第二章-咨询的基本原理(jian)

第二章咨询的基本原理1咨询的概念体系2咨询系统的构成3咨询的性质4咨询业务的类型5管理咨询的程序咨询和管理咨询是人类一项古老而又崭新的活动根据《圣经》记载，希伯莱人的领袖摩西（公元前1300年）之岳父亚斯罗是世界上第一位著名的管理顾问。正是根据亚斯罗的建议，摩西运用管理的“例外原则”建立了一个包括“十夫长”、“五十夫长”、“百夫长”和“千夫长”等职位在内的较为有序的部族组织结构，圣经中还有人类文字记录中最早对咨询意义作出的说明：“不先商议，所谋无效；谋士众多，所谋乃成”。儒家学说创始人孔丘（公元前552——479）是人类历史上将文化、教育和咨询联系起来的第一人，其毕生的工作是教育、培养学生和向当政者提供咨询。《孙子兵法》的作者孙武（公元前六世纪）最初在吴国的职位就相当于现代的战略计划（STRATEGYPLANNING）顾问，他是战略管理的古代奠基人，也是世界上较早的管理顾问。据史书记载，春秋战国时期（公元770——221）四大贵族孟尝君、平原君、春申君、信陵君每家都蓄有名为“养士”或“食客”，达到成百上千人规模的顾问团。历代皇帝在宫廷中设置了“谏臣”、“谏议大夫”的职位，各级官吏用自己的俸禄延请各自的“师爷”，这些谏臣和师爷按照现代标准可以定位为向各级管理者提供咨询意见的“内部顾问”（INTERNALCONSULTANTS）。只要你有财产需要保护只要你有权利需要行使只要你有目标要去实现

1咨询的概念体系1.1管理咨询的一般定义1.2管理咨询的概念内涵1.3管理咨询形式的演变1.4不同视角看管理咨询1.5环境重新塑造管理咨询1.1管理咨询的一般定义针对有关的管理问题提供独立的建议和帮助。它一般包括确定和考察相关的问题以及/或者机会，推荐合适的行动方案，并且为所提出的建议提供帮助。

——英国管理咨询协会（MCA）合格的独立人员或者人员小组为企业，公益组织或其他事业提供有关服务，确定和考察有关政策，组织和程序方法的问题，推荐合适的行动方案，并且为所提出的建议提供帮助。

——（英）管理顾问协会关于咨询的若干观点管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关问题，推荐解决这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。

——L.GveinerandR.Metzger.《管理咨询》1983

管理咨询是“由独立的合格的个人或数人在鉴别和调查关于政策，机构，程序和方法中所提供的一项服务工作。他们提出采取适当的行动的建议，并协助执行这些建议。

——英国管理咨询研究所关于咨询的若干观点对现营的事业实行确实的诊断，进而在对经营环境之变化，确立现行事业的基本方针与有关未来的事业结构的方法，然后根据方针来厘定计划并确实执行。

——美国哈佛《企业管理百科全书》所谓经营诊断，是指调查企业的实际经营状态，诊断经营方面的问题，提出具体的改善建议，或者在此基础上对改善建议的落实给予指导。

——日本经营学家占部都美《经营学辞典》关于咨询的若干观点由独立的和外部的专职人员，或组成咨询公司的一群人员，为了一定的费用而提供的服务，他们帮助经理分析和诊断管理和经营中的问题。

——美国管理咨询公司协会《管理百科全书》管理咨询是帮助企业和企业家，通过解决管理和经营问题，鉴别和抓住机会，强化学习和实施变革以实现企业目标的一种独立的，专业性的服务。

——国内学者的观点管理咨询定义:美国咨询管理工程师协会(ACME)：

管理咨询是由训练有素和经验丰富的人们所提供的一种专业服务，帮助主管人员（经理）辨识和解决社会中各类单位的管理和作业问题；对这些问题提供和推荐切实可行的解决方案；并在必要时帮助实施。这一专业服务聚焦于改进这些单位的管理、作业和经济实绩。管理咨询国家协会欧洲联合会(FEACO)

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管理咨询是一种有关帮助解决管理问题的独立的顾问服务，典型地包括辨识和调查问题或机会，推荐恰当的行动方案，以及帮助实施这些方案。管理咨询协会国际联合会(ICMCI)

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管理咨询是一种对客户所提供的有关管理过程的顾问和帮助服务。

