组织行为学第四章

4.2影响领导效果的因素分析

第4章领导理论4.1领导者与领导集体4.3领导者角色及其未来趋势150

4.1领导者与领导集体1.领导者杰克.威尔奇：领导是一种能将其想做的事或其发展设想成一种远见，并能使其他人理解、采纳这种远见，以推动这种远见成为成功的、现实的人。李.艾柯克（前克莱斯勒总裁）：有效的领导能够依次集中注意力于三个P上，即People、Productivity、Profits。151领导是指指挥、鼓励部门为实现目标而努力的过程。

领导者必须要有追随者领导者拥有影响追随者的能力领导的目的是通过影响部下达到组织的目标1522.领导与管理的区别

时间范围不同：管理的计划与预算过程趋向于短期的时间范围，侧重风险的排除和合理性；领导过程中对经营方向的拟定，更侧重于更长的时间范围，敢冒一定风险的战略及人的价值。

解决问题方式不同：管理行为的解决问题侧重于抑制、控制和预见制；领导的激励侧重于授权、扩展，并不时创造出惊喜来激发群众的积极性。153

功能不同：管理是为了维持秩序，挑选合适的人担任工作，领导能带来有用的变革，使整个群体朝目标推进。

处理的问题不同：管理侧重于处理复杂的问题，领导主要处理变化的问题。

要达到组织的最佳效果，领导与管理具有同等的重要性。1543.领导者类型：马克斯.韦伯的“三种类型”：超凡魅力的领导者（又称卡里斯马）世袭性或传统性领导者法理型领导者1554.被领导者类型孟子根据人格对下属的划分：

第一级下属：盛德的下属。其人格高尚、身心端正、为所应为、万事顺成。

第二级下属：行道的下属。其求尽天理、注意出处；竭忠尽力、辅助有方。“良禽择木而栖，志士择人而事”。

第三级下属：安定的下属。其尽忠职守、恪尽己力；安定团结，安分守己。

第四级下属：容悦的下属。其逢迎献媚、极力讨好；一味顺从，唯求宠悦。158

5.年龄与智力的定量关系年龄智力1591.特质理论

2.行为理论

4.权变理论

5.领袖魅力的领导理论4.2影响领导效果的因素分析

3.管理方格论160品质重要程度1.监督能力(A)

2.事业心、职业成就(M)3.智力(A)4.自我实现欲(M)5.自信(P)6.决断能力(P)7.冒险(M)8.人际关系(P)9.首创精神(A)10.不慕财富(M)11.对权利的追求(M)12.成熟(P)13.男性化或女性化(P)1007664636261544734201050(非常重要)(中等重要)(最不重要)领导者个人特征价值表1633.诚实与正直领导者通过其真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系。1.进取心2.领导愿望区分领导者与非领导者的六项特质领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望。他们进取心强，精力充沛，对自身所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神。领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，表现为乐于承担责任。1611.特质理论6.工作相关知识有效的领导对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平，广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。4.自信5.智慧续前表:下属觉得领导者从没缺乏过自信，领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。领导者需要具有足够的智慧来决策、整理和解释大量的信息；并能确立目标、解决问题和作出正确的决策。1621642.行为理论费德勒的LPC问

卷快乐友善拒绝有益不热情紧张疏远冷漠合作助人无聊好争自信高效郁闷开放87654321876543211234567887654321123456781234567812345678123456788765432187654321123456781234567887654321876543211234567887654321不快乐不友善接纳无益热情轻松亲密热心不合作敌意有趣融洽犹豫低效开朗防备1653.权变理论领导者-成员关系任务结构职位权利类型工作绩效好差有利中等不利任务取向关系取向费德勒模型的发现ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ高好好好好差差差差高高高低低低低强弱强强强弱弱弱高166167小组讨论题3：怎样处理企业内有能力无愿望的核心员工？什么是核心员工核心员工掌握核心业务控制关键资源对企业产生深远影响拥有专门技术核心员工特点具有专门的知识和技能，在工作上具有较强的自主性追求自我价值的实现，有很强的学习意愿较高的专业忠诚度和较低的企业忠诚度成就欲望强烈，接受有挑战的工作自由选择企业流动加快，频繁跳槽市场上人才稀缺，竞争激烈损害企业利益，核心技术外流对专业的忠诚度要高于对企业的忠诚度核心员工危机症状2005年7月，微软前全球副总裁李开复离开工作多年的微软，出任互联网搜索巨头Google的全球副总裁及中国区总裁。李开复是语音识别领域的大师级人物，主导着微软自然人机界面的研发。同时李也是微软亚洲研究院的创始人，创办五年之后便使得这个基础科学研究机构被麻省理工学院《技术评论》杂志誉为“世界最火热的实验室”。李开复的离去，将给微软在中国发展战略带来重创，甚至影响其全球的发展规划。李开复出走李开复是一个“理想主义”的科学家和技术开发者，他在很多场合都表达了自己的理想：希望在一个宽松的环境尽可能地开发对人类有用的创新技术，而且这种技术要让尽可能多的人受益，并希望用自己的学识和经验来影响和教导年轻人。李开复曾经表示不会离开微软，如果有一天他真的离开的话，那只有两个可能：去做更有影响力的事情；退休全力帮助中国的学生。显然，极度崇尚技术、以整理全球信息为己任的Google正如日中天，同时，李开复主导建立Google中国研究工程院的项目使他不用退休就可以达成全部的愿望。对公司现有薪酬和福利水平不满意公司缺少良好发展前景缺少培训和自我发展空间重视外部引进、轻视内部培养使用重视短期效益、轻视对跳槽人员管理核心员工危机原因选择合适员工制定合理薪酬制度重视员工培训

