一个中国咨询公司的“风雨十年”-历程·经验·教训·得失

一个中国咨询公司的“风雨十年”——历程·经验·教训·得失

“谈及当代中国企业的战略和人力资源，我认为我十年创业以来，体会最深的一条是：当代中国企业没有根本性的好战略与坏战略之分，只有好的战略实施和坏的战略实施之分。有合适的人和用对人，坏战略也是好战略；没有合适的人和用不对人，好战略也是坏战略。”——赵民

人才何日不危机第一节把好入行第一关——招聘生如春笋，死如流星——这句话恰如其分地描绘了中国民营企业的生存现状。《南方周末》曾公布了这样一组数据：截至2002年上半年，我国内地民营企业达221万家，并正以平均每天成立800多家的速度增长。但是，我国内地民营企业有七、八成活不过三、五年，一、二成在五到十年内关门，能坚持十五年以上的仅占5%。——真是凤毛麟角。究其原因，归根到底就是一个字：人。中国民营企业家整体素质较低的现状严重制约了中国企业增强其核心竞争力。有人甚至为中国民营企业老总编了个顺口溜式的总结：拍脑袋决策，拍胸脯表态，拍桌子骂人，拍屁股走人。——真是一针见血。这里我们剖析的是一个朝阳产业中处于快速上升通道的公司，是一个给企业家提供专业服务的智力型公司，是一个对“人才”的定义有着更深的理解和更高的要求的公司。但是长期以来，这个行业始终处于人才数量稀缺、质量危机的状态。中国管理咨询业历史上，应该说有两轮人才稀缺高峰。第一轮，是在1995年外资管理咨询进入中国后，忽如一夜春风来，咨询公司、资讯公司鳞次栉比。这时对人才的需求特点是：重数量和轻质量。第二轮，是经历了1995年到1999年市场的大浪淘沙之后，幸存下来并且日益壮大的本土咨询公司掀起的人才热需潮流。这一轮的需求特点是：重质量甚于重数量。这两次高峰，新华信都在其中。一条公交线一条人才路回想当初，一个靠智力生存的公司对人才的渴求是何等的迫切。公司刚成立，摆在眼前的最大的问题有两个：外部的客户和内部的员工。而没有过硬的团队，哪来的客户呢？赵民记忆犹新的是：在创业之初的两年里，新华信根本招不到本科生，来个大专生就是宝贝了。当年的人力资源总监讲述了这样一件曲折的小事：曾有一个清华的女硕士毕业生前来应聘，以她的能力，自然各项考试均顺利过关，双方很快就讲好了上班时间——如果后面的故事没有发生，那么她应该是新华信员工中的第一个硕士生。到了入职的那一天，她没有来。在人力资源总监充分的沟通和动员下，第二天她来了，来参加新华信为期三天的系统培训。连着三天，她都来了。为了能留住人才，公司还专门为她和同批录用的员工举行了一个正规的欢迎会。可是到了第五天——也就是培训刚结束——她就再也没有来过，尽管人力资源总监事后再次作了不懈的努力和热情的邀请。为了广纳良才，几位公司元老真是费尽心思。最经典的应该算是新华信公司选址的例子了：十年来，新华信搬了好几次家，但每次迁址，不论去哪里，新华信的办公地点却始终在302路公交车的沿线上。按照新华信的观点，这条路上有很多政府机关的宿舍区，这意味着这个地带大多都是知识分子家庭，子女从小就受过良好而规范的教育，正可谓书香门第；另外，从西向东一路数来，302沿线几乎跨越了几所中国最好的高校，“盼望着，盼望着，302的脚步近了”，满载新华信需要的各类专业人才，驶向这个人力胜于一切的公司，见图9-1。图9-1新华信人才发展战略随着公司稳健的发展，人才引进的难度越来越低。1995年，公司迎来了第一个正规硕士毕业生员工；1998年，国内各类院校的硕士生简历开始投向新华信；1999年，人力资源部门开始将目光集中在国内名校的硕士生和MBA毕业生；2000年，漂洋过海、远道而来的求职信开始涌入新华信招聘信箱；2001年网络低潮时，新华信人力资源部平均每天会收到1000多封求职简历，公司的网络服务器曾因此而频频告急。当咨询火了以后从1999年开始，聘请外脑的企业数量迅速增多，据新华信管理咨询研究中心2002年夏季完成的最新统计表明，国内上市公司中有三分之一强的企业做过咨询。更多的国内企业聘请的是中国咨询公司，本土管理咨询开始和外资咨询公司同台较量，且大有东风压倒西风之势。在咨询业内部流行一种说法：最近公司业务如何？根本不用打听。办公室里溜达一圈就明白了。业务最好的时候就是放眼望去，咨询师的座位席上一片人去屋空！人都上项目了。不过，签单的喜悦能够维持的时间正在缩短。因为自客户在销售合同上签字的那个时刻起，就意味着公司内部又得抽调人马开拔一线。而面对咨询顾问储备总是不足、项目人员搭配总是吃紧的现状，人力资源部的担子自然轻不了。招聘曾一度成为人力资源部门的主旋律。从1999年开始，网上招聘成为新华信招贤纳士的主要渠道。当时对网络的了解还远不及现如今这样普及，所以通过网络来的简历，质量普遍高于招聘会和报纸渠道。据说那年冬天的某个清晨，新华信人力资源经理从网上收到了一份来自新加坡的求职信，应聘者即将毕业于新加坡国立大学商学院，希望回国发展。这位人力资源经理至今还记得，他在信的末尾写到：北京很冷吧，新加坡的冬天很美，窗外的树还是绿色的呢。。。后来的事情就很顺利了，这个应聘人成为新华信历史上第一个国际MBA毕业生。据说当时他中途从新加坡回国参加新华信的面试，给赵民留下了非常深刻的印象：一同面试的人都在纸上作答，他却很专业，自备笔记本，（注：即使现在，新华信管理咨询面试时，不要求、也不提供笔记本作答）现场画出了几张很漂亮的演示文稿。于是，别人交卷后回去等消息，他画完后立刻就给新华信的考官作了演讲。“你可以想象，当时他给我带来的那种冲击有多强烈，这正是我们需要的专业人才!”当天赵民就对人力资源经理下任务：这个人一定要招进来。现在，他已经是新华信的合伙人。自制招聘秘方在新华信，有些让人猛一听来觉得很奇怪的招聘理论：比如同样是学生干部，他们会认为文艺委员比学习委员好；同样是特长生，体育特长生比艺术特长生好；同样的家庭背景，有兄弟姐妹的比独生子女好；同样是MBA毕业，他们会觉得国内一流大学的MBA比国外普通大学的MBA好……图9-2提出了四个不等式，很形象地描述了新华信另类的人才判断公式。图9-2“另类”的新华信人才判断公式听听这些不等式的解释吧：比如，为什么说同样是学生干部，体育委员、文艺委员、外联部部长要比学科代表、生活委员、学习委员更出色？理由是：前者更强调学生的社会交往能力、沟通能力、开拓能力和组织能力；而后者则更强调学生的执行能力。对于一个创业型企业而言，更需要的是那些主动意识强的“好事者”，而不是言听计从的“乖宝宝”。又比如，为什么说同样是特长生，练体育的比玩艺术的好？理由是：咨询是一项很辛苦的工作，一个优秀的咨询师必须经历身心双重的考验。体育项目恰好能够磨练人的意志、培养拼搏精神和团队合作意识。这正是对优秀咨询顾问具备素质的准确定义。在新华信的人才历史上，有几位业余运动员出身的咨询师，虽然他们的运动生涯平平，但对其职业咨询生涯却大有裨益。在新华信的员工中，有北大的登山运动队“山鹰社”队长、上海市大学生运动会的游泳冠军……据说有位练排球二传手的女孩，在一个充满复杂人际关系的咨询项目中表现了出色的沟通技巧、协调能力和超常的大局观，我们仿佛能够想象出她在排球场二传手位置上前后穿梭、里应外合的飒飒英姿。也正是因为她在体育运动中锻炼的换位思考意识，使得整个项目组在很短时间内打开局面、争取到主动。准确地说，这些难登大雅之堂的条条款款哪能称为“招聘理论”呢？不过，在管理层眼里，这些看似零七八碎的结论都是新华信十年来在招聘实践中摸索、积累出来的金科玉律。