第10章-供应链管理

第十章供应链管理10.1供应链及供应链管理

10.2供应链系统设计

10.3供应链管理下的物流管理

10.4供应链管理下的库存管理

10.5供应链管理环境下的采购管理

10.6供应商管理10.7服务供应链管理供应链管理产生的背景⑴外部环境的变化。全球经济一体化已经成为新世纪国际经济发展的一个主要趋势，这给企业带来了难得的机遇和严峻的挑战，企业面临着不断急剧变化的市场需求及缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力。⑵内部生存的需要。企业经营环境的变化，使得原来各个分散的企业逐渐意识到，要在激烈的市场竞争中生存下来，必须与其他企业建立一种战略伙伴关系，实现优势互补，发挥各企业的核心能力，并且在跨企业的集成管理模式下，使各个企业能够统一协调起来，才能够适应新的环境变化。

21世纪，企业间的竞争将转变为供应链之间的竞争！

10.1供应链管理思想的提出

环境进入90年代以后，随着科学技术的飞速进步，企业之间的竞争加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化，使得需求不确定性大大加强。“3C”是带来市场需求多样性与不确定性的根源，也是促使企业不断提高自身竞争能力的外在压力。为了摆脱困境，企业采取了许多先进的技术，如CAD、CAM、FMS、JIT、MRPII等，虽取得一定成效，但在灵活性、响应性方面没有太大改观。供应链管理（SCM）是横向思维的热门话题之一。传统管理模式

传统管理模式：企业出于管理和控制上的目的，对与产品制造有关的活动和资源一直是采取自行投资或兼并的“纵向一体化”的模式。纵向一体化（VerticalIntegration）：某核心企业与其他为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有权关系。纵向一体化的战略在相对稳定的市场环境中是有效的，但在竞争日益激烈，顾客需求不断变化的局势下，不仅无法实现目的，而且加重了企业的负担，增大企业面临的风险。供应链管理思想的提出与发展

供应链管理还没有一个统一的定义。本书认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链管理的基本思想就是“横向一体化”，即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业成了一种水平关系，形象地称为“横向一体化”。供应链(SupplyChain)供应链：是指为了满足客户的需求，在从原材料到最终产品的整个过程中，在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、价值流以及工作流覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程进行计划、组织、协调与控制，寻求建立产、供、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，以最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化。2001年，我国发布实施的《物流术语》国家标准（GB/T18354-2001）。供应链的定义：生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提供给最终用户的上游或下游企业，所形成的网络结构。供应链管理的定义：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。