提供良好工作环境

建立和谐企业文化

规划职业生涯

做好离职员工管理核心员工危机应对:基本策略上海波特曼里嘉酒店在招聘员工时，使用一个叫作优质选拔程序（qualityselectionprocess）的工具，衡量每一位应聘者的价值观和态度时候符合公司的文化，如果应聘者的得分不在公司的标准范围内，即使教育背景或工作履历再好，也不会被聘用。诺和诺德（中国）公司在新员工入职后，对新员工各个方面尤其是价值观方面进行严格的培训。培训结束后会进行严格的考试，如果成绩不能符合公司的要求，公司仍然不会录用。1选择合适员工股票期权在实施中一般向核心员工倾斜，国内著名企业华为有限公司，其股本结构为：

30%的优秀员工持股，

40%的骨干员工有比例持股，

10~20%的低级员工适当持股。2制定合理薪酬制度与同行相比，南非电力公司ESKOM配电部门的员工更可能体会到他们所获得的培训不仅能更好帮助他们完成眼下的工作。与一般公司相比，ESKOM的员工:经常地与自己的经历或职业发展咨询师讨论培训问题。公司每年花在每个员工身上的培训费高达1,165美元。3重视员工培训广告公司Wieden+Kennedy（为耐克策划“JustDoIt”广告而闻名），为公司的创意团队，提供了有利于激发创意火花的工作环境:邀请专业设计师、作家、舞蹈家和行为艺术家来与其员工共享工作空间，以加强公司的创作氛围。将总部设在一个有许多画廊、剧院和以设计为导向的零售店（如家具店）的社区内。将员工分成4个小组，30个员工相互为邻，并鼓励他们参与创意竞赛。提供了诸如咖啡吧、篮球场和各种休闲区域等便利设施。4提供良好工作环境微软良好的作环境使大批创新型人才期望在微软长期地干下去。