管理咨询的存在价值源于企业的需求及对咨询产品价值的认知。（1）新经济时代市场规则的变化与企业的咨询需求——企业持续的竞争优势的获取

全球化一体化

信息网络化

知识与创新

组织变革与速度

市场竞争环境的急剧变迁企业咨询需求

（2）企业的可持续性发展与咨询需求企业和企业家在经营管理中必然存在着有限的理性和有限的有限的知识信息，也就必然需要外脑支持；企业核心专长与核心竞争力的培育，越来越依赖智力资本的优势。（人力资本、客户资本、结构资本）

（3）企业的成长阶段中的持续转型及成功的跨越陷阱与咨询需求。企业家与企业对成功的超越需要外脑提供知识智慧性服务，需要借助外力持续不断的变革与创新。咨询需求战略组织与人力资源营销PMSIT项目可研培训1国营企业改制2民营企业二次创业3外资企业本地化解决之道：建立战略与实施操作系统

中国还没有形成职业经理阶层，众多企业靠经验管理，而不是靠科学管理。因此，咨询师不仅要做管理的设计者，还要做指导者。医生设计师教练员诊断企业管理问题设计科学的咨询方案辅导企业推动实施

1.2咨询的概念内涵

从咨询活动的过程和目标的角度论述从信息交流的角度论述从咨询服务性质与功能的角度论述从咨询研究角度论述管理咨询的核心要点产品服务：知识与智慧产品与服务

问题——方案——辅导实施合格的、独立的专业人员或组织（外脑）服务对象：企业与企业家、政府机构、公共服务部门、非营利组织机构、事业单位咨询的本质是服务合格的、独立的专业人员或组织以创造性的知识和智慧产品与职业服务去满足客户的需求。关键点：创造性智力活动、知识形态的商品；契约关系：咨询委托者、咨询受托者和咨询契约关系三个要素；市场行为：咨询的经营性产业性质，不是简单交易关系，而是基于客户价值的长期合作伙伴关系；互动；问题导向；咨询报告与方案；为客户和自身创造价值。不同视角看咨询企业看咨询——肯定－否定－否定之否定

视咨询机构为“神灵”、“救世主”视咨询机构为“江湖郎中”比较中立地看待咨询机构政府看咨询——平淡就是永恒

比较客观，不依赖，认为咨询机构仅仅是一个参谋机构咨询机构看咨询——回归真我

定位于企业的外部“参谋”、外部“信息集成机构”和外部“危机提醒者”环境重新塑造咨询咨询的本质是服务信息、知识、人才鼎立咨询系统、专业、高智能－树立咨询机构辉煌形象创新－咨询为企业创造价值的源泉咨询凌驾于“点子”、策划和顾问顾问不是经理顾问就是在某一职位上能对个人/某一团体或组织产生影响,但并不能直接影响执行和实施计划的人.一旦实施了直接影响,那么他充当的就是经理的角色.咨询顾问VS授权经理（客户）管理咨询作为职业或行业的地位是脆弱的没有一个明确界定的公认的学科基础;没有明晰的知识体;75%的工作由建议构成,象临时雇佣人员的工作;客户并不单单依赖于咨询人员的知识,有的客户本身知识很渊博;咨询问题的处理没有排他性,其他领域也参与进来;职业认证还不普及,职业发展的文化氛围不浓.

管理咨询的存在价值源于企业的自然发展需求及对咨询产品价值的认同。管理咨询在企业竞争中的作用⑴管理咨询参与企业竞争的必要性

企业管理一般包括三个层面：第一个层面是管理理论，第二个层面是管理实践，第三个层面就是管理技术。管理咨询是连接管理理论与管理实践的桥梁和纽带，是管理理论转化为管理实践的重要途径之一。

⑵管理咨询在企业竞争中的作用

①诊断企业存在问题。②解决企业管理难题。③提升企业运营效率。④培养职业经理人。⑤促进管理科学发展。⑥参与企业竞争能力再造。

a.确定企业竞争力再造的问题。

b.确定企业再造的主体。

c.确定企业竞争能力再造的三个步骤

公司A:上海一家中外合资企业,总经理是美国人,麻省理工学院的MBA，具有几十年的管理经验,其手下也是一批职业经理。照理说，企业碰到的各种管理问题他们似乎都有能力解决，但该公司每年都要化大量预算请管理顾问来公司进行诊断、咨询及培训。原因：专业分工、降低成本的需要（管理已经变得越来越职业化和专业化，一个企业所需的咨询服务一般是阶段性的，一个优秀的专业咨询公司，有着对不同地区、不同领域的企业进行咨询的丰富经验）