供应链(SupplyChain)核心企业供应商供应商的供应商分销商用户物流信息流资金流供应链管理与传统物流的区别：(1)供应链管理分析问题的角度不同（整体）(2)供应链管理强调和依赖战略管理。(3)供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，更侧重于供应链成员企业间接口物流活动的管理优化，这也是供应链管理的利润空间所在。1）供应链管理是物流运作管理的扩展供应链管理要求企业从仅关注优化物流活动，转到关注优化所有的企业职能，包括需求管理、市场营销和销售、制造、财务和物流，将这些活动紧密地集成起来，以实现在产品设计、制造、分销、顾客服务、成本管理以及增值服务等方面的重大突破。2）供应链管理是物流一体化管理的延伸通过信息技术和通信技术的应用，将整个供应链连接在一起，企业将视他们自己和他们的贸易伙伴为一个扩展企业，从而形成一种创造市场价值的全新方法。3）供应链管理是物流管理的新战略(4)供应链管理具有更高的目标，更注重组织之间的关系管理，通过合作和联盟等关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。(5)供应链管理作为一种新的管理思想，是对整个供应链中各参与组织、部门之间的物流、信息流与资金流进行计划、协调和控制等，其目的是通过优化提高所有相关的过程的速度和确定性，最大化所有相关过程的净增加值，提高组织的运作效率和效益。成本最小化、提高服务水平、缩短提前期、整体利润最大化等目标供应链管理的主要思想1、“纵向一体化”转向“横向一体化”“纵向一体化”：基于所有权关系的模式，是“大而全”、“小而全”的企业经营模式；“横向一体化”，企业横向集成外部相关企业的资源，形成优势互补的战略联盟，形成了以核心竞争力为基础的集成化功能网络结构，提高核心竞争力。2、开发核心竞争能力企业把内部的智力和资源集中在有核心竞争优势的活动上，将剩余的其他业务活动移交给在该业务上有优势的专业公司来弥补自身的不足，从而使整个供应链具有竞争优势。3、需求驱动基于需求驱动原理的供给链运作模式是一种逆向拉动运作模式，反映的是经营理念从“以生产为中心”向“以顾客为中心”的转变。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生的，而且在供应链的运作过程中，需求时供应链中信息流、物流、资金流运作的驱动源。4、关注新型的企业关系传统企业关系是买卖关系、竞争关系。而供应链管理是追求各企业“多赢”的结果。合作关系具有两层涵义，一是合作，二是共享。合作原理认为，由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，因而企业要想在竞争中获胜，就必须将有限的资源集中在核心业务上。共享原理认为，实施供给链合作关系意味着治理思想与方法的共享、资源的共享、市场机会的共享、信息的共享、先进技术的共享以及风险的共担。5、快速响应的观念着市场竞争的不断加剧，经济活动的节奏也越来越快，用户在时间方面的要求也越来越高。面对市场全球化的趋势及激烈的市场竞争，快速响应产生的目的是使企业在无法预测的持续、快速变化的环境中生存、发展并扩大竞争优势，强调通过联合来赢得竞争。6、同步协同运作供给链是由不同企业组成的功能网络，发挥供应链最佳的效能的关键就在于供给链上各节点企业之间的能否有好的、同步的业务协同运作。可以把供应链（SupplyChain）理解成是用“过程观”对企业活动的一种描述，即企业从最初获取原材料到转换成最终产品、直至交付给最终用户的供应链，是由若干“供”—“需”环节有序链接的过程组成。每一个“过程”我们都强调它的有效性、增值性。7、动态重构原理供给链是动态的、可重构的。供给链是在一定的时期内、针对某一市场机会、为了适应某一市场需求而形成的，具有一定的生命周期。从发展趋势上看，组建基于供应链的虚拟企业将是供应链动态快速重构的核心内容。将供应链的战略目标作为企业组织机构调整的出发点，根据供应链的战略目标来进行组织重构，各节点企业职能机构向扁平化、网络化发展。虚拟企业（VirtualEnterprise，简称VE）是指企业间在不涉及所有权的前提下，为赢得某一市场机遇，由若干企业结集起来而形成的网络化、分布式、非永久性的企业动态联盟。8、以现代网络信息技术为支撑高度集成的网络信息系统式供应链运行的技术基础。供应链中的信息流按照信息的性质大致可以分为以下几类：(1)决策信息流：生产计划决策、人事决策、成本决策等(2)监控信息流：质量体系等(3)物流信息流：原材料，中间品，制成品等(4)交易信息流：销售，订货等10.2供应链系统设计

典型结构

一般所指的供应链系统，是站在一个核心企业的角度来看的，图10－1是这种供应链的典型结构。供应链是一个网状的“链”，简称“网链”，网链上有一个核心企业，以核心企业为中心，上、下游各有若干节点企业。最初的供应商顾客/最终顾客3－N层的供应商3-N层的客户121n21n1n212nnn1n211n132n核心企业核心企业供应链中的成员企业3－最初的供应商第二层的供应商第一层的供应商第一层用户第二层用户3－n层用户图10－1：供应链系统的分层结构供应链系统的设计，就是要建立以一个重要的企业为核心、联盟上游企业和下游企业的协调系统。要想提高供应链管理的运作绩效，除了要有一个高效的运行机制外，建立一个优化的供应链系统也是极为重要的一环。供应链系统的设计问题供应链系统设计构建应注意

供应链设计与环境因素的考虑

一方面考虑供应链的运行环境（地区、政治、文化、经济等因素）；另一方面要考虑未来环境的变化对实施供应链的影响。供应链设计与企业再造工程供应链设计与先进制造模式的关系供应链系统设计的指导思想和原则

自顶向下和自底向上相结合的设计原则简洁性原则互补性原则协调性原则动态性原则战略性原则《生产与运作管理》陈荣秋、马士华编著供应链系统的设计步骤分析市场竞争环境（产品需求）分析企业现状（现有供应链分析）完成供应链设计提出供应链设计（分析必要性）建立供应链设计目标分析供应链的组成分析和评价可能性设计和产生新的供应链检验新供应链比较新旧供应链决策点工具和技术反馈反馈图10－3：供应链设计的步骤模型图10.3供应链下的物流管理

物流及物流管理的含义

物流，从狭义的角度看，日本人的解释是“物的流动”的意思，美国人则用PhysicalDistribution来表示1935年，美国的销售协会对物流下的定义是：“包含于销售之中的物质资料和服务，从生产地点到消费地点流动过程中，伴随的种种经济活动”。

1976年，美国物流管理协会关于物流管理的定义为：物流活动包括用户服务，需求预测、销售情报、库存控制、物料搬运、订货销售、零配件的供应、工厂及仓库的选址、物资采购、包装、废物的处理、运输、仓储等。

1999年，美国物流管理协会对物流的定义又进行了修改：“物流是供应链的一个组成部分，是为了满足顾客需求而进行的对货物、服务及信息从起始地到消费地的流动过程，以及为有效、低成本的进行而从事的计划、实施和控制行为。”物品从供应地向接受地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。——《中华人民共和国国家标准物流术语》，国家质量技术监督局发布，2001年8月1日正式实施。物流管理的发展