企业文化是:员工可以不考虑级别公开发表任何意见而不必担心遭到处罚的环境。扁平化的组织架构、开放民主的工作作风使每一个有才华的人都会有机会实现把自己的成果融入产品去影响千千万万人。各级主管争做“开明”的领导。主管只为下属提供工作方向，而不必事事躬亲。因此领导对下属的工作是“引导”，而不是“控制”。倡导“鼓励冒险”的文化。在经费上，只要你向公司负责人地解释清楚这笔支出的必要性，公司从不设投资的上限。对于失败，只要勇于承认，换一个方向继续开发，也不会遭到什么非议。5建立和谐企业文化传统职业生涯路径定义：指员工在组织中从特定工作转换到下一个更高级工作的垂直向上发展。前提：前一项工作是下一项更高级工作的重要准备。优点：简单明确。不足：不确定性（组织与个人）。6规划职业生涯网络职业生涯路径定义：指垂直的工作序列与一系列水平的发展机会。前提：在特定职级中，经验具有可交换性，而且在晋升到较高职级之前有必要扩展员工的经验。。优点：垂直与水平机会减少员工被锁死在特定工作。不足：向员工清楚解释职业发展路径较困难。横向技能路径定义：公司内职业横向转换。优点：给予员工重新恢复活力和发现新挑战机会。双轨职业生涯路径定义：员工有选择担任职能幕僚职务或升任管理职务的自由。优点：用于鼓励和各领域专业人员，增加其专业知识，对组织有所贡献。高级行政层级中级行政层级初级行政层级新人新人高级管理者中级管理者低级管理者专家高级专业中级专业初级专业员工发展双通道员工单一发展通道员工多通道发展规划MU公司职业发展通道划分通道及类别类别性质典型岗位行政管理管理类工作有总体的目标和宽泛的标准、流程与方法，工作灵活度很高，工作结果是对企业经营的影响，不同能力的管理者对结果影响的差异性较为显著和深远。部门经理个人贡献者专业类工作有总体的目标和宽泛的标准、流程与方法，工作灵活度较高，工作活动不单一，工作结果对本专业领域，甚至相信几个专业领域的影响，不同能力的员工对结果影响的差异较为显著。飞行技术管理飞行航务人力资源管理技术类工作有明确的操作标准、规范、流程与方法，工作活动较单一，工作结果通常按工作任务进行审核。工作结果是对本专业领域的影响，不同能力的员工对结果影响的差异性较为明显。飞机维修计量检测服务类工作有明确的操作标准、规范、流程与方法，工作活动较单一，工作结果是对本专业领域的影响，不同能力的员工对结果影响的差异性一般。客运值机售票服务出纳操作类操作类岗位工作性质特点是工作有明确的操作标准、规范、流程与方法和具体的工作步骤，工作活动单一。工作结果是只对本工作领域的影响，结果的不同主要体现于熟练程度。清结工装卸工MU公司职业生涯规划发展方向公司层管理者-业务单位、部门管理者-分部管理者-专业团队负责人-非专业团队负责人--专家级-资深级-高级-中级-初级行政管理通道个人贡献者通道纵向发展横向发展斜向发展员工职业发展管理图公司高层和各部门经理直接上司职业生涯委员会人力资源部门职业生涯指导顾问平级同事家庭成员员工个人直接下级外部专家公司内部公司外部评估制定政策负责实施保证发展机会验证能力进步平等的建议支持，理解建议，协助商讨职业发展台湾应用材料公司是最大的半导体制程设备与服务供应商，名列全球前五百大公司之一。根据VLSIResearch调查，至2004年已经连续十四年位居全球第一半导体设备供应商。台湾应用材料总部在新竹科学园区，林口与台南设有营业及服务据点，目前拥有员工六百人。台湾应用材料公司强调员工个人成长需要配合公司的发展，而该公司使用的职涯发展计划称之为“个人发展计划”（individualdevelopmentplan,IDP），组织内的职涯发展制度是为了组织的目标，而非完全以个人为出发点，因此在推行此计划时，以职能为基础拟定公司所需要的才能群组，并在此范围内提供各种不同的训练课程与工作轮调机会等，使员工有机会发扬自我投入的方向和着力点，运用自身的潜力和企业的资源，帮助员工做未来的职涯规划。台湾应用材料公司的个人发展计划是以“才能发展模型”为基础。个人发展计划所采用之架构是由台湾应用材料美国总公司和一家在人力资源领域颇负盛名的顾问公司PDI（PersonalDecisionsInc.）所共同发展出来。以台湾应用材料公司之价值观为主轴，并配合许多现有模式的内容如潜能评估指标等，发展出“才能发展模型”。然而各分公司有不同的特色和属性，为配合其需求，依各地分公司的特殊属性加以适度调整。台湾应用材料公司制定出十项才能群组，包括变革管理、认知思考/解决问题、沟通、客户导向、全球经营展望、人力资源管理、领导、个人效率、专案管理及团队精神建立等能力。

案例：台湾应用材料公司（AMT）目前个人发展计划的实施对象有两大类，一为该公司中三十六职等以上的所有人员，包括主管和非主管；另一类三十六职等以下，但是过去绩效表现良好的员工。该公司执行个人发展的基本架构如图所示。案例：台湾应用材料公司（AMT）的个人发展计划员工自我评估双向技能评估个人发展计划教育训练工作指派自我学习内部训练课程外部企管顾问公司课程大学管理进修课程工作轮调临时指派任务小组专案指定阅读参加演讲、展览多媒体自我教学首先利用公司内部所发展出的双向技能评估表找出所需加强的能力。双向技能评估表是同主管和员工共同完成的，每一个才能群组分成能力和重要性两个，由低到高给予1-5的评分。能力是针对员工目前的状况，由主管和员工分别评比；重要性是针对工作职务上的需要，亦由主管和员工分别评比。能力代表员工的现状，而重要性则是目标，两者得分的差距代表未来在工作所应该努力的部分。个人自我评估主要的目的在于协助员工职涯发展的目标，藉由引导员工详细描述个人优势、工作兴趣和激励因素，订出短、中、长期职涯规划及自身对职涯发展的承诺。参考个人自我评估及双向技能评估之结果，由员工和主管共同确认员工专长和发展需要，并从十人才能群组中挑选三个作为员工当年度的发展目标，并完成本年度之个人发展计划和行动方案。行动方案有三种方式：教育训练、工作指派及自我学习。教育训练包括公司内的训练课程、外部企管顾问公司的课程及大学的管理进修课程，只要与十大才能群组有关的课程，都可以透过公司内部程序申请，经由主管的核准即可参加。工作指派的实质内容包括工作轮调、专案指派、导师制（mentor）及工作教导，提供员工发展的机会。自我学习则包括专业知识书籍阅读、参加演讲或展览活动以及运用多媒体自我教学等方式。台湾应用材料公司的个人发展计划提供进修发展的机会，而进修发展是员工与经理共同的责任，员工必须了解自己尚待发展之处，经理人则须全力支持并分享其实际经验。而以才能发展导向为基准的发展架构，正可带来许多有利员工成长的好处，同时在职涯讨论与晋升决策中，个人发展计划也是一个非常有用的模式。案例：台湾应用材料公司（AMT）的个人发展计划台湾应用材料公司的个人发展计划有何优点？在台湾应用材料公司的个人发展计划中，员工个人及主管各自需要担负何种责任？案例讨论题4：

