第7章收购和重组战略

1战略管理

(概念和案例)

第二部分：战略行动:战略制定第七章:收购与重组战略3第七章；收购与重组战略概况；六大方面了解企业在全球经济中将收购作为竞争手段的普遍性企业通过收购战略来取得竞争优势的原因企业用收购战略来取得竞争优势的过程中所面临的七个主要问题能够提升企业竞争力的收购所具有的性质重组战略及其常见的几种形式不同类型重组战略所带来的短期和长期效果4合并、收购和接管合并merge两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合从而产生更强的竞争优势。1997年美国最大的两家飞机制造公司波音与麦道公司合并,涉及金额140亿美元;优酷和土豆合并收购acquisition一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效利用其核心竞争力的目的。接管takeover收购战略的一种特殊类型，被收购公司并非出于自愿。恶意接管:被接管公司不愿意的被目标公司所收购。

收购的种类(1)----横向收购

收购的种类(1)----横向收购

1．同属于一个产业或行业，生产或销售同类产品的企业之间发生的收购行为。实质上，横向收购是两个或两个以上生产或销售相同、相似产品的公司间的收购，其目的在于消除竞争，扩大市场份额，增加收购公司的垄断实力或形成规模效应。

2011年4月18日雀巢宣布入境收购银鹭60%股权后，12月6日又以17亿美元收购国内糖果老大徐福记60%股权，与以往可口可乐收购汇源、娃哈哈与达能合作等被商务部驳回不同，此次交易顺利获批，成为今年中国食品饮料行业并购交易规模最大的一起案例。雀巢此次收购徐福记，意在徐福记在国内拥有的潜在市场份额，加上糖果行业本身利润较高的特点，会使得雀巢在中国市场的利润大幅提升，同时也会进一步压缩行业内其它企业的生存空间，加速行业内竞争。

收购的种类(2)----纵向收购纵向收购是指生产过程或经营环节紧密相关的公司之间的收购行为。纵向收购是处于生产同一产品、不同生产阶段的公司间的收购，收购双方往往是原材料供应者或产成品购买者，所以，对彼此的生产状况比较熟悉，有利于收购后的相互融合。制造商可选择的一体化战略

后向一体化横向一体化前向一体化维修与售后服务营销信息运输分销分部副产品制造商互补产品竞争产品机器供应产品或工艺的研究开发机器生产运输零部件供应原材料供应零部件原材料生产收购的种类(3)----混合收购混合收购又称复合收购，是指生产和经营彼此没有关联的产品或服务的公司之间的收购行为。2011年11月7日，平安集团旗下平安信托以底价51.09亿元击败竞争对手海航集团，购得上海家化集团的100%股权，交易完成后将结束其国有背景。年初以来，国内日化企业龙头上海家化集团的改制引发了多方关注，淡马锡、凯雷、鼎晖、弘毅、中信资本、复星及海航等境内外金融与产业资本争相展开接触，使其成为今年最受瞩目的并购交易。最终，平安以未来5年投资20亿元完善产业链建设、通过自身现有渠道提供支援的承诺，击败了报价溢价高达6亿、但近年因频繁收购造成资金链紧张的海航集团。收购完成后，平安将在其擅长的金融方面为家化提供保险、银行信贷、债券融资等支持，同时家化可以和平安共享其客户资源和品牌渠道，促进家化品牌高端业务的发展。

9实施收购的原因1.增强市场影响力市场力量来源的方式市场力量通常都来自于企业的规模以及其所拥有的能够在市场上竞争的资源和能力10实施收购的原因(N=7)续

2.越过市场进入壁垒跨国界收购:不同国家的公司之间的收购行为3.降低新产品开发成本和加快进入市场的速度谷歌以125亿美元买下摩托罗拉移动，希望得到其1.7万项既有专利。

4.比开发新产品风险更小5.实现多元化

6.重构企业的竞争力范围7.学习和发展新的能力11阻碍收购获得成功的因素(N=7)1.整合的困难2.对收购对象的评估不够充分3.巨额或非正常水平的债务垃圾债券:向投资者借钱并允诺支付高额回报来实现风险性收购12阻碍收购获得成功的因素(N=7)4.难以形成协效应协同效应:资源连接在一起比单独使用更有价值当两个公司用不同的方式工作时通过收购战略发展竞争优势，竞争对手难以竞争和模仿

独有的协同效应:收购双方的资产通过联合和整合所产生的能力和核心竞争力是其中任何一家公司与其他公司整合所达不到的。13阻碍收购获得成功的因素(N=7)5.过度多元化多元化公司必须处理多元化信息一系列多元化后业务的扩展会使经理们更多的依赖于财务指标而不是战略调控来评估业务部门的表现14阻碍收购获得成功的因素(N=7)6.经理们过度关注收购涉及的工作寻求各种收购对象完成有效的尽职调查工作准备谈判收购完成后，管理整合程序收购双方在收购活动中会花费大量的时间和精力来构建公司的战略竞争力(例如认真考虑公司的目标以及董事会成员和外部利益相关者的沟通)短期视角和高风险源于管理者的目标15阻碍收购获得成功的因素(N=7)7.公司过于庞大官僚式控制制度化的监管机制，行为准则和相关政策，通常被用来保证跨部门之间的相互一致。实现可预测性和降低成本可能会超过规模经济和额外市场力量所带来的效益规模扩大会导致更多的官僚式控制控制方式会形成标准化的规章制度和公司政策企业创新性减少16有效的收购互补性的资产或资源善意的收购行为为收购双方的整合提供了便利有效的尽职调查工作(财务，文化和人力资源.)创新性灵活性和适应性成功收购的特征

特性结果互补性的资产或资源通过保持优势取得高协作和竞争优势

善意的收购行为迅速有效的整合;较低的费用收购方认真选择评价目标公司购得互补性公司,且避免超额支付

收购方有宽松的财务状况较易以低成本获得融资被收购方保持中低程度的负债低融资成本、低风险和避免高负债

一贯持续的重点关注研发创新在市场上保持长期竞争优势具有变化管理的经验、灵活快速有效的整合为达到协同效应提供便利18重组公司对其业务架构或财务体系进行改变的战略三种重组战略1.精简减少了公司的雇员有时甚至是运营部门但它并没有改变公司业务组合的成分2.收缩剥离，分离或者其他一些削减公司非核心业务的方法3.杠杆收购(LBOs)19重组三种重组战略3.杠杆收购(LBOs)–

一方为了将公司私有化而买下公司全部资产的一种重组战略公司收缩战线，战略性的专注于核心产业杠杆收购的三种方式管理层收购职工收购公司整体收购

导致收购的原因保护公司不受反复无常的金融市场的影响允许业