公司B：广东某上市公司是一家家电企业，在国内市场占据着较前的位置，现在迫切希望开拓欧美市场，以充分发挥自身的成本优势。但是企业对欧美市场的消费者的购买行为、分销渠道、市场竞争现状知之甚少，公司B决定聘请咨询公司为企业市场战略的制定提供咨询服务。

原因：利用专业优势解决问题，利用外部资源力量（企业在发展过程中缺乏某种关键的知识和技能，而专业咨询公司出于市场竞争的考虑，始终关注科技和管理领域最前沿的变化，咨询使企业员工有机会接触当前国际上最西那金的管理技能）

公司C：该公司的一位人力资源经理说：人力资源管理的重要性正成为大家的共识，但推行人力资源管理体系时，总是举步维艰。另外，我们很难在决策时，完全屏弃个人感情色彩，在所有敏感问题上都做到直言不讳。

原因：借助外力，推动企业内部管理改革（咨询公司的建议比较客观、公正，往往能带来对企业发展有利的新观念）公司A、B、C寻找咨询公司的动机

为了适应市场竞争的需要为了进行管理调整的需要在决定高附加值项目的决策中发挥重要作用是实现产品差异化和缩短与顾客距离的手段管理咨询能为企业带来什么?产品升级价值差异化最初产品增值服务客户化竞争优势图1：企业发展产品演化价值低边际贡献高竞争高边际贡献低竞争图2：咨询活动对于企业发展的贡献咨询产品价值划分从图中可以同时看到两个发展方向：一方面，随着咨询公司的成长成熟，咨询工作趋于标准化产品化；另一方面，新型咨询公司并不满足于提供标准产品和服务，他们希望通过提供附加值更高、更加个性化的综合管理咨询来丰富咨询产品和服务。商品我们能提供比你更好的解决方案知识我们能为你的问题提供答案问题我们一起界定问题是第一步低价值：可操作的优秀策略中等价值：技术上的优秀策略高价值：为客户量身定做的策略完成客户选择向外部转包的工作咨询顾问拥有客户所不具备的知识和能力客户高度信任咨询工作传统咨询公司新兴咨询公司内部咨询顾问的优势：成本有效性，贴近组织的业务，建议可信，能力在组织内部得到保持聘用外部咨询顾问的原因：企业家的眼睛：看老板所看不到的现象执行各种复杂困难任务的手：做老板想做却没能力做的事企业家的外脑：向老板没时间想的问题企业家的嘴巴：说老板不能说的话，替企业家把想说却不能说的话说出来管理咨询顾问作为独立的、合格的专业人员向客户提供以下职业服务：识别和调查设计战略、政策、市场、组织、程序和方法等方面的问题通过实地调查和分析，明确表达适当行动的建议，同时适当关注管理和商业的其他问题同客户讨论，与客户就最合适的行动方针达成一致意见帮助客户执行这些建议咨询价值的若干观点是为客户提供完整的咨询方案还是要对咨询最终结果负责，咨询是否要为最终结果负责。咨询的实施差距：许多咨询方案就是因为实施差距而不能达到应有的效果，实施差距是限制咨询价值的最大障碍。咨询方案的执行与效果取决于客户执行方案的意愿与客户执行方案的能力咨询模式的基点