退休准备上海沪北供电所的“后职业生涯管理”

自行创业定义：通过接受挑战和自动自发，达到控制部分或全部职业生涯的行为。优点：满足优秀员工的创业动机，有助企业发展。早期宏基所走的路是从台湾科技人自行创业，到集团触角多元化、进入各种不同零组件的生产领域，及至最后的重整、分割及合并等，这些都曾经是成功的新典范。“内部创业”一词源自美国，宏基虽然并没有完全成功，但是也有些成效，许多高科技公司仿效宏基内部创业的模式，也因此影响了整个台湾企业的发展。宏基的作法跟美国企业不同，宏基并非靠“股权”来掌控，而是靠“人”来掌握。内部创业的新事业独立之后，宏基把持股慢慢降至51%以下，希望他们能够独立，为自己的利益着想，不要靠宏基来掌控。而这些新事业领导阶层出身自宏基，接受过宏基的训练，大大提高了经营新事业的成功机会，透过人而成功地发展新事业。宏基的内部创业模式是由宏基栽培出专业人才，征求这些人才同意后，由这些人成立一间新的公司。宏基内部创业的形成主要是由总公司的总经理和副总经理组成具创业精神的团队，召开会议决议是否成立新公司。这个经营团队要会用人、心胸开阔、了解企业的内在人才且极具说服力，能以热情说服相关人才参与计划，团队对于有助实践理念的想法都可以接受，不受任何约束。此经营团队亦可透过网络，将各个不同位置的人才结合在一起，并可藉由网络提高组织的弹性。案例：宏基的内部创业模式（一）当团队决定成立子公司后，即着手进行成立公司的各项事宜，在公司创立初期，总公司提供全额资金，待第一次增资后，才慢慢由员工认股，这个由员工认股的方式，形成宏基相关特殊的企业文化，员工愿意为了自己的股票而努力工作。子公司成立时，总公司会发挥在产业中领导厂商的地位，提供子公司所需资金、公司制度、软硬件系统、人才培训与移转、人脉网络的建构与拓展、市场发展与公司信誉等的实质帮助。以集团内的建基为例，建基为了让员工能创造自己的舞台，鼓励以内部创业的方式，推动包括零部件、电子商务、网络及通路等事业，并且不排除在公司内成立各种“子集团”。例如网站部分，就采用网络部门自己去开设网站的劳动方式，如果劳动成功有独立的必要，便会为该部门开放劳动的舞台。这种模式给予事业经理人创业的宽广空间，激励员工为自己的事业打拼。对已有二十年历史的宏基而言，不断提出创业，无非是希望公司永远保持创业精神与危机意识，也希望藉此理清公司更长远的阶段性目标。同时，趁此提醒公司员工，距离全世界第一流的公司尚有一大段路要努力，还不能懈怠。案例：宏基的内部创业模式（二）安捷伦（Agilent）公司的故事

2001年10月，已于3周前接到解聘书的员工谢里尔·韦斯，在正式离职前的最后一天晚上仍在加班，直到9点半才依依不舍地离开了办公室。2002年1月31日，人力资源总监卢开宇开会到晚上8点钟，回到办公室时发现一位第二天就将正式离职的员工一直在等他。她将手里的一束鲜花递给卢：“今天是我在这里的最后一天，我很感谢你为我们所做的一切。”6离职员工管理战略制衡——人才储备核心能力传递——交档控制诚信约束——声誉管理提高离职成本——竟业管理防范措施注重知识产权及相关法律做好离职前谈话长远心态看待离职立足长远的心态看待离职麦肯锡咨询公司的“麦肯锡校友录”Bain公司的前雇员关系数据库做好离职前谈话诚恳听取对公司的看法和建议摩托罗拉的跳槽员工能学到更多的知识，欢迎他们再回来