从这个意义上讲，它们的价值远远超过了任何一套人力资源理论。本科生可雕MBA可挑众所周知，一个管理咨询公司的咨询顾问主要来自于各大高校商学院的MBA毕业生。一般情况下，一个优秀的MBA在亲身参与过两、三个项目后，就可以迅速地将其在学校里所学到的系统知识运用于企业的实践中去。理想状况下，经过一年之后，这样一个MBA应该已经成长为一名优秀的项目经理，负责掌控整个项目。不过，在新华信的人力资源部看来，仅有MBA人才远远不够。“以前，迫于项目压力，我们总是招聘拿来即用的、在实践中催熟的半成品咨询师。这种做法不但对新员工的压力很大，同时也给项目成功增加了很多不确定因素，弄不好就是两败俱伤。”赵民坦言。于是，每年的3月份，公司都要选来一批大学四年级的实习生。他们的专业不仅仅限于企业管理等商科内容，而是五花八门、涉及各行各业。可以说，这是新华信在度过了人才紧缺的状况后，采取的长期培养人才、积累多元化人才的战略。用新华信一位资深项目经理的话说，是“本科生可雕，MBA可挑”。本科生勤奋好学、谦虚质朴，从未有过全职工作的经历，职业生涯是白纸一张。在新华信，他们可以接受从零开始的标准而专业的培训。一个有潜质的本科生通过半年的实习，应该已经掌握了一些基本的分析方法和职业技能，同时在公司中耳濡目染的这段时间，对新华信的文化也能有切身的体会。这样当他毕业时，就能顺利地过渡成为一名行业分析人员。然后，通过对行业及企业的深入研究，他开始对中国不同类型企业的管理现状有了自己的认识，至此，他已经具备了做咨询的基本专业素质，更难能可贵的，是他无形中已经调节好了上项目的心理状态。再通过几个项目的打磨及实践，一个优秀的咨询顾问就这样被“雕”了出来。实践证明，自己“雕”出来的咨询顾问往往能表现出强劲的后发优势。新华信曾有这样一位自“雕”人才，在进入公司一年半后，成为独挑大梁的项目经理。和他交谈的过程中，你能感觉到他发自内心的对咨询行业的热爱，面对客户企业的各类管理问题，就像是把玩手里的魔方，管理的奇妙，咨询的乐趣，在他的掌心千变万化。走进高校亲历亲为一个成熟的招聘机制建立之后，包括合伙人在内的各个部门相当于用户端，而人力资源部则充当着提供商和服务商的角色。不过，虽然人力资源部门承担着整个招聘工作，但是对其中的一个细节，赵民却始终亲历亲为：那就是每当有机会参加北大、清华等国内一流高校的MBA学生招聘会，代表公司发言和解答各类问题的人一定是他本人。“这些学校的学生太厉害，你不但不能有一丝怠慢，而且必须全力以赴。”据说有一年的招聘会上，赵民因为突发事件无法如约赶到，匆忙中派了自己的助手——一名毕业于这所高校的高级咨询顾问前去救场。结果，面对学生们连珠炮似的提问，紧张得汗湿衣襟、无言以对。在新华信最大的会议室的墙面上，挂着一块铜制匾牌：“MBA实习基地”。其实赵民从1998年就将目光投向了北大、清华的商学院毕业生。他们不仅是公司未来的客户，更是公司目前的栋梁。立足现在，放眼未来，新华信开始进军高校。2000年3月，北京大学光华管理学院与十七家著名企业联合举办MBA实习基地，新华信与IBM、SONY、朗讯科技、TCL等公司一起列名其中；2000年4月，赵民担任北京大学光华管理学院、清华大学经济管理学院两所高校当年的MBA招生面试客座考官。新华信高校行动的“战略轨迹”清晰可见：这里是中国企业管理的最高殿堂，是中国管理精英的汇聚中心，能够进入、立足、扎根于这块人才宝地，将从根本上解决新华信人力资源问题。

第二节人尽其才曾经，本土咨询公司迫于客户至上、利润第一的压力，在人员配备明显不足的情况下，硬着头皮上的例子比比皆是，颇有一番壮士断腕的英雄气概。不可否认，本土咨询公司虽然在争夺客户、项目质量上已经有实力和老牌外资公司抗衡，但在人才吸引和储备上仍底气不足。面对这根紧绷绷的、时刻都有断裂可能的人才链条，已过生存期的中国咨询企业应该花些本钱采取对策了。不拘一格“用”人才人们常说，机不可失，失不再来。对“机会”的理解，应不仅包含市场机会，还包含着用人机会。只有当市场机会和用人机会两者吻合时，才能成功在握。在新华信的用人史上，有很多失败的例子，为此付出的代价更是无法估算。不过幸运的是，每到这种时刻，公司内部总会挖掘出有潜质的人顶得上来。新华信历史上，曾有一位年仅25岁的总经理，从一个普通的销售助理连升数级，直接被任命为分公司总经理。在一片哗然声中，这个年轻的英语系本科生走马上任，短短几个月一举打开局面，硬是让最差时月收入不足千元的公司起死回生。临危受命之际，换个角度看，就是独当一面之时。当一个人感觉被重用时，困难就变成了机会，压力就变成了动力，历史的时刻弥足珍贵，让人更加珍惜。据新华信一位老员工回忆，那是一个非常有销售意识的年轻人，长着一双天生就对潜在客户异常敏感的眼睛，而且行动迅速。他和他的团队白天出去跑客户，晚上回来讨论方案。公司就是家，几个年轻人吃住在一起、摸爬滚打在一起，就像是一支战斗队。不过，他也是个不拘小节、个性张扬的人，毫不遮掩的进攻架势也一度引起公司其他同事的不满，而他自己毫无知觉。总之，算是个另类青年。但是谁能否认，一个企业在创业阶段恰恰需要这样的优点突出、缺点也同样突出的员工呢？创业者没有一定之规，他喜欢根据地形的起伏高低制定切合实际的作战计划。此刻，他需要的是充分的信任和完全的授权，作为他的上级，同时应该帮助他抵御外来的各种压力。顺带提一句，两年后，他移民澳洲。前不久当年那位年轻有为的“少帅”回国探亲，还特意回公司找老同事叙旧。当他看到如今公司发展成300多人的规模，——当时他进公司时不过十几个人，当年的同事如今已变成新华信的主人，很是感慨。猜想他在国外的职业发展速度应远不及国内吧。“二进宫”者挑大梁在人才流失问题上，有两个现象值得思考。一个现象是：很多从洋咨询公司挖过来的“正规军”员工多半水土不服，难以适应本土企业文化和工作方式，大都蜻蜓点水般的稍作停留。也正是因为这种“入乡却不能随俗”的不成功案例太多，于是导致了第二个现象：业内人才流向非常单纯，即经验丰富的咨询顾问多半仅在同档次的本土咨询公司之间流动，即从这一家跳到同类竞争对手那里。本土咨询公司间人才流动之风从2001年伴随业务普遍好转开始盛行，至今未息，这也从一个侧面客观反映了深刻了解中国企业的优秀咨询顾问的稀缺。在新华信，这两个现象都曾经或正在发生。不过有意思的是，新华信除此之外，还出现了第三种现象：人才回流。员工在离职数月后，又重投旧主，返回新华信。而且这些“二进宫”派多数因为熟悉公司业务而被委予重任。有必要说明的是，“人才回流”是新华信自身一个很独特的现象，在其它同类公司中非常少见。举个最典型的例子：2000年，网络狂潮让很多有识之士热血沸腾。新华信当时一位出色的项目经理也被卷入其中。可即使是在他提交离职申请后，新华信依然任命他为业务部长。按照新华信管理层的想法就是：“他走的时候，我们就把这根红线牵上了。这样一旦他回来，这就是起步的台阶。”一年后网络潮退，他从新经济的谷底回归，又一年后，他成为新华信管理咨询的合伙人。公司里经常有员工被人挖走，这说明这个公司培养的人才具备很强的市场竞争力；而走掉的员工又回来，那说明这个公司在同类公司中具备吸引优秀人才的核心优势。据一位曾经被另一管理咨询公司以高薪挖走、没几个月又回来了的咨询师很含蓄地说，“不曾离开就没有比较。”新华信并没有因为他出于好奇而离开的事实对他另眼相看，他现在的职位已经升至总监。曾经有人细数了一下：前后离开又回归新华信的员工，其职位均高于原有级别。