新能源及综合智慧能源EPC项目“四化”管理

新能源及综合智慧能源EPC项目“四化”

管理

2022年10月

目录

前言3

实施背景.............................

成果的内涵和做法.....................................5

取得的实施效果.......................................12

新能源及综合智慧能源EPC项目“四化”管理

创新成果报告

一、前言

贵州西能电力建设有限公司(以下简称“西能公司”)成立于2002

年，是国家电投集团贵州金元股份有限公司全资子公司，公司具备电力工

程施工总承包三级资质，电力工程、建筑监理乙级资质，承装、修、试三

级。主要从事工程建设管理、电力工程总承包、工程监理、电站服务、电

力生产运营的委托经营管理及技术咨询、技术服务等工作。

西能公司自2017年开始，公司主营业务由传统的电力工程建设管理

转型为新能源、综合综合智慧能源EPC项目总承包及电站服务。

二、实施背景

1、创新背景

EPC(EngineeringProcurementConstruction)总承包模式是指总

承包商受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、

试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常在合同总价条件下，时其所

承包工程的安全、质量、进度和投资负责，是国家重点推行的项目建设模

式。

EPC总承包模式涵盖从设计开始的整个建设内容，对建设项目而言有

利于充分发挥设计的主导作用；有利于克服设计采购施工相互制约和相互

脱节的矛盾，有利于工程各环节的有效衔接；有利于明确参建各方的责任

义务。

对于EPC总承包商而言，EPC模式意味着更高收益的同时也意味着更

高的风险，由于EPC项目一般情况下标的额较大，一旦风险成立，对EPC

心竞争力。

3、创新实施过程简述

西能公司2018年提出“四化”管理构想，结合以往EPC总承包项目

管理经验，组织技术和管理骨干，于2019年6月完成“四化”管理体系

建立。2019年7月，贵州省首个百万光伏基地——贵州金元威宁百万光

伏基地(一期)获批立项，总计17个项目，总装机规模99万千瓦,西能

公司承接其中双营、水塘、梅花山3个光伏项目，装机规模15万千瓦，

以此3个项目开展“四化”管理试点应用。根据应用情况于2020年6月

完成修编完善，随后在公司承接的新能源、综合智慧能源EPC总承包项目

中全面推广应用。

三、内涵和做法

(-)“四化”管理的含义

为满足EPC总承包工作管理需要，确保西能公司EPC总承包业务在快

速发展过程中组织严密、管理到位、职责清晰、流程科学、口寸限明确，对

EPC总承包业务推行“模块化、规范化、标注化、清单化”管理。

“模块化”：即统筹EPC总承包项目各阶段的安全、进度、质量、造

价、合同、信息、党建、财务等管理工作，对其具体管理控制进行模块化

的系统设计，各EPC总承包项目根据项目业主管理要求和特点进行快速取

舍选用。

“规范化”；即规范EPC总承包项目管理涉及的所有管理业务工作流

程，调整公司内部相应ERP和0A管理程序，适应新能源、综合智慧能源

行业快速发展、快速建设的需要。

“标准化”：即明确EPC总承包项目管理各阶段、各项工作管理重点

的最低工作标准和最低管理要求，确保全公司EPC总承包项目全周期整体

管理水平一致，体现公司管理软实力。

“清单化”：即制定EPC总承包项目具体管理过程中所必须落实的工

作要求清单，将各项管理工作要实现的目的表格化、要素化、清单化，让

全公司各项目部形成统一有序的管理信息。

（二）“四化”管理的主要做法

1、“四化”管理的总体架构

“四化”管理总体架构按时间、内容两个维度进行设计，纵向以时间

为轴，将EPC项目从承接项目开始到项目验收移交的全过程，分为项目前

期、实施、竣工三个主要阶段进行重点管控：横向以内容为轴，就各个管

理阶段的“四控两管一协调”等管理内容进行策划和明确，按管理层级分

别制定程序文件、管理制度、范本文件（作业指导书）等，通过建立西能

公司的“四化”管理体系，对四化管理内容和标准进行固化和统一，最后

形成实施性操作手册，在公司工程板块全面应用。

