联想渠道改革：鱼与熊掌能否兼得

联想渠道改革：鱼与熊掌能否兼得?

既抓大客户，又不放零售市场，联想分销与直销两翼齐飞

式的渠道改革可以鱼与熊掌兼得吗？

“联想，连想都不要想？”一一联想的对手恐怕要失望了。

7月1日，联想大客户部的媒体见面会看起来更像一个庆功

宴。新财年首个季度，联想中国PC业务在大客户市场斩获

颇丰。联想集团副总裁、联想中国大客户业务部总经理蓝炜

告诉《商务周刊》，尽管财报的具体数字尚未公布，但肯定

是大幅超额完成了任务，“其中最大的一单一一6月初中标

的卫生部疾控中心项目，先期订数为16500台，加上后期可

能追加的订数，累计金额将近1亿元二

同时，在另一端的零售市场，自6月21日启动暑假促销攻

势以来，联想已实现了约20万台PC的出货量，比去年同期

销量激增50%以上，提前10天完成了新财年首季任务。

在4月1日新上任的联想中国首席运营官刘军看来，这一成

绩是过去几个月联想对渠道及业务模式进行变革的必然结

果。

鱼与熊掌兼得的改革

2005年4月，联想中国正式将大客户业务部设立为单独的业

务部门，这标志着联想的渠道改革基本完成。自此，联想的

业务体系一分为二，划分成客户营销模式和产品营销模式,

分别针对大客户市场和零售市场。

蓝炜介绍说，在产品上，联想将开天、启天及昭阳笔记本完

全划归大客户部管理，其余商用PC产品仍归渠道部门负责;

在整个公司业务模式上，从产品开发、市场营销、销售、供

应链及服务五个环节，完全拆分为两条价值链，以满足大

客户市场及零售市场的不同需要。

蓝炜强调，此后联想内部的各个部门都必须熟悉“产品模

式”与“客户模式”的区别。“产品模式”仍以传统的渠道

销售为主，通过连锁零售商、分销商+零售商、分销商+经销

商等方式，服务零散采购的交易型客户（家庭、中小企业

等）；而“客户营销模式”则通过客户经理直销、客户经理+

代理商两种方式，服务大客户。

不难看出，这是一个希望鱼与熊掌兼得的改革方案。联想本

次渠道改革的主要着力点，显然是完善新的面向大客户市

场的直销模式。

联想多年来形成的以多级分销和区域销售为主体的渠道体

系，在零售市场占据很大优势，也为联想打造中国PC业第

一品牌立下了汗马功劳。2004年，联想PC以25.1%的市场

份额位于国内市场第一位。但是在占商用市场绝大部分份额

的大客户领域，联想的占有率偏低。尤其自Dell进入中国

以来，以标准化、按需定制为中心的直销模式很好地满足了

大客户的需求，对联想形成了很大的压力。根据IDC2004年

初的数据显示，联想虽然在中国PC零散市场占有率居高不

下，但在大客户市场上占有率约为17%,而Dell达到25%,

旦发展态势非常迅猛。联想必须直面这个世界巨头的挑战。

而在联想占据优势的零售市场上，联想此次提出了“集成分

销”的战略，继续优化原有分销渠道。

按照联想中国C00刘军的解释，“集成分销”的核心思想就

是将联想、渠道看作一个整体，面向客户做一体化的设计,

清晰角色定位与分工，加强互动，提高整体运作效率。

在具体措施上，刘军所说的“大联想”成员必须向联想上报

包括库存、财务数字等一系列信息，从而让联想可以轻松掌

清清楚楚，谁还跟你玩儿？”