而且，现在被挖走的员工即使在离职后还会和新华信的老同事、原上级保持着非常友好的联系，因为山不转水转，昨日的老同事、今天的竞争对手，或许明天又成了同一战壕的好兄弟。“人才流失很正常，因为面对诱人的薪金待遇和各种允诺，人都会慎重考虑去留；人才回归我更欢迎，因为你被人挖走，说明不止新华信认可你，而且市场也认可你。你回来，说明你权衡比较和真切感受之后，最终还是认可新华信。”2002年，“二进宫”者占新华信合伙人的25%，在总监级中占33%，在部门经理中占29%。宽容大度的用人政策不是没有理由，精明的算盘怎么打都是个双赢的局面。金子不是在哪里都会发光“是金子在哪里都会发光”吗？在新华信，这句古老的谚语受到了事实的挑战：曾经有这样一个员工，在新华信的职业生涯若用“曲折”二字形容，很是贴切。1997年初，他第一次加入新华信，是一个很普通的销售人员。顺便插一句，其实按照他当时的应聘背景（获得马列主义的双学位后，留校当辅导员），若将时间拨到1998年，他的简历很可能会令他与新华信失之交臂。作为销售人员，必须承担一定的销售任务，当时公司给他的目标是：在六个月内必须实现零的突破，否则只能卷铺盖走人。结果眼看着期限到了，却没有一个客户瓜熟蒂落。这时他受过的马列主义思想教育和当过辅导员的工作背景彰显优势：坚持就是胜利！终于在最后一个星期，客户的一张订单帮助他实现了从学校到商场的人生彻底转型，这半年是他在新华信的第一个痛苦的学习、定位期。从此他的业绩节节攀升、风生水起，成为新华信的金牌销售人员。后来由于他在一次和一家国际著名公司竞争一个国际大客户时表现突出，那个大客户不仅将订单给了新华信，同时动了把他高新挖走的念头。虽然新华信此时已准备任命他做某产品的全国销售总监，但出于对国际大公司的向往，他还是离开了。其后的两年，新华信管理咨询业务迅速发展；他也在那家大公司的专业培训下，成长为中国最优秀的培训师之一。但是，下一个突破点在哪里？他有些茫然。最终他的选择是：重回新华信。不过此新华信已非两年前的彼新华信了，他归属于新华信管理咨询的某一个业务部门，而新上司对他的评价是：表现糟糕，毫无价值。昔日的光辉黯然失色。这是他在新华信的第二个痛苦的学习定位期，同样又是半年。半年后的一个夜晚，赵民、他的顶头上司和他本人在外地某客户的招待所里，聊至深夜。最终赵民决定：为他单设一个部门，重建一个团队，把他放回市场，再做老本行——销售。这里有必要插一句，此时他销售的产品早已不是当年的简单报告，而是动辄7位数金额的管理咨询，而他的销售团队采取的唯一销售手段是：电话营销。这也是他在那家国际大公司学到的专业技能之一，不过当时他通过电话卖的却是电脑。“靠一根电话线可以卖管理咨询？”在所有人质疑的眼光中，最终他的团队以第一名的销售业绩打消了当初来自公司内部的顾虑，他的一位部下获得了当年的最佳营销业绩奖，他本人也再次进入职业高速发展的通路。真金虽不怕火炼，但混入泥沙之中，就可能永远埋没。对人才更是如此，怀才不遇者大有人在，如果一颗真金放错了位置，或许没有人能够估算出它可能折射的光芒。一年后，这位金牌销售经理再次出走，这一次他的选择是激情创业。听说在他开始职业生涯的第三次转型前喜得贵子，在这里，让我们遥祝他在人生新的起点上光彩依旧。夯实中坚力量人们往往会犯这样的错误：将目光不自觉的聚焦在企业的最高层面上；而企业高层同样会犯的错误是：在强调关注群众、了解民意的同时，忽略了中间层面的声音。这是一个很容易出现真空的地带。事实上，当企业度过生存期后，来到岔路口：是发展还是衰退？此时不同企业之间的核心竞争力的差异，已不再表现在公司战略的高低，而是“基础管理”的优势，即中层管理队伍在水平、能力上的差异。企业的命运掌握在战略实施者的手中。这就要求公司最高层必须解决两个问题：第一，充分信任并大胆授权；第二，解决好足够有吸引力的激励机制。在新华信内部有一个不成文的说法：咨询师可以招聘，高管层可以空降，但部门经理、项目经理级的中层干部不到万不得已，一定是来自于内部提拔。理由是：没有人会比内部提拔起来的人更了解这块业务。时下流行的MBO、ESOP机制，其实在新华信早已悄无声息的推行开来。如今，新华信的三个创始人股份出让超过三分之一，由不同层面的管理者持有。“当初很多骨干面对其他机会而选择离开的时候，我们都试图挽留过，也很早就表示过新华信不是我们三个人的，而是大家的公司，股权一定会开放。可当时有的人不相信，还是走掉了，而留下来的，现在已经就是股东了。”图9-3将健康的组织比喻成健康的人体，从中可以清晰地看出新华信目前的人力资源结构。图9-3健康的“人体-组织”——新华信目前的人力资源状况“二八定律”和“青蛙效应”世界上财富的80%永远是由20%的人创造的，而80%的普通人只占据20%的财富。这就是著名的“二八定律”。这个定律同样也适用于企业人力资源结构，即往往是20%的人完成了80%的工作任务。企业要保持良好而稳定的运作，老总就要知道本企业20%的核心成员是谁。面对人力资源的“二八定律”，新华信要解决的不仅仅是搞清楚自己企业中那20%的精英是谁，他们进一步要考虑的问题是：如何将这小小的20%盘成一泉活水，如何满足这一部分人的要求，让这20%的人能够带动剩下80%的人，共同完成100%的工作。流水不腐，户枢不蠹，由于不同任务对人才类型的不同需求，使得人人都有成为金字塔尖上那20%的可能，关键的问题在于：你是否肯努力去争取。作为公司，新华信要做的就是提供人人平等的机会。而另一方面，和许多成功渡过创业期的企业一样，新华信也面临着员工成长跟不上企业成长的个别现象。赵民将其中原因总结为“青蛙效应”：行动迅速的青蛙在滚烫的水里会表现出强烈的自救意识而毫发无损；而在逐渐升温的水中却会麻痹大意，最终一命呜呼。当企业进入正常运作轨道后，如果员工自身发展的加速度小于企业发展的加速度，那么被人赶超、落后于人的结局就“指日可待”了。如何安置那些和你一起创业、依然忠心耿耿但已无法胜任原有职位的老员工？在咨询行业，咨询人员做到一定程度，最好的发展是成为这个咨询公司的合伙人，当然大多数人都没有这么幸运，这个比例连“二八定律”也达不到。所以，对一个以人为本的咨询公司而言，如何妥善对待那些在特定历史条件下优秀的、却无法成为合伙人的老员工，将比其他公司更棘手。对此，新华信虽然也采取了常规的“先换岗、再换人”的思路，但区别于普通企业的做法是：在新华信换岗换人的过程中，主要依靠新业务的不断开发，唯一的参照是新岗位和原能力是否匹配，而丝毫没有大多数企业出于“安置”的本意作出“因人定岗、为人设职”的妥协。在这里，没有先来后到，没有论资排辈。保持“健康”的淘汰率伴随一个公司的成长，一拨拨人被提拔上来，就会有一批批人被淘汰下去。管理咨询行业自身的特点对人才的要求严格有时甚至到了苛刻的地步。据说曾经有一位中国名校的MBA通过几轮面试后进入新华信时间不长，就因为沟通不畅、表达不清而丢掉了实习机会。“我真的没想到，实习期还会被炒掉。”新华信对历年的人才流动数据作了一个统计，得出新华信的正常离职率为35%，如果你知道一个普通企业的离职率应该控制在5%-10%，你或许会惊讶于35%这个比例。不过，在这35%的离职人员中，有60%是因为能力不符合公司要求被劝退和辞退的，换句话说，仅有大概15%（35%乘以40%）的员工是主动要求离职的。客观地看，这个数字对于管理咨询这样一个人员流动率高的公司来说，还算稳定。其实，保持一定的流动性和淘汰率对于一个创业型企业而言，有利无害，而且也应当使流动率和淘汰率稍高于行业标准。员工主动辞职的一个重要原因来自于咨询生活的清苦。让我们看看普通咨询顾问的日子是怎么过的吧：每年他一般会上3-5个项目，每个项目平均需2-3个月，则一年他有10个月左右在项目上，而且很可能是在外地。在项目中的日子如何呢？平均每天12小时的工作量，从清晨到半夜，少有周末。食宿多由客户负责，如果碰上了个不太大方的客户，用清苦来形容也不为过。当然这还不算什么，最麻烦的是当项目进行的不顺利，比如面对客户的不了解，团队内部步调不一等等问题时，更是熬夜又熬心！总之，咨询是个“苦”差事。“咨询就是生活。”这是赵民多年前总结的一句话，至今仍在新华信员工中流传。虽然对这句话的理解是仁者见仁、智者见智，比如当有些咨询顾问谈起“咨询就是生活”时，会苦笑着摇头。毕竟，像赵民那样真正热爱咨询、并且以苦作乐的人，实属少数。“想过安逸生活的话，新华信不是一个好地方，但如果你要锻炼，要比别人在同样的时间内学到更多的企业管理知识和方法，那么管理咨询一定是个好行业，新华信绝对是你最好的选择。”