2、项目前期阶段管理重点

“四化”管理的项目前期阶段，主要包括初步设计、施工图设计、施

工策划及准备等工作。

如果不重视研究或者深度不够时，将会导致工程项目的风险增大，失

败率高；资源分配不合理；合同费用超支过高；工程项目经济效益差等不

良后果。前期工作准备的越充分，以后的工作越顺利，就能为项目的实施

开创一个良好的开端；反之，以后的工作越艰难，甚至无法进行。

（1）高度重视前期介入，创新开展“前期三查”管理

新能源和综合智慧能源项目有“短、平、快”的行业特点，加上国家

政策及行业窗口期影响，决定了其可研阶段工作质量较为粗糙，方案论证

不够充分，送出方案审查等工作普遍滞后，为工程推进带来极大隐患，这

些问题都需在施工准备和施工阶段消化解决，问题严重时甚至可能因此给

项目带来颠覆性影响（比如：送出系统可研方案不符合现场实际，需要重

新论证项目送出系统方案等），对EPC阶段的施工组织和投资控制影响极

大。

为此，EPC总承包商必须想方设法对项目业主前期工作的深度、准确

性、风险性进行深入仔细的分析，对现场施工条件和周边资源进行复核和

调查，对施工组织进行科学合理的安排，对潜在风险进行预判并在EPC

前期阶段就制定好针对性的预控措施。

“四化”管理强调必须高度重视EPC工程的前期介入工作。要求须从

投标阶段开始，对项目业主提供的前期工作成果进行深度研判，有目的的

针对性开展后续工作。为此，“四化”管理要求每个EPC总承包项目前期

阶段严格执行“三查”管理，即在项目前期阶段组织工程技术人员深入开

展工地调查、施工调查、前期文件审查，公司职能部门和项目部按照“三

查”要求认真研究项目特点、施工条件、技术经济指标等项目要素，分析

潜在管理和经营风险，形成专题调（审）查报告供投标和管理决策参考,

指导编制项目管理策划和施工组织设计等纲领性管理文件，确定项目投标

和管理策略。

（2）提高设计工作质量，创新开展“设计战略合作”管理

EPC模式的承包范围一般包含初步设计、施工图设计、竣工图设计等

工作。对于以建设管理（或施工）为主的EPC总承包商，需要寻求专业设

计单位合作（采取专业分包或联营体模式）。在此合作模式下的EPC项目，

由于设计单位处于从属地位，其工作出发点更多以提供合格设计产品、确

保工程安全为主，项目成本控制和设计优化一般不是其首要工作重点。

国内外相关资料研究表明：在项目决策正确的前提下，初步设计阶段

对工程造价影响程度约75%〜95%；技术设计阶段对工程造价影响程度约

为3596—7596；施工图设计阶段对工程造价影响程度约为25%〜35虬设计

阶段对工程造价的影响不言而喻。所以，总承包商必须做好设计管理工作,

改善其从属地位，调动设计单位开展设计优化的积极性，设计管理措施的

有效性决定了设计工作质量的高低，直接影响工程建设成本和顺利推进。

为此，“四化”管理对设计管理模式进行了大胆创新，将传统的设计

分包管理升级为设计战略合作管理。一是根据公司潜在'忆务状况，提前公

开招标遴选各行业优质设计单位，签订长期战略合作协议，每年根据合作

情况适时补充调整；二是根据行业发展情况，制定具体设计优化激励措施,

提升设计人员优化积极性，在满足业主使用功能前提下，因地制宜优化设

计方案；三是实行技术原则审查制，提高各阶段设计深度，促进设计路线

与管理决策高效融合；四是加强设计过程管理，改善设计服务质量，最大

限度避免设计与施工的脱节，实现设计与施工管理的有机结合；五是设计

变更分级管理，制定详细的变更处理程序，严格控制设计变更。

（3）科学制定项目管理“专题策划”，创新开展“高标准开工”条

件核查

新能源、综合智慧能源项目建设周期短，一般6个月左右。要按期实

现投产目标，必须对EPC项目管理全过程实行科学合理的项目管理总体策

划。通过项目管理策划过程，使项目管理所有人员清楚在项目实施过程中

的各时间段要“做什么”、“怎么做”、“谁来做”、“达到什么效果”，使项

目管理在实施过程中目标明确、界面清晰、管理程序的衔接忙而有序，大

大提高工作效率。

EPC项目管理总体策划的主要工作内容：根据公司的规定和合同要求,

明确项目工作范围和标段划分，制定施工和设备物资采购招标计划，制定

项目安全、质量、造价、进度等各项控制目标，确定项目资源配置计划,

编制施工组织设计和一级总进度计划，编制发布项目主要管理制度等，用

以指导项目管理全过程。