总裁领导生命周期理论领导者经验的长短与企业业绩高低之间存在一种抛物线相关关系。在此基础上，1991年美国哥伦比亚大学的Hambick和Fukutomi对总裁任职期间领导能力的变化规律及其原因进行了分析。168总裁领导生命周期的五个阶段任职兴趣高高中高中高但下降中低，下降权力弱；上升中；上升中；上升强；上升非常强；失控主要变化因素和阶段受命上任探索改革形成风格全面强化僵化阻碍认知模式的刚性中强或弱或强中强强且上升非常强职务知识知之甚少但上升很快大体熟悉；中速上升非常熟悉；缓慢上升非常熟悉；缓慢上升非常熟悉；缓慢上升信息源宽窄来源广，未经过滤来源广，信息过滤产生依赖少数信息源；信息过滤现象加剧依赖少数信息源；信息高度过滤非常少的信息源；高度过滤的信息169总裁领导生命周期的五个阶段任职兴趣高高中高中高但下降中低，下降权力弱；上升中；上升中；上升强；上升非常强；失控主要变化因素和阶段受命上任探索改革形成风格全面强化僵化阻碍认知模式的刚性中强或弱或强中强强且上升非常强职务知识知之甚少但上升很快大体熟悉；中速上升非常熟悉；缓慢上升非常熟悉；缓慢上升非常熟悉；缓慢上升信息源宽窄来源广，未经过滤来源广，信息过滤产生依赖少数信息源；信息过滤现象加剧依赖少数信息源；信息高度过滤非常少的信息源；高度过滤的信息经营业绩磨合期上升期成熟期衰退期国企经营者任职生命周期各阶段示意图T170主要变化因素和阶段磨合期上升期成熟期衰退期独占型利益集团尚未形成与其他利益集团保持分利状态不愿再于其他利益集团分利完全形成路径依赖对旧路径依赖最大新路径依赖慢慢形成新路径依赖完全形成路径依赖根深蒂固企业内部寻租行为很弱逐渐上升加剧，排他性行为出现非常突出机会主义行为自我抑制开始出现，监督不力问题开始出现严重，监督力量形同虚设最为严重，监督力量失去作用退出障碍较小，继任者的威胁最可信慢慢增大，开始不易被替代较大达到最大潜在利润的内部化产生创新利润继续保持达到较高的水平，出现平台缓慢国企经营者任职生命周期各阶段表现特征171国企经营者任职生命周期“拐点”判断1、路径依赖比较明显，企业内部成员拘泥于现状，工作程序教条化，制度创新活动基本消失；2、国企经营者不担心继任者的威胁；3、国企经营者“圈子”形成，企业内部寻租行为和排他性行为公开化，民主气氛较淡，沟通渠道不畅；4、国企经营者独占型利益集团形成，企业中次利益集团数目较多，分利要求开始公开化；5、国企经营者的经营活动透明度下降，有意隐瞒企业信息，监督机制受制于经营者；6、企业经营业绩已经在较高水平上保持一段时间不再上升，并有相对持续下降的趋势。

这6个特征是相互联系的，第1-5项是“拐点”出现的充分条件，第6项是必要条件，也是前5项特征的一个总的表现结果。172判断国企经营者任职生命周期“拐点”指标体系设计1）业绩指标设计国企经管者考核指标体系基础考核指标模块辅助考核指标模块特殊业绩考核指标模块利润总额、销售额、净资产收益率、资本保值增值率等研发投入率、市场占有率、研发增长率、研发目标完成率等净资产收益率、总资产周转率、资产负债率、销售（营业）增长率、成本费用利润率、不良资产比率、资产损失比率、流动比率、总资产增长率、流动资产周转率、应收帐款周转率、存货周转率、产品销售率、总资产利润率、总资产贡献率、人均利润率、全员劳动生产率、销售目标完成率、利税增长率、利润目标完成率等国企经营者考核指标体系1732）评议指标设计评议指标模块领导班子基本素质基础管理水平在岗员工素质状况行业或区域影响力企业经营发展策略长期发展能力技术开发与人才激励政策174最佳任职时间确定福布斯杂志所调查的任职时间分布703年以下4-14年15年以上0102030405060任职时间段152065分布概率（%）175中国企业家杂志所调查