第三节另眼看失败俗话说，失败是成功之母。任何一个企业的成长历史都是由一个个失败和成功交织而成。新华信创业十年，就是一路风雨一路歌的十年。企业在初创期，战略方向单纯而明确：生存。此时，企业面临的很多问题达不到战略层面的高度，往往只要求核心创业者有敏感的商业意识和果敢的行为决策。此时，决策速度就是企业的“生死时速”。不过，这也就在潜移默化中养成了决策层“拍脑袋、定战略”的毛病，伴随着企业的发展，企业战略日趋复杂，事易时移，当初的果断变成了武断。摸着石头过河，摔倒是必然的，连裤腿都没湿的顺利上岸却是偶然的。良好的商业感觉在初期给了新华信极大的发展空间和迅猛的增长势头，而缺乏科学决策支持的直觉判断必然意味着漏洞、裂痕和缝隙。凭什么“全权信任”1993年上海分公司成立后，科委下属的研究所委派了一名五十有余的员工成为新华信上海公司的常务副总，而总经理则由主要精力放在北京的赵民兼任。出于对这位副总的全权信任（赵民现在回想起当时毫无依据的“全权信任”都后怕），新华信连最终的一道监控关口——财务大权都没有采取任何防范措施。结果，由于赵民不可能常驻上海，所以从实质上讲，整个新华信上海公司均由这位副总一人控制。两年后，东窗事发：每当有某家企业找到新华信委托订单后，一家与新华信同类的公司就会主动摸上门去，向客户提供与新华信完全质量的工作，却开出更低的报价。这一系列可疑事件最终引起了新华信北京公司的注意，赵民亲自来上海调查、跟踪、取证，一阵紧锣密鼓的“折腾”之后，事实真相终于水落石出：原来另外那家同类公司就是这个副总让其亲戚开的，复制整个新华信的经营模式，然后这位副总与他亲戚里应外合，顺手牵羊。真相大白的那一霎那，赵民只觉得阵阵恶心。这个已奔花甲之龄的副总本可以舒舒服服的在新华信拿着普通硕士生250%的高薪安享晚年……作为一个创业企业的一把手，还要将精力放在防范内部员工危机上，这是典型的内耗，是最大的资源浪费。这件事直接造成的后果是：新华信彻底和上海合作方解除关系，变合资为独资。由北京总公司直接负责人事招聘调配和财务垂直管理。——而这还远远不够，赵民猛然间意识到了“拍脑袋式”决策的严重缺陷。四十岁以上的人不要引进就民营企业的素质而言，企业家的素质是最核心的素质，这一素质不仅仅限于他的经营能力，更重要的是他搭建核心经营团队和培育中高层人才的能力。1998年，新华信业务重组，赵民主管管理咨询业务。此时国内管理咨询市场刚刚启动，星星之火却成燎原之势。面对这块诱人的市场，新华信需要的不仅仅是客户，更缺的是能够提供高质量咨询服务的专业人才。为了增强团队核心能力，赵民首先想到的是空降。第一位有着丰富的营销策划背景的高级人才进入了赵民的视野。从他的职业发展历程看：七十年代末的本科毕业生，在国家机关呆过，在外企集团干过，还当过国企的厂长、某商业策划公司的总经理。——如果不考虑他唯一的缺陷：年龄，这个人真是太合适了！年龄究竟是不是问题？赵民确实做了一番思想斗争。因为当时他恰好看了一本国际著名咨询公司的书，这本被人奉为管理咨询圭皋的书中以总结失败教训的笔触提到这样一个观点：年龄超过四十岁的人，不要轻易引进。而当时的赵民认为，新华信管理咨询业务正处在艰难的开拓时期，外部市场很浮躁，公司内部也不稳定，非常需要这种德高望重之人。就这样，他成为当时整个公司里年龄最大的人。据说，新华信内部员工彼此之间的称呼也因为他的加入发生了微妙变化：以前同事们都是直呼其名，到他这儿，尊称为“老某”。中国有句老话：“不听老人言，吃亏在眼前。”没想到这句话同样适用于国际化程度如此之高的管理咨询行业。赵民就是没听那位国际老前辈的话，在这个四十多岁的“老同志”加入新华信短短数月后，问题接二连三的出现。比如为了些鸡毛蒜皮的小事情，他可以和别人争得面红耳赤，面对矛盾，他想到的不是友好化解，而是动辄上纲上线，摆出“阶级斗争”的架势。归根结底，是他为人处事的哲学、待人接物的手法和公司追求的文化格格不入。结果是，这位本被定位为“德高望重”的“老某”在新华信未呆满半年就黯然离去。“吃过猪肉”不等于“见过猪跑”在引进第一个空降兵的同时，赵民锲而不舍的开始寻找第二个人选。这时，赵民对高级人才的定义是：国际大公司的工作背景。不久，赵民相中了一位总部位于德国的国际著名大公司的中国总部战略发展部的高级主管人员，他是一位完全符合要求的人才。然而问题也很快暴露了：这位有着高学历、并在著名大公司驻华机构的核心部门任职多年的高级人才并不能够独挡一面。更准确地评价是：他更多地扮演着用户的角色，而不是新华信原本希望的“咨询报告制造商”。他可以对新华信提交给客户的报告提出各种质疑，讲起来头头是道——这当然很好，起码让所有的问题还没出公司大门就都暴露出来了，可是糟糕的是，这位仁兄只知道挑毛病，却拿不出任何解决方案。这次的教训让新华信高管层再次明白了一个很简单的道理：见过猪跑和吃过猪肉是两码事；吃猪肉和会养猪又是两码事。什么样的空降兵才是企业真正需要的？一定要寻找那些在所需岗位上真正有成功工作经验的人，而不能简单地按照一份漂亮的履历表做着想当然的推断。换句话说，要的是既吃过猪肉、又会喂猪的专业人才，而不是只见过猪跑的门外汉。多年后赵民反思：为什么最初两年新华信的业务发展较缓？这和两次用人上的失误是有直接关系的。用错一个人给一个企业造成的损失不仅仅是丢掉了几个单子，跑了几个客户，更糟糕的是贻误了最好的战机，延缓了企业的发展，一步走错，满盘皆输，因为市场的机会失不再来。自己培养合伙人两次空降不利之后，新华信董事会定下了两条腿走路的用人原则：外部引进加内部提拔，坚持走“内外结合、上下打通”的人才战略，即不能单纯依靠外部引进。如果当时的新华信内部还没有合适的员工可以直接提拔到高级管理人员、进入核心团队的人选的话，那么，就从招聘这第一个环节入手，在选择人才的关口上，赵民开始有意识地挖掘那些有培养前途的栋梁之材。1999年，新华信从北大和清华招聘了一批在职MBA学生。和以往招聘标准不同，这一次新华信董事会格外看好那些所谓国际咨询公司不要的人：年龄已三十多岁，有丰富的社会经验，边工作边读书——多半希望借助MBA成就人生新的飞跃。这批MBA加盟的第一天，新华信照例要做简单的欢迎仪式。在这次欢迎会上，赵民将自己立志要从这批人中培养出新华信第一个合伙人的思路和盘托出。在这批人中，有一位北大光华在职MBA在试用期还未满的短短三个月内，就因为异常出色的工作表现而成为项目经理，并非常成功地领导着比他资历老得多的咨询顾问。