为此，“四化”管理提出：一是按照项目规模和合同要求，对项目投

标、质量、安全、施工、达标投产、党建等进行专题策划，指导项目投标

和项目管理实施；二是创新实施“高标准开工”条件核查，通过对施工准

备工作进行详细流程设计，对EPC项目开工条件及标准(技术准备、招标

采购、生产准备、资金准备、各项专题策划等)进行高标准要求并清单化

识别，项目部必须对照清单完成；三是对施工准备阶段各项工作及输出文

件进行标准化管理，对于共性管理要求由公司统一形成标准化文件，大幅

提高工作效率，减少项目工作量；四是由公司职能部门对开工条件进行逐

项核查，不满足高标准要求不得开工，并对项目部提出考核。

3、项目施工阶段管理重点

“四化”管理的项目实施阶段指从工程开工到机组72小时满负荷试

运完成，期间根据设计图纸要求，按照安全、质量、进度、投资目标，组

织完成项目所有系统和外部条件的建筑和安装施工、设备和系统调试、整

套试运及生产准备工作。

(1)严格施工过程控制，创新开展“清单化+工具化"QHSE管理

EPC模式是建设工程管理模式(CM)和设计的完美结合，其关键在于

依赖优良的总包商及标准化的过程控制与程序。

新能源、综合智慧能源项目施工点多面广，EPC总承包项目施工管理

任务繁重，采取传统管理方式难以将“四大控制”等诸多管理工作完全落

实到位。为此，须针对EPC总承包项目管理特点，对传统工程建设管理模

式进行改进，在确保工程管理可控在控前提下，对项目管理内容、要求、

标准等加以整合和简化，确保产品各项性能满足项目业主要求。

“四化”管理将EPC项目管理内容进行梳理和调整，根据公司现有管

理体系进行系统整合，结合集团公司十大QHSE管理工具将管理内容、要

求、标准等管理工作一体化、清单化，项目部只需“按图索骥”开展日常

管理工作，即保证EPC项目管理工作的有效落地，乂大幅降低项目管理人

员工作量。

（2）进度计划分级控制，创新开展“内控工期”目标管理

EPC项目管理内容复杂，涉及土地、手续、资源、组织等多个环节,

每一个环节都可能对工程总进度造成重大影响；EPC项目资源投入巨大,

一旦工程发生延期，将给项目带来巨额索赔，大幅增加施工成本。必须对

EPC项目的进度进行严格控制。

对工程进度造成影响的主要有外部施工条件（如：土地、手续等）、

资源投入、设备物资采购及供货、现场施工组织等因素，进度控制必须对

以上重点因素进行严格管控。

针对以上管理要素和潜在风险点，“四化”管理从管理目标、管理手

段、执行落实三方面进行控制：一是根据合同工期，结合项目规模、难易

程度制定公司“内部考核工期”，以此作为项目经营管理目标，由项目部

与公司签订目标责任书全面落实；二是对EPC总承包项目进度计划分四级

管理，各级进度计划均由项目部采用P3/P6软件编制，一、二级进度计划

由公司审批或备案，三、四级进度计划由项3部负责审批。项目部根据现

场实际情况采取有效措施动态调整二、三、四级项目进度计划（一级进度

计划非重大工程变更不得调整）；三是明确各级项目施工进度计划深度和

配套文件，对限制条件进行重点分析，制定针对性措施进行管理；四是加

强进度管理人员培训，严格按照PDCA程序进行进度动态控制，确保工程

总体目标实现。

4、项目竣工阶段管理重点

“四化”管理的项目竣工阶段指机组完成整套启动72小时满负荷试

验（或合同约定移交条件）移交生产后，配合生产单位组织并完成机组性

能试验和达标投产检杳，完成工程档案和技术资料编制和移交，完成竣工

结算的阶段。

（1）强化工程档案管理，创新开展“专业组”档案管理

EPC总承包项目一旦进入正常施工阶段，各道工序流水作业，现场进

展迅速，每天完成工程量、检验批数量多，工程资料受各种影响往往不能

及时形成，从而影响竣工阶段整体进度。

制约工程档案不能按时形成的主要原因有：一是档案管理体系的不健

全，人员投入不足或水平不高；二是技术管理缺失或弱化，工程项目划分

失当或资料形成不规范造成重复返工；三是工程成本管理需要，合同双方

存在争议，短期无法达成一致。

“四化”管理将工程档案管理作为竣工阶段的管理重点，一是完善档

案管理体系，创新档案管理模式，成立公司级”档案管理专业组”，定期

对各EPC总承包项目工程档案管理情况进行跟踪检查，提出整改意见，督

促项目部进行专项整改，促进工程档案管理工作与工程建设的同步推进;