——客户价值与专业能力无论采用何种咨询模式与方法，管理咨询的出发点是客户，回归点也是客户，即管理咨询源于客户需求，归于客户价值。因此，如何正确地认识客户需求、贴近客户，并最终为客户创造价值、带来利益，是管理咨询的最高价值观。咨询公司是否要对咨询的结果负责？咨询公司是否要参与方案的实施？（不同的咨询理念导致不同的咨询程序与方法）管理咨询的使命，角色以及解决的问题信息资料收集诊断与解决问题咨询服务与指导实施使命：为客户提供有价值的服务主要活动角色解决问题1、资料收集与研究：收集行业信息，研究行业标竿2、问题研究与讨论明确成功要素，文化特点，核心价值与常见到困惑1、诊断与问题界定：界定与明确核心问题确定解决问题思路和方法2、咨询服务与报告撰写报告，专业研讨与讲演1、咨询与培训宣讲咨询报告，说服客户接受报告方案，客户培训与咨询评估2、后期服务在线支持，后期跟踪现场辅导研究员，商人，老师分析员，医生，专家监工，裁判，协调员战略，文化，制度机制，成功要素利润，价值链核心关键，问题角度思路，方法，体系制度，人际关系，认识认识，方法，技能、统一，系统，提高价值观：1、客户利益高于公司利益2、讲实话3、只做客户需要的，并自己专业的两种不同的咨询观：要参与与不参与实施，是否对最终结果负责经典咨询观点传统咨询模式：咨询顾问负责制定出最优的可行方案并开发出最好的工具，而客户则负责使用工具并实施方案，以产生改进效益。麦肯锡经验：麦肯锡的创始人麦肯锡先生受咨询实施所累，临死时给麦肯锡（也给整个咨询界）留下一个规则：“不要深入客户实施过程”项目的最终结果是由客户将咨询方案付诸实施，实施的最终责任在于客户，不是咨询顾问。

理由：1，企业内在矛盾关系复杂，存在许多潜规则，咨询师没有“深潜”和相当长度的时间积累，很难真实体会到问题的实质和方案实施的艰巨性。2，方案实施的成败是由多方面因素构成的，它可能是因为咨询方案欠缺水准，也可能是因为客户员工的强烈抵制。如果零距离接触失败了，尽管可能是由于客户员工的不配合而导致管理改造流产，咨询公司却无论如何脱不了干系，毕竟咨询方案是由咨询公司负责实施的。3，咨询师过度参与实施往往成为“借刀杀人者”，当客户公司人员职位调整和变更时，咨询公司后期项目丢掉的风险加大。4，咨询实施的费用预算难以界定一旦陷入项目实施，一方面咨询师洗不干净牌，另一方面项目效益不佳。5，对实施的最终难以衡量也难以负责。麦肯锡的价值观：实事求是如果做不到，就承认做不到如果承诺了，就一定要做到——（美）拉寒尔《麦肯锡卓越工作方法》p.3咨询顾问角色美世提供内容、方法、分析，及建议；客户提供内情和信息，并参与解决方案的开发；“我们为你们做”系统的设计系统的沟通“我们与你们一起做”客户将迄今努力中的所得付诸实践，并在将来进行管理“你们领导后续工作”客户角色客户与咨询顾问的角色现代高绩效咨询观点现代咨询模式：不仅提供方案，同时负责实施，以保证对客户产生持续的价值。高绩效咨询的三个标准：

1，让客户认可的创新性解决方案；

2，通过采用解决方案，客户获得了可度量的业绩与行为改进；

3，客户具有能力保持这种改进。《高绩效咨询》作者罗伯特·谢弗的核心观点是：要对咨询的结果负责，咨询方案要明显改进客户业绩。传统咨询的最大问题是咨询的实施差距，许多咨询方案就是因为实施差距而达不到应有的效果。罗兰·贝格的观点：为保证咨询的最佳效果，咨询顾问要参与方案实施的全过程，咨询公司的使命是以增强客户长期竞争优势，提高其创利能力，辅助客户成长壮大为宗旨。所以不仅帮企业做成功方案，更要帮企业去实施。可以让客户看到咨询的真正价值。科尔尼的使命：帮助世界一流公司取得并保持竞争优势，赢得意义深远的实质性成果。科尔尼公司的观点：科尔尼是一个问题驱动型公司，科尔尼坚持为客户的实施提供帮助。“我们是拥有全方位服务能力、创造高价值的管理咨询顾问。这意味着，我们所做的远不止于帮助客户明确其战略目标，同时还帮助他们实施其战略目标。”贝恩公司的创始人威廉·贝恩(William

Bain)认为咨询公司并非仅局限于提供建议与方案，还应进一步帮助客户实施建议和方案。贝恩公司在每个行业中仅与一家公司密切合作，提倡与客户建立长期联系的“关系咨询法”，以便帮助客户实施该公司制订的策略。贝恩认为，咨询公司向客户提供的应该是基于经验为其击败竞争对手和争取更多回报率的服务。贝恩的业务并不局限于任何单一的传统产业，而是从众多行业和商业模式中揭示出独到的观点；客户从该公司得到的永远是最佳的成效，而不只是一份研究报告。