另一件让新华信董事会非常认可的是他在自己人生一个重要关口上的选择：那时北大光华有一个在职MBA转全职MBA的机会，他的很多同学都辞职转班，而他属于坚持边读书边工作的那一小部分人。在他看来，机会比学历更重要。如果他当初也随大势所趋，离开新华信、埋头读书的话，自然就和新华信合伙人的位置擦肩而过了。一旦赵民的心里有了从内部选择种子人才、精心培育的这根弦，随时留心、付诸行动就顺理成章了。新华信第一名“海归派”MBA引起赵民的重视，一是前文提及的他在招聘时给赵民带来的冲击波，二是两人有一次碰巧一起出差，他谈起了那次面试，指出了招聘题目中存在的缺陷，并主动提出他可以制定更好的版本。短短一小时后，飞机降落到目的地，赵民对他在新华信今后的发展已经初步做了安排。据说几年后，成长为新华信合伙人的他，向赵民透露：其实当初他只想在管理咨询业做两年，以新华信为跳板，哪晓得现在被牢牢拴在这里，而且心甘情愿。迷惑关键词“海归”“海归”俗称“海龟”，前者满含意气风发的豪情，后者又颇有自我解嘲的味道。尤其在那个发烧的网络时代，海归就是知识英雄的代名词，魅力指数高居不下。无数传统企业向这批从大西洋彼岸回来的“海龟”热情地挥手，在这些求贤若渴的本土公司眼中，他们就是千年等一回的镇海神龟。新华信也曾随波逐流，对海龟情有独钟，盲目而执著，当然，后来烧退了，付出代价也是必然。新华信曾经雇用过一位洋博士，旅居海外多年，深谙国际商务，可惜就是对“中国特色”知之甚少。举个很典型的例子：他出差，在还有十分钟起飞的时刻才有条不紊的赶到机场，因为这个时间节奏在国外正合适，一分钟都不会浪费。他哪里知道国内机场在临起飞的半小时，就已经停止办理登机了；再比如他去拜访政府官员，下午四点半才优哉游哉地赶到，照他的理解，这是“喝下午茶”的黄金时档，再艰难的话题此刻都会显得轻松惬意。可结果发现办公室里人人都在收拾东西。他哪里知道，中国政府机关多是早八晚五的工作时间，下午四点半，各单位的班车正要赶在堵车高峰前发车呢。后来，新华信人力资源部门在招聘海归时，除了对其学历背景、工作经验的正常要求外，还特别会问到两个时间问题：您在国外呆了几年？您回国几个月了？新华信的理想人选是：离开中国的时间不到三年；如果在国外的时间超过三年，那么，必须回国已满半年。因为海归派的优势在于开阔的管理视野，而本土人才的强项却是扎实的业务能力。唯有那些离开中国企业管理大海的时间不太久的海龟，才能最快最好地洋为中用。

第十章寻找战略的长生剑第一节摸着石头过河人生往往是这样：在一个不经意的时间，一个不起眼的地点，一个不成熟的想法，就让自己的人生曲线悄悄转变了方向。新华信的诞生，恰恰符合了上面所说的所有“不”字开头的条件：1992年11月11日，赵民和他的两个同事林雷、张世卿——三个血气方刚的单身身汉在外经贸部的集体宿舍里侃大山，侃出了新华信的英文名字：SINOTRUST。值得关注的是1992这个数字。那段激情燃烧的岁月，在无数中国人心中留下了太浓的情结：感激不尽，例如新华信的三个创业者，当时只是千万“下海”大军中的沧海一粟，如今已是成熟稳重的成功企业家；或者是抱憾终生——机会转瞬即逝。有些时刻，错过一时，等于错过一生。这似乎是任何一个成功企业的必备战略：抓住机会。有人说，他们的10年创业史中没有太多的起落和沉浮，新华信的故事所代表的是“理性化、科学化和制度化”，这个评价只对了一半儿。因为没有人天生就会游泳，成败的区别在于有些人呛了水就掉头上岸，而另一小部分人能够强忍着搞明白为什么会呛水、进而知道如何不再呛水之后，继续前行。这是一个从无到有的进化过程。先得活下来“江头未是风波恶，别有人间行路难。”如果说1992年三个二十多岁的青年毅然辞去公职，是因为受到邓小平南巡的感召，全凭一股热血男儿的激情，那么当三个年轻人真正走出国家机关的庇护，投入茫茫人潮之后，无数当初想得到和想不到的困难扑面而来。举一个很典型的例子：当初三个人兴冲冲的跑到北京市工商局注册，定名为“北京新华信商业风险管理有限公司”，竟遭对方冷冷的反问：“什么叫商业风险？风险怎么管理？”结果这个名字险些因“经营业务不明确”而惨遭拒绝。从这个细节上看，新华信商业风险管理公司的第一个客户应该是这个办理注册的工作人员，因为她享受了一次免费的培训，新华信也达到预期效果——北京新华信商业风险管理有限公司诞生了！这个日子是1993年1月8日。“赚钱是我们行动的唯一标准。”这是最初创业时新华信三个创始人制定的所谓“战略”。其实，这哪里谈得上战略呢？对于一个没有核心竞争力的创业企业而言，生存永远是第一位的，赚钱是企业要生存的本能反应。为了生存，这三个堂堂的前国家干部卖过书、做过商务导游、当过翻译。由于三人有很好的外语优势（毕竟都是国家外经贸部出身），加上机敏的商业嗅觉，他们很快发现：这些刚进中国的外资企业，由于东西方文化的差异，虽然对中国偌大的市场信心百倍，但却对中国企业的实际情况一知半解。比如，与中国商人做生意，老外最担心的是信誉。在国外，成熟的信用评估机制是成功交易的基本保证。于是，新华信第一个成型的业务诞生了：信用资料调查。简单的解释，就是帮助想和中国人做生意的外商，事先调查中方合作者的财务状况，看看有无赊账、赖账等不良历史。当时的北京正在修建三环路，国贸一带的外企集中区（如今的CBD商圈）也在大兴土木。每次，他们骑着自行车穿越东三环、来到客户面前时，早已是风尘仆仆。或许正是这种不经意的“造型”反而给客户留下了好印象，配上兢兢业业的工作成果以及SINOTRUST（直译为“中国信任”）的标志，让新华信初步打开了局面。后来，随着客户的逐渐增多，他们三个人的工作重点也从骑自行车送报告，发展到坐在办公室里打电话卖报告。“有时，我们挂掉一个电话后，就会开玩笑说‘喏，秘书这个月的工资又赚出来了’。”——成功的快乐就是这样细微，却很真实。什么叫“成就感”？或许创业者对这三个字的理解会别有一番平凡的深意。据说当初三人在外经贸部的宿舍里聊天时，对“成功”的定义非常简单：只希望创业第一年每人能有个万把块钱的收入，成为一个凤毛麟角、人人羡慕的十万元户。这对于1992年人均月收入不足300元的中国大环境而言，成为十万元户是多少有大本学历、智慧头脑、健全体魄的已过而立之年者夜以继日奋斗的梦想。从这个角度看，新华信三个创始人当年立下的“向着十万元户进军”的志向，显得宏伟而“天真”。结果到第一年年末，三个人都乐开了花，他们的第一桶金远远超过了最初成为十万元户的目标。蒙对了的区域战略由于外资进入中国是同时考虑北京、上海、广州三地，为更大范围的争取客户，新华信在北京公司成立刚满一年后，开始实行区域扩张战略。1993年12月，新华信上海分公司成立；1994年12月，新华信广州分公司成立。值得一提的，是这两个分公司的一个共同特点：合资。其实他们三个人当时也不知道为什么要合资，只是觉得要离开北京到人生地不熟的上海和广州，有当地人帮衬提携相对而言会更稳妥些。于是，接下来的关键问题是：与谁合资？如果说在分公司是合资还是独资的问题上，新华信三个创始人多少有些“跟着感觉走”，那么在合资方的选择上，他们就狠动了些脑筋。比如在上海这样一个“强政府、弱个人”的社会和商业环境下，他们通过朋友介绍，与上海市科委下属的一个研究所合资成立了上海分公司。背靠科委的招牌，新华信可以迅速在上海打开局面。而在“弱政府、强个人”的广州，他们则选择了一个当地有较强综合实力的个人合作。不过，与上海、广州分公司采取合资战略不同，新华信北京总公司的血脉却一清二白。