二是强化技术管理，实行技术负责人制，由技术负责人结合新能源和综合

智慧能源项目特点对工程档案体系进行整体设计，项目部按照整体设计进

行工程档案管理，过程中加强各方沟通，在工程建设过程中及时形成工程

档案。

（2）强化工程结算管理，创新开展“竣工结算策划”管理

工程竣工结算直接关系到建设单位和EPC总承包商的切身利益。作为

投资控制最后一个主要环节，在工程项目完成的既定前提下实现利润最大

化，是EPC工程竣工阶段的管理重点。

竣工结算是集技术与经济为一体的工作。其工作的顺利开展主要取决

于资料完整性、现场签证规范性、签证依据准确性、费控水员水平等因素。

为此，“四化”管理一是高度重视工程竣工结算管理，在工程建设末

期编制EPC工程“竣工结算专项策划”，结合项目实际情况超前制定竣工

结算策略，并对竣工结算洽商过程中可能出现的问题进行推演，做到查漏

补缺;二是公司职能部门和项目部联合办公，深入分析各项技术经济资料,

编制科学合理的竣工结算。

四、取得的效果

西能公司自2019年开始实行“四化”管理以来，新能源、综合智慧

能源EPC总承包项目“四控两管一协调”工作均有序开展，管理水平显著

提升，项目施工成本持续下降，项目利润显著提高，圆满完成了公司的各

项经营管理目标。西能公司承接的新能源EPC总承包项目在贵州省工会组

织的2020年光伏项目助力脱贫攻坚专项劳动竞赛中也取得了优异成绩，

先后荣获“贵州省五一劳动奖状”、“贵州省五一劳动奖章”、“贵州省工

人先锋号”等荣誉。西能公司“四化”管理的成功经验在系统内、外被项

目业主多次推荐使用，可以在类似项目、企业管理中广泛推广应用。

1、经济技术指标大幅改善，项目利润率显著提升

(1)通过详尽的“三查”和“专题策划”，指导确定EPC项目技术路

线和管理策略；通过“设计战略合作”，开展高质量的设计管理，大力实

施设计优化。西能公司承建的EPC工程项目各项经济技术指标逐年持续下

降，比如：威宁百万光伏基地二期项目较一期项目平均单位用地指标降幅

达到16.7%；高低压及直流电缆平均单位用量降幅达到22.3%；支架单位

用钢量降幅达14.4%o

(2)通过项目前期、施工、竣工阶段的“四化”创新管理，西能公

司承接的EPC项目建设成本大幅下降，利润显著提升。新能源山地光伏项

目场站建安成本降幅达7.3%,毛利润增幅达45机综合智慧能源项目由于

尚无技术参数完全一致项目，仅从管理效率方面进行对比，暂未做经济指

标分析。

(3)自“四化”管理实行以来，西能公司共计承接新能源EPC项目

290MWp,共计增加毛利润约2610万元。其中2020后承接新能源EPC项目

140MWp,增加毛利润约1260万元。

2、项目管理水平明显提高，管理成效显著

自“四化”管理实行以来，西能公司承接的新能源和综合智慧能源

EPC项目较实行“四化管理”前的管理效率明显提高：

(1)通过“专题策划”管理，2020年威宁二期光伏13个施工标段

招标文件7天编制完成，创公司同类项目最快纪录。

(2)通过“高标准开工”核查管理，西能公司承接的EPC工程项目

施工准备工作(技术、资源、施工、设备物资采购等)均在1个月内完成，

获业主好评。

(3)通过“清单化+工具化"QHSE管理”,严格执行过程控制,西能

公司承接的EPC项目QIISE管理可控在控，尤其是威宁百万光伏基地EPC

项目在贵州省组织的劳动专项竞赛评比中成绩优异，获质量监督专家高度

评价，并作为示范项目在全基地进行推介。

(4)通过“专项策划”和“内控工期”管理，西能公司承接的EPC

项目合同工期履约率10096,获业主好评。2019年，威宁百万光伏基地一

期17个项目建设过程中，西能公司承建的三个项目创下“首个送出工程

全线贯通、首个光伏区具备并网条件、首个光伏项目并网发电、首个项目

全容量投产、首个项目验收移交”的“六个第一”佳绩；2020年威宁百

万光伏基地二期13个项目建设过程中，西能公司承接的EPC项目再次创

下“首个送出工程全线贯通、首个光伏区土建完工、首个光伏项目并网发

电的“三个第一”佳绩。

（5）通过“档案专业组”和“竣工结算专项策划”管理，西能公司

EPC项目竣工资料全部在项目全容量投产后2个月内移交业主，竣工结算

同步完成编制上报，实现了工程的圆满收关。

（另外该成果获贵州省电力行业2020年度企业管理现代化创新成

果获优秀奖。）

评审