2咨询系统的构成Addison-Wesley出版公司在《Consultation－AhandbookforindividualandOrganizationDevelopment》第二版中提供了一个描述咨询方、委托方、咨询课题三方关系的由100个单元构成的咨询系统图。该图从行为学的角度，解析了构成咨询活动的因素及其形成的相互关系。TheoryPrinciplesPrescriptiveConfrontationCatalyticAcceptantLargersocialsystemsOrganizationIntergroupGroupIndividualPower/AuthorityMorale/CohesionNorms/StandardsGoals/Objectives

垂直边为咨询方进行咨询的方式。图中的理论原则，有关指令规定，冲突，催化（促进），采纳等即为咨询（介入）方式。斜边为委托方，即寻求咨询的客户，图中指定了大型社会团体、组织、团体之间、个人等。水平边为咨询课题，包括了不同客户方产生的多元化问题。如权力与权威、士气与内聚力、标准与规范、目标等。咨询各方的相互关系咨询方与委托方之间的供需关系咨询方与委托方的经济关系（合同、生产者、产品）咨询机构与咨询管理机构的调控关系咨询者与决策者的非赢利关系系统论的角度：反馈输出输入客户环境咨询人员咨询设施咨询信息咨询程序咨询服务

3咨询的性质

3.1咨询的软科学属性

研究对象的复杂性和广泛性研究方式的综合性和跨学科性研究成果的政策性

3.2咨询的其他属性知识性（分析、消化、提升）信息性（开发、加工、传递、决策）综合性（整体性）独立性（客观性、科学性）预测性（决策的超前研究）价值性（知识形态的商品）辅助性（建议、参考）市场性（合同、竞争）

4咨询业务的类型4.1政策咨询4.2管理咨询4.3工程咨询4.4技术咨询4.5专业咨询4.6网络咨询4.1政策咨询又称综合咨询或决策咨询：全局、战略、综合政府系统内部的政策规划机构（依附性）就重大政策问题调查、可行性研究、预测，规划和提供方案在广泛调查研究的基础上，主动向决策者提出政策建议协助决策者对政策方案进行研究、评估、论证和方案选择为政策方案设计可选择的具体实施计划就有关政策问题，向决策者提供咨询意见政策决策科学化的标志

政府系统外部的政策规划机构（独立性）国家经营或主要由国家直接资助的各种研究机构独立的咨询研究机构大学的研究所

4.2管理咨询管理咨询以客户组织的经营管理为主体，提出各种优化方案，供领导决策时参考。管理咨询的目的是从根本上提高组织的素质，改善组织的经营管理和运作机制，增强组织系统对待定环境的动态适应能力和竞争能力，提高组织的经济社会效益，保证组织的持续稳定发展。发展战略咨询生产管理咨询人事管理咨询市场调查咨询商务咨询财务咨询组织设计咨询企业文化咨询经济与环境研究咨询（公共管理咨询）互联网条件下发展起来的各种咨询