据说三人创业之初，就有一家大型的国有咨询企业因看中了这三个人才，提出类似于“收购”的意向。对方开出了很好的条件，比如专门为新华信成立一个部门，单给一个账号，自主经营等等，他们唯一的条件是要用那家大公司的品牌，这就意味着新华信三个字的历史将在三人点头同意的一刻画上句号。不过如此美意被这三个年轻人拒绝了，很多年后他们回忆个中原因，觉得当时也找不出很充分的理由。或许正是这么纯朴而朦胧的品牌意识，换来了日后新华信的稳固江山。独立还是联盟？合纵连横还是六根清净？幼年的新华信没有太多的战略性思考，只是凭着敏感的商业意识和商业直觉，做着探索式的判断。1997年7月，新华信香港独资子公司成立。“迈”一步海阔天空新华信的核心业务从最初的信用资料发展到现在的市场研究和管理咨询，都是市场化运作的必然结果。1994年，在给外商做信用调查报告的过程中，三个人经常会被问及和报告本身“若即若离”的问题。比如这个调查对象所处行业的中国特性，行业内企业的整体信用特征，等等。于是，他们索性将服务项目向外延伸了一步：市场调查。同样地，1995年时，客户又有了新的要求：他们希望在得到行业的背景情况和基本数据的同时，听取更专业的意见和判断，或者干脆帮助他们决策与实施。于是，新华信索性又向外迈了一步，推出第三块业务：管理咨询。真是芝麻开花节节高。所以，从这个意义上讲，新华信实施的是“相关多元化”战略，即多个业务本身均属于同一性质。每个新业务的产生都是立足于原来已成熟的业务基础之上，水到渠成。新华信在多元化战略上的成功，归根结底在于执行的速度和力度。新华信在进入前两个业务的时候很是幸运，赶上了进入这两块市场的第一拨，算得上是市场的拓荒者。此时速度制胜，所以迈一步，海阔天空；而管理咨询这块业务却慢了半拍，新华信挤进大门时，门内已为国际老牌咨询和国内实力公司把守森严，虽是面朝管理的大海，却是春不暖花不开。此时，成败的关键在于开拓的力度和决心。靠合资顺利转型在新华信1995年的大事记上，值得关注的只有一个主题：合资。继上海、广州分公司成立后，新华信北京总部也紧随其后，先与德国某咨询公司成立合资北京圆信商务咨询有限公司。1995年11月，与美国WilliamKentInternational，Inc.合资成立凯通国际咨询有限公司(WKIChina)。如果说此前国内分公司的合资是新华信主动出击的成果，那么这两家中外合资公司的成立，则是因为新华信早年与外商很好的客户关系及稳定的服务质量，让SINOTRUST这个品牌在外资企业中建立了很好的口碑。新华信自身业务做实之后，逐渐引起了外资的关注。同时需要提及的是，当时外资进中国，可以选择的合作伙伴很多，而新华信之所以成为一年之内被两家外资公司相中的香饽饽，除自身业务的完善之外，与其北京、上海、广州三个分公司的全国性战略布局是密不可分的。合资后的公司给新华信带来的直接好处在于：首先，公司规模扩大，办公地址也搬到了位于北三环中路的凯奇大厦。在那里，新华信顺利完成了从生存期到快速发展期的过渡。其二，外资的背景大大缓解了人才招聘危机的尴尬，全职员工由不到20人迅速增至50人。新华信后来独立发展所依托的核心团队也就是在这段时间里逐渐形成。其三，外资的进入，最主要的是为新华信带来了国际先进的工作方法，这是新华信历史上的黄金学习时期。应该说，与美国WKI公司的结盟，并不是一次实力均衡的合作：桌子的一面是国际经验丰富的老牌咨询公司，而另一面是只有两岁、稚气未脱的中国小公司。但是，这次合资对于新华信是意义非凡的，因为这标志着新华信开启了管理咨询的大门。合资的这段历史让新华信的业务从原来的信用资料和市场调查拓展到管理咨询领域，公司下一步如何突破？三人眼前豁然开朗。新华信顺利实现业务转型。合资不合牌合资给新华信带来了新鲜的生命力，但是，由于自己的弱势地位，新华信实际上还是在扮演着给美国人打下手的角色。WKI公司按照国际通行的价格拿到咨询项目后，由新华信按照本土人才和成本负责完成。当时的利润真是大得不得了，赵民敏锐地觉察到，一个庞大的市场机会在等待着他，未来的中国，管理咨询的宴会将不期而至。不过，从WKI公司要求负责全部市场营销而新华信仅负责项目运作这一点上，可以明显感觉到外方的意图：他们只想发展“WKI”这个品牌，而把中国公司建成运作中心。几轮谈判下来，双方各退一步：在分工上，新华信同意了美国人的意见；但在品牌上，赵民和另外两位创始人表现出了不容商量的姿态：在中国必须保留新华信的品牌。即在美国用美方品牌，而在中国用SINOTRUST新华信。经过一段时间的僵持之后，对方同意了。合资不合牌，这个对于生存企业而言显得格外“务虚”的决定，后来被认为是新华信十年历史上最关键的决定之一。好比在悬崖的边缘行走，如果有稍微的犹豫退缩，新华信品牌就会被时间和市场规则无情地淹没。合资这段时间，新华信蓄势待发。赵民他们三人用新华信的名义，拿到了几个已经进入中国的国际大公司和中国本土企业的项目，虽然价格相对美国价格低得离谱，但反正用的是新华信的品牌，外方也就不置可否了。后来的事实证明，正是品牌救了新华信管理咨询业务了。1997年，新华信在与老外携手相伴两年后，合作关系走到了尽头。为什么要分手？离开德国公司的原因很简单，平平的业绩，放弃也罢；美国公司的问题相对而言更加复杂，其中一个原因是，美国人认为中国管理咨询市场上的主角应该是在华的国际大公司，而不是新华信看中的方兴未艾的中国本土企业。中外高管人员对公司发展战略的观点不同，导致了新华信最终和美国人说拜拜。这一年的六月，双方友好地签下了分手的协议。与外资分手后的新华信，开始凭借自己的能力打天下。不过这在本土客户眼中似乎没有太大区别，因为自始至终他们接受的是SINOTRUST提供的本土化、高质量的管理咨询服务。而在外资咨询纷纷抢滩中国的大背景下，WKI终因战略方向的错误败北，已于多年前悄然撤出中国，放弃了这块如今被土洋咨询公司争抢得热火朝天的大市场。中国公司和外国同行合资，一般的结果是中方被外方吃掉，或者是“外方一天天强大起来，中方一天天衰落下去”，像新华信这样“中方一天天强大起来，外方一天天衰落下去”的，却不多见，见图10-1。图10-1事实证明了“合资不合牌”战略的正确三大业务初步形成从1998年开始，经济类媒体的报道题材中，“管理咨询”这一关键词逐渐升温。围绕咨询何用的话题和部分中国企业实施管理咨询的失败案例，媒体炒作一轮接一轮。不论媒体如何沸沸腾腾，不可否认的是麦肯锡、埃森哲这样的洋咨询和中国第一批吃螃蟹的企业家们替本土咨询公司砸开了中国市场。1998年，新华信的北京公司总部迁址，搬到了现在的办公地点——静安中心，办公面积比从前扩大了一倍多。同年7月，公司实施机构重组，按照主营业务模块正式设立了三大部门：信用管理服务、市场研究及咨询和管理咨询。三个创业者各管一个业务，赵民接下了当时人数最小、客户也最少的管理咨询部门。首先，新华信必须迎接的挑战是：竞争对手实在太强大了。当时的中国管理咨询市场，有两个响当当的名字：派力营销和CIEC。提起派力营销，赵民的评价甚高：“那时它真是了不得，中国第一块牌子！定位非常准确，就是专业的营销咨询。”据他回忆，当时新华信的员工跑出去跟客户谈，走到哪里人家都在说派力营销，只认屈云波，根本不知道新华信是何方神圣。另一个是CIEC，一个很恢宏大气的名字，全称是中国国际经济咨询公司，是当时国有咨询公司里办得最好的一个，而且至今依然存在并且活跃在管理咨询业内。面对这两个巨人，新华信实在弱小得可怜。