一般认为，物流管理是从配送与后勤管理发展而来得。后勤管理在物流管理的起源和发展过程中扮演重要的角色。后勤管理最初起源于军事战时物资的供应管理。二战时，美国根据对军火供应，采用了后勤（Logistics）一词。20世纪70年代，后勤管理逐渐发展成为物流管理。20世纪80年代，企业完成了内部物流的集成。20世纪90年代，企业开始考虑企业之间的物流集成，成为实现供应链管理的一个重要组成部分。供应链中的物流管理

供应链管理的实施离不开物流、信息流、资金流、工作流的集成。物流是一定要发生地理上的转移才能实现物流功能的。一旦发生地理空间的转移，就需要消耗时间。物流置身于供应链管理环境下应具有三重作用，即三种形式：物流的物质表现形式、价值表现形式、信息表现形式。物流管理的目标－7R，从供应链整体出发，寻求供应链整体成本最优。10.4供应链管理下的库存控制方法传统库存管理存在的问题：没有供应链的整体观念对用户服务的理解与定义不恰当不准确的交货状态数据低效率的信息传递系统库存控制策略简单化缺乏合作与协调性

供应商管理库存基本思想：VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品可获性，在一个相互统一的目标框架下由供应商来管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种持续改进的环境。关键措施体现的原则

合作精神、使双方成本最小目标一致性原则、持续改进原则VMI的实施方法

实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的订单处理模式。供应商和批发商一起确定供应商的订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数，然后建立一种订单处理标准模式，如EDI标准报文，最后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一边供应商管理库存实施步骤

建立顾客情报信息系统建立物流网络管理系统建立供应商与分销商的合作框架协议组织机构的变革

联合库存联合库存管理的思想可以从分销中心的联合库存功能谈起。联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。

VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式

发挥第三方物流系统的作用

第三方物流系统可以为企业带来诸多好处：减少成本。使企业集中于核心业务。获得更多的市场信息。获得一流的物流咨询改进服务质量。快速进入国际市场。进行多级库存的优化与控制

多级库存控制的方法有两种：非中心化（分布式）策略中心化（集中式）策略

《生产与运作管理》陈荣秋、马士华编著10.5供应链管理环境下的采购管理传统采购模式的主要特点

传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作响应用户需求能力迟钝供应链管理环境下采购的特点

从为库存而采购到为订单采购的转变采购管理向外部资源管理转变传统采购管理的不足之处，就是与供应商之间缺乏柔性和对需求快速响应的能力。准时化思想出现后，对提高采购柔性和市场响应能力提出更高要求，需增加与供应商的信息联系和合作，建立新的供需合作模式。为实现有效的外部资源管理，制造商应：

和供应商建立一种长期的合作关系，一种互惠互利的合作关系。通过提供信息反馈和教育培训促进供应商的质量改善和质量保证。参与供应商的产品设计和产品质量控制过程协调供应商的计划从一般买卖关系向战略协作伙伴关系基于战略伙伴关系的采购方式可以解决以下问题：库存问题风险问题合作问题降低采购成本问题战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件准时采购策略准时采购也叫JIT采购，是一种先进的采购模式，是一种管理哲理，它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。准时采购包括供应商的支持与合作以及制造过程、货物运输系统等一系列的内容。准时采购不但可以减少库存，还可以加快库存周转、降低提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果。

项目准时化采购传统采购采购批量小批量，送货频率高大批量，送货频率低供应商选择长期合作，单源供应短期合作，多源供应供应商评价质量、交货期、价格质量、价格、交货期检查工作逐渐减少，最后消除收货、点货、质量验收协商内容长期合作关系、质量和合理价格获得最低价格运输准时送货、买方负责安排较低的成本、卖方负责安排文书工作文书工作少，需要的是有能力改变交货时间和数量文书工作量大，改变交货期和数量的采购单多产品说明供应商革新、强调性能宽松要求买方关心设计、供应商没有创新包装小、标准化容器包装普通包装、没有特别说明信息交流快速、可靠一般要求表10-2准时采购与传统采购的区别10.6供应商管理

两种供应关系模式传统的竞争关系卖方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证价格的连续性。卖方通过在供应商间分配采购数量对供应商加以控制。双方是短期合同关系。双赢关系模式制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量等。通过建立相互信任的关系提高效率，降低成本。长期的信任合作进行比较多的信息交流双赢关系对企业运作管理的意义

供应商方面增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益分享增加对未来需求的可预见性和可控能力成功的客户有助于供应商的成功高质量的产品增强了供应商的竞争力

制造商方面增加对采购业务的控制能力通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求减少和消除了不必要的