4.3工程咨询投资机会研究可行性研究（技术、经济）项目设计和工程实施投标和招标中国国际工程咨询公司

4.4技术咨询有关新技术、新工艺流程、新材料、新产品、新设备等方面的研制、开发、设计和应用技术引进和进口设备的消化、吸收、提高和创新提高劳动生产率解决三废治理资源开发、原材料的应用研究以职工技协为主，与技术公关、技术改造或新产品开发等结合4.5专业咨询这类咨询业务涉及社会、经济中的各种具体问题。专业面狭窄，专业性强。如会计咨询，住宅咨询，旅游指导，诉讼案件咨询，信息咨询等。4.6网上咨询服务的发展趋势利用信息技术，在网上调查收集数据，电子商务咨询，利用网络技术解答客户问题开展网络时代企业发展问题诊断采用新技术，如数据挖掘等提高咨询服务质量走咨询形式多样化、功能多元化的道路开辟涉外咨询，咨询机构间国际合作（即时性）5企业管理咨询程序咨询委托方选择管理咨询机构的程序组建项目小组，并指派项目负责人确定咨询项目选择管理咨询机构与管理咨询机构初步交涉谈判和签订合同管理咨询机构的业务流程咨询项目的联系洽谈提出项目建议书签订咨询合同正式咨询提交咨询报告方案的实施及后继跟踪服务管理咨询程序和方法业务洽谈诊断实施指导方案设计初步洽谈签订咨询合同商务洽谈展示项目建议书拟定项目建议书预备调查实施效果评估诊断结果确认诊断报告拟定诊断过程方案修改和完善改善方案设计指导制定实施计划重点环节的辅导改善方案汇报确认改善方案研讨进行相关培训诊断准备1、预咨询阶段预咨询阶段即咨询启动阶段，与客户进行初步接触，了解委托任务的大致内容，与客户共同界定问题，提交项目建议书，并签订咨询合同。2、调研分析阶段进驻客户企业，全面、细致地了解企业，并对企业外部市场环境进行广泛、缜密的调研分析，重新审视企业委托的咨询问题，进而提交诊断报告。3、方案设计阶段在明确问题表象，问题成因的基础上，分析研究、拟订解决方案。经与客户商讨、沟通，提交项目咨询报告。4、辅助实施阶段辅助实施是咨询过程中极为重要的一环。包括培训客户的员工，向其介绍实施阶段的工作内容和操作要点，与客户共同监督实施过程中组织的反应和环境的变化，以及协助客户克服实施过程中遇到的各种困难，甚至涉及对方案的重新调整。5、信息反馈项目建议书项目建议书是提交给客户的第一个重要文件，往往带有咨询服务销售的目的。项目建议书的质量在很大程度上决定了客户对咨询公司的取舍，咨询公司应该对项目建议书给予高度的重视。项目建议书的长度、格式以及复杂程度可以根据需要而改变。项目建议书大致应包括以下内容：客户咨询背景和经营状况分析,咨询项目的内容及目标,研究方法,日程安排,咨询人员的配置,咨询费用的初步估算

项目建议书实例介绍新华信管理咨询项目建议书上海跃然企业管理者咨询项目建议书咨询合同咨询合同是指咨询课题的委托者和承接者双方经过协商，确认咨询项目而签订的具有法律效力的文件。咨询合同的三种主要形式是口头协议、信函协议和书面合同。咨询公司都有自己规定的合同标准格式，咨询合同的条款一般应包括：签约各方、任务的范围、工作成果及报告、咨询顾问方及客户的投入、收费及支出、结帐和付款程序、专业责任、成果归属、义务、使用分包商、终止和修订、违约责任及赔偿方法、仲裁、签字和日期等内容。技术咨询合同示例正式咨询正式咨询是管理咨询活动的实质性工作阶段，在上述工作的基础上，围绕咨询课题展开深入调查，灵活有效地利用管理咨询的各种科学方法，分析问题产生的原因，探讨解决问题的办法。正式咨询包括深入调查、分析资料和拟定改善方案三个方面的工作。咨询报告1咨询报告是咨询活动的阶段性成果，涉及面广，其中有经济活动分析报告、市场预测报告、信息综合分析报告、方案优化报告、可行性研究报告等。咨询报告的格式一般包括标题、正文和结尾三个部分。报告标题应力求做到简单明了，标明报告的研究对象，有时还需对报告的时间范围、空间范围等相关事项进行限定。

咨询报告2正文部分是报告的核心，首先提出问题，介绍研究对象的基本情况，包括项目背景、研究目标等，然后说明调查研究的过程，获取资料的来源，以及资料的可信度，并在此基础上展开系统的分析，最后陈述报告的结论，或者提出意见和建议。结尾部分要标明调查分析的参与人员、报告的作者以及参考文献，列出难以在报告主体中反映的材料，或者需要补充说明的问题，例如可以将数字、图表、参考术语等支持材料作为附件或附录，放在报告的结尾部分，也可以在附录中解释所采用的调查方式和分析技术。咨询报告的要求咨询报告是智慧型产品，它必须符合以下几个方面的要求：咨询顾问必须是在正确地了解行业趋势的基础上为企业制定方案。报告必须准确抓住客户委托咨询的核心问题，分析客户现有能力和目标能力之间的差距，并根据客户现状制定一个积极稳妥的过渡方案，让客户一步步的趋近目标；咨询报告必须符合规范，咨询顾问必须对报告的结构进行精心的设计和构思，正确而简洁地陈述观点，适当地运用图形图表，使报告易于阅读和理解。制定咨询报告的工作流程由资深人士担任项目负责人，对项目进度和成果进行高度监控。对项目中出现的各种问题和影响因素，项目组及时组织内部讨论，对咨询的主要问题及结论达成共识。