除此之外，1998年远卓咨询公司创立，四个创业合伙人有一个来自麦肯锡，一个是罗兰贝格的第一任中国首席代表，实力强、素质高，按赵民的话说：“当时他们捏一捏就捏死我了。”世事如大海，无日不风波。三年河东、三年河西，自从屈云波2000年出任科龙集团营销副总裁后，在他埋头于科龙二次创业的两年时间里，其他公司奋起直追，而派力营销则因创始人缺席而没有抓住机遇。中国国际咨询公司CIEC也终难摆脱国企的通病，在业内的地位直线下降。而面对当初实力强大的远卓，新华信非但没有被捏死，反而彼此之间平起平坐。其实小公司和大公司又有多大的差距呢？打个医院的比方：不如将麦肯锡想象成北京协和医院，那么1998年的新华信充其量就是个县级医院。可是老百姓有个头疼脑热的会个个都往“协和”跑吗？不会，因为这种常见病哪里治都一样，而且“协和”店大客多，服务未必会比县医院好，价位却肯定比县医院高。反观中国企业的问题，百分之七、八十都是常见病。上市！融资！美丽的泡沫2000年5月15日的《中国经营报》头版，一行黑体大字“给传统咨询业划个句号”如一枚重磅炸弹，引起业内一片哗然。原文的第一段话如是说：日前，北京新华信商业风险管理有限责任公司正式宣布兼并由著名学者温元凯创办的北京南洋林德投资顾问有限公司。重组后的新华信将成为国内最大的集信用资料服务与信用管理、市场研究、管理咨询、投资咨询服务为一体的综合性专业咨询服务公司之一。这是中国咨询业第一起兼并案。新华信为什么要兼并重组？这必须结合当时中国的商业大环境，才能看出其中的深意。2000年，互联网热潮虽然几乎卷走了新华信的全部骨干，但也给新华信的高管层带来了公司快速成长的新思路——借助资本的力量，实现跳跃式发展。此时的资本市场对中国企业而言还停留在概念阶段，只要能够赢得投资方的青睐，国内企业纷纷使出浑身解数，甚至不惜血本，改头换面、推倒重来的案例比比皆是。而对于咨询这个新兴行业而言，当时资本市场上讲究的是“大而全”的一体化服务模式，对新华信而言，这就意味着必须在公司现有业务基础上，增添更全面、更新鲜的业务模块。而有很高知名度的温元凯教授与其创办的以投资咨询为核心业务的南洋林德公司，恰恰能与新华信优势互补。上市的梦想，资本的诱惑，让新华信和南洋林德牵起了手。然而天有不测风云。资本市场的喜好突然转向，口味从“大百货超市”变成了“精品专卖店”，于是，刚刚构建完成的本土咨询业“航母”概念刹那间失去了颜色。对此赵民打了个很形象的比喻：资本说“我虽然喜欢四肢健全的，但最好再加个拐棍，这样看来更稳妥”，于是有人就在自己完好的业务模式上去找那根拐棍；过两天资本说“我只相中了你结识的臂膀”，于是大家只得再摘掉拐棍，甚至忍痛锯掉双腿……——资本疯了，做着上市美梦的企业家们也跟着疯了。由于兼并南阳林德的原始动机过于单纯而直白，所以，聚也匆匆、散也匆匆。还未等到资本的浪潮退去，两家公司已悄然分开。短命的“天绿”2001年8月，新华信与国内上市公司新疆天业股份有限公司和新疆石河子开发区经济建设发展总公司成立了中国第一家有限合伙制风险投资机构--北京天绿创业投资中心。新华信作为普通合伙人出资1%，新疆两家公司为有限合伙人，共同承担出资额的99%。有限合伙制的核心内容是：有限合伙人不执行合伙事务，不对外代表组织，只按合伙协议比例享受利润分配，以其出资额为限对合伙的债务承担清偿责任。而普通合伙人则需要承担无限连带责任。由于企业只是由少数普通合伙人经营管理并承担无限责任，就具有更高的约束纪律，可以保持企业结构简单、管理费用低、内部关系紧密及决策效率高。有限合伙制虽然在美英等国运作已相当成熟，并深得风险投资的青睐。而当新华信将这个概念带到国内，并试图借助自身管理咨询的深厚功底大展宏图时，却是困难重重。首先，“天绿”作为第一家有限合伙制的风险投资机构，其普通合伙人——新华信自然得承担起推广概念、教育市场的义务——任何市场的第一个吃螃蟹者都免不了要扮演类似“义工”的角色；其次，当时国家法律政策上对此还未有明文规定，这无疑给“天绿”设置了无形的信任鸿沟。而根本的问题是，作为有限合伙人的新疆天业是家上市公司，它受到国家证券监管部门的监管。作为只有北京市中关村地方法规批准设立的中国第一家有限合伙制机构，在全国范围缺乏法律的依据，因而受到监管部门的质疑。新华信力单势薄，终难成气候。不久“天绿夭折了”的新闻正如最初“天绿”成立时一样，再次为各大经济类媒体记者津津乐道。2001年8月诞生的“天绿创投”，运营不到一年，于2002年5月被迫停业。按照赵民的想法，是希望借助“天绿”打通新华信管理咨询业务向上延伸的通道，渗透到投资咨询领域，而天不时、地不利，强扭的瓜不甜。领先战略和跟进战略各有利弊。在“天绿”事件上，新华信无疑是领跑者、开拓者，虽然万众瞩目，却凶险自知。天绿戏曲性的“生死”换来了中国资本市场对有限合伙制的深入研究和广泛争论，政策利好消息暗潮涌动，跟进者摩拳擦掌、跃跃欲试。兼并南洋林德，创立天绿创投，两个初始目标并未达到、应该说是失败了的战略，却意外的为新华信品牌做了很好的宣传。正是失之桑榆，收之东隅。

第二节品牌是怎样炼成的如何树立一个本土咨询公司的品牌？坦率地说，这个问题最初引起新华信创始人之一赵民的深思，是市场反向教育的结果。1998年的时候，国内的企业老总听到管理咨询时，多半只有两种反应：一种是毫无概念。当咨询顾问站在年岁几乎是叔叔辈的客户面前时，对方的言谈举止中充满了怀疑。客户普遍认为：这个企业是我一手拉扯大的，就像自家的孩子一样，哪里出了毛病谁能比我更清楚？我都解决不了的问题难道几个对企业几乎一无所知的年轻人就能解决吗？另一种似乎比毫无概念更糟糕，很多国内企业曾一度否认管理咨询作为一个在国际市场已相当成熟的产业，在中国是否有生存的土壤。图10-2用一个叹号和一个问号，形象地将这两种反应展现了出来。可以想象，当年以新华信为代表的本土管理咨询公司在没有品牌知名度时，面对客户的这两种反应，会是多么地尴尬与无奈。图10-2“叹号和问号”——起步时的品牌尴尬没有品牌只能主动找客户最开始的五年，新华信并没有意识到品牌的分量，也谈不上有意识的去做品牌。2001年以前，新华信管理咨询的销售几乎全都扛在赵民一个人的肩上。往往是这样：一个企业的创始人就是一个优秀的推销员，从推销自己和自己的业务模式开始，先坚定自己的信念再坚定别人的信念。可以说，在没有品牌的年代里，靠的就是个人能力，这是个体能力领先阶段。在创业初期，只要有一两个这样优秀的人，企业就有存活下来、发展起来的可能。在新华信管理咨询早期的客户记录中，有很多传奇的故事，回忆起来“简直就像做梦”。1999年，新华信管理咨询业务刚刚独立不久，项目数量少，金额相对较低，找客户主要得靠主动出击，精确制导。1999年3月，南方一家中外合资的家电公司老总来北京开人大代表会议，赵民通过朋友关系，与这位老总相识，当时彼此只是换了张名片。其后的几个月里，赵民也曾试过主动与该老总联络，不过总是赶上他出国或开会，始终未果。直到6月底的一天，那位老总的电话突然打通了，简单的寒暄之后，对方答应“可以见见”。赵民第二天就飞到了那座莺歌燕舞的南方省城。赵民记的很清楚，那天是星期五，省城的天气有些闷热，让人打不起精神。在客户礼貌性地招待之后，下午两点左右，赵民开始和这位老总闲聊起来。一个小时后，这位老总突然打断赵民：“你等等，我把我们公司的副总和其他人喊来。”结果，最初一场应景式的谈话变成了一次严肃认真的集体会面。在客户要求新华信提交一分项目建议书后，赵民搭乘当晚最后一班飞机到了广州。周六下午，新华信的项目建议书已经发到了客户的电子信箱。赵民想，下一步能做的只能等周一再说了。没想到周一一大早赵民刚到广州办公室，新华信北京总部的前台小姐打来电话说，这家企业派了其驻京办事处的两位员工到了新华信办公室，要求参观。换句话说，其实就是实地考核一下，看看新华信是不是个皮包公司。当时的新华信已经搬至静安中心，规模庞大，占了整一层楼的半壁江山。当天下午，赵民在广州接到了南方这家企业老总打来的电话：“项目建议书收到了，我们决定签合同。”对方甚至连价钱都没有争论，第一个合同就这么定了。这件事情表面看似简单，其实不然。背后的故事是赵民事后才知道的：这家中外合资企业的外方是美国家电行业前几名的企业，行业地位突出。从1999年5月份起，外方就因为对业绩不满，要求企业聘请管理咨询公司，而且有位代表外方的副总裁早年有过在某国际著名咨询公司工作的经历。看来，这家国际咨询公司的胜算太高了。可惜他们当时按照美国人的价格开了个数，把中方吓了一跳，于是事情就这么僵持着，搁浅了。赵民的电话就是在这个节骨眼儿上打了进来。据说后来外方曾一度怀疑新华信的能力，并派人亲自考核。真是无巧不成书，新华信1997年与美国WKI公司合资的那段历史让调查人员倍感亲切，因为那家企业在美国一直是WKI公司的客户，1997年他们初进中国市场时，也曾请WKI中国公司做过咨询，换句话说，当时他们委托给WKI公司的项目，就是新华信做的。这个项目在新华信管理咨询业务的发展史上，是一座丰碑。它不仅创造了连签几单的纪录，而且培养了一批优秀人才。从此，新华信摆脱了生存期的压力，不论在项目质量还是金额上，都完成了质的飞跃。通过它，新华信管理咨询业务完成了原始积累。从巨人的肩膀上启航1999年12月1日，新华信花了一大笔钱，出资100万捐赠给北大光华管理学院，设立了“新华信管理研究奖励基金”，专门奖励对管理研究有贡献的教授。此举使新华信成为中国第一家向大学商学院捐款设立基金的管理咨询公司。据说在当时一些人看来，新华信捐出100万用于科研教育事业，是“玩得有点大了”，包括公司内部的个别员工对此也持疑问。不过在新华信董事会看来，这其实是一笔战略性的品牌投资，投的是北大这块金字招牌，投的是咨询业内“第一家”的地位，投的是打造百年老店的学术根基。100万开启北大之门，这个举动如果简单地用“宣传策划”来形容，显然已失精准。可以说，这是新华信管理咨询在创建品牌的漫漫长路上打造的一座丰碑。如果说1999年的捐款、2000年的兼并和2001年的“天绿”，成了建立品牌的三招妙棋，其作用就像是投入寂静湖面的石子，虽然一时激起千层浪，可终究有平息沉默的时候。管理咨询是蓝色的，它就像个四十不惑的成熟男子，内敛、稳重、不苟言笑、深藏不露。可市场是橙色的，它就像魅力四射的女郎，善变、诡秘、诱人、让人捉摸不定。如今虽已不是酒香不怕巷子深的年代，可我们还是不能想象四十岁的男人当街吆喝着逢人推销的场面，正如同我们很难看见经典管理咨询业会在媒体上登出巨幅形象广告，（虽然这种情形在近两年的IT咨询中开始转变），但是如果我们总是能够在不同的场合听到这个男人的一种声音、读到他的一种见解的话，无形中，我们已经开始在慢慢地认同他、接受他、欣赏他。总而言之，管理咨询的行业特点决定了管理咨询公司不能单纯借助各类活动和新闻炒作来树立品牌。已经打出一定知名度的新华信，下一步应该做的，就是如何在知名度的基础上，建立新华信管理咨询的美誉度，从而最终赢得广大客户的认可和信赖。2000年6月，由新华信翻译、人民大学出版社出版的《哈佛商业评论》精粹译丛面市。创刊于1922年的《哈佛商业评论》（HarvardBusinessReview,HBR）作为哈佛商学院的标志性杂志，在国际管理领域内早已树立了“最权威、最有思想性、最有价值和最为独特”的领袖期刊地位。这一年，《哈佛商业评论》首次挺进中国，在别人还没有注意的时候，1999年末，新华信开始静悄悄地着手翻译这套译丛的部分内容。回想起那段经历，现已成为新华信出版部总编、当时全程参与的汪洱女士说：“第一次我们真的花了很大的力气，很多咨询师都搭进了业余时间来翻译、校对、整理。”辛勤的劳动换来了欣慰的成果：此举将新华信的品牌和《哈佛商业评论》自然结合，伴随着书的热销，新华信品牌在目标客户群里收到了预期的传播效果。同时，翻译工作本身对新华信内部员工来说，也是一次系统而前沿的培训和学习。品牌沟通的四大法宝冰冻三尺，非一日之寒。成就一个有力量、有生命的品牌，绝非一朝一夕的事。众所周知，管理咨询公司显示实力、铸造品牌的一个常规手段是在权威的、经管类媒体上发表企业管理方面的文章。媒体的传播功能比新闻炒作要持久并理智得多，1999年10月，新华信在《中国经营报》上开辟了“CEO管理工具专栏”。从此，与媒体亲密接触成了新华信品牌建设的镇山法宝。其实，最初包括赵民在内的新华信员工的稿件并不讨媒体的喜欢。于是，新华信的咨询顾问们就与编辑们玩一个很简单的丢沙包游戏：稿子被打回来，就改，再被打回来，就再改，直到发表。于是，新华信的稿件从零投散打，到批量生产，到专人专栏，到与媒体共同策划，一步一个台阶的稳步攀升。于是，新华信的顾问们和很多记者逐渐成了某种意义上的战略合作伙伴。如何让客户有需要时想起你，这就是品牌的力量。尽数管理咨询公司市场宣传的招数也不外乎媒体、会议、培训、出版等几大类别。但话又说回来，这四招却也得招招见真功夫，来不得半点花拳绣腿。简单地说，就是从小训练的那四项基本功“听说读写”：听——倾听客户的问题、同事的建议、对手的弦外之音。做咨询，更要少说多听；说——演讲、培训、向客户汇报都是截然不同的，开口前先搞清楚你的听众是谁。咨询顾问站在台上，最易犯两个极端错误：要么是滔滔不绝、口若悬河，却全然不顾台下听众的反应，要么是一肚子学问倒不出来，前言不搭后语；读——谁都不想来回来去的讲那老三样吧，读书必不可少。在早年新华信的内部培训教材中，有三句金玉良言，其中一句就是“书到用时方恨少”；写——好的经验和体会总是稍纵即逝，当时不赶紧记录下来可能就再也记不下来了。图10-3描述的是新华信全能咨询顾问的四大基本功。据说新华信的人才招聘里有一条不成文的规定：在同等“硬件”条件下，择优录取以下人才：能言善辩者、旁征博引者、奋笔疾书者、表现欲强者……或许这个招聘小技巧适合于所有的咨询公司。图10-3新华信全能管理顾问的四大基本功在新华信，和客户从初次见面到在六、七位数字的合同上签字，前后不超过一个星期的例子不止一个。但是几乎每一个这样的例子背后，都有一个共同的事实：其实客户早就知道新华信，或许是翻过一本书，或许是听过一次发言，或许是读到一篇短文。。。信赖已经在两个还未谋面的企业高层中建立起来。什么叫水到渠成？品牌做到这个层面，已经和营销水乳交融、相得益彰了。品牌艺术是人的艺术中国企业很容易犯这样一个错误：为做品牌而做品牌，这就好比在半空中盖阁楼，怎一个“悬”字了得？品牌建设是一门综合艺术，企业在打造品牌之前，必须考虑很多方面的问题：所处行业特点、企业自身实力、竞争对手的品牌战略等等。换句话说，品牌管理是综合管理，对于创业型、成长型企业而言，品牌艺术的高低体现了企业最高决策层的管理水平。新华信有个客户是某省直属的状元企业，其效益之好达到了省直属其它所有企业的总效益之和也比不过它的地步。可就是这么个“阔佬”，在与新华信最初的合作中，却将一个集团战略咨询项目的费用从七位数压到一个离谱的低价。而此时新华信的一个普通战略咨询项目的收费已是该数字的数倍，经过反复的权衡和内部激烈的争论之后，新华信答应了客