学习Dell的艰难

对联想来说，下一步的困难，不仅是说服渠道商认同自己

这个“大家长”的领导，还包括如何使分销和直销在同一个

企业内和平共处C

“联想的渠道改革如果成功，联想中国内部各部门将拆分

为二，人员互不重合，实现在联想内部兼容不同业务流程与

价值链的柔性企业的目标。”蓝炜说，但他也承认，这是一

个“世界级的难题”。在联想之前，IBM、惠普、康柏都曾对

直销模式进行尝试，均以失败告终，而原因正在于直销与

分销无法兼顾。

对此，锡恩企业管理顾问有限公司总经理姜汝祥认为，Dell

的核心竞争力在于直销模式背后的供应链管理体系，这种

模式之所以难以复制，不是别人做不到，而是没有人愿意

壮士断腕，放弃原有的分销体系。“它们试图从原有分销体

系中内生出一个新的直销体系，在分销和直销两条线上同

时作战，但必然会导致左右互搏的矛盾。”姜汝祥说。

联想同样面临这样的悖论。早在2002年，占据中国本土25%

市场的联想就开始计划模仿Dell模式优化渠道。虽然当时

Dell的市场占有率不足4%但Dell中国公司总裁符标榜对

此不以为然，他告诉《商务周刊》：“很多企业在学习Dell,

但是中国本土企业不具备实施Dell模式的资源最直接的

论据是，Dell当时在中国市场的增长率曾经高达60%,远高

于联想不足20%的市场增长率。没有经销商这个中间环节的

Dell在价格上非常具有竞争力，这使联想对外来企业的低

价优势荡然无存c

2003年8月，联想建立起自己的电话直销队伍，在不到两个

月的时间里，联想华东区的电话直销部门就完成近800万元

的销售额。产品涉及台式、笔记本、外设、服务器以及数码

产品等，开拓了1700家成长型企业客户。直销实验成果不

俗，使联想最终决定把电话直销部门升级，与分销部门并

驾齐驱。

但这一尝试很快便陷入姜汝祥所说的“左右互搏”困境。尽

管杨元庆当时多次强调：“未来分销合作伙伴依然是联想IT

产品销售的主力军，甚至可以说80%以上的销售都会依赖于

分销模式。”但原有渠道体系实在是太过庞大，分销结构和

制度在经销商群体中早已根深蒂固，对于联想的新变革,

经销商深感到自己的客户资源正在逐步被厂商蚕食，利润

空间也被挤压。

联想最大分销商之一的驷骑公司总经理屠建明表示，完全

理解联想几年来的渠道改革，“只要联想需要我们这些分销

商，我们就会和联想好好配合。”但他同时强调，自己更重

视的是自身企业能力的积累。他委婉地说：“如果将来有什

么变数，我们也很容易转型分销其他品牌的产品J

危机直接反映在市场上。根据IDC的数据，2004年一季度,

联想在国内PC市场的占有率从30%以上跌至24%,视为“身

家性命”的PC市场占有率的下降，给联想上下带来极大的

震动。为安抚渠道，2004年7月，联想集团CEO杨元庆亲自

在四川青城山紧急召集联想最核心的39家经销商进行讨论,

听取大家的意见c

显然，下一步的改革必须有所创新。

青城山会议后，2004年7月15日，杨元庆和负责市场系统

的副总裁陈绍鹏正式提出了未来三年大联想的“整合分销”

新战略一一即针对不同的客户，联想和渠道以及渠道之间

将进一步清晰分工，实现优势互补，进而培养各自的核心

能力。

这一战略首先强调理顺原有渠道，在分销渠道内部实行分

销商分区总经理负责制；明确分销商的定位，清晰界定分销

商的产品、地域、客户，减少分销商之间的冲突；建立网格

业务代表和渠道的“锁定关系”，明确职责等。

同时，联想承诺将直销控制在一定范围内。但据陈绍鹏透露,

当时联想高层已达成共识，直销绝不能放弃，他说：“市

场、客户结构都发生了变化，靠一种模式想吃遍天下的时代

一去不返了J

此时，联想大客户部被摆上台面，渠道改革进入了一个新

的阶段。联想内部一位老员工告诉记者，联想对大客户业务

模式的探索，最早可追溯到2001年，大客户部也由来已久，

但以前大客户部的定位只是辅助渠道去拿下一些行业大客

户的订单，仅体现在销售一个环节，结果并不理想。

为了彻底摆脱“左右互搏”的矛盾，联想开始酝酿在内部流

程上的“大手术”，新的思路即是由大客户部来承担直销业

务。

蓝炜告诉《商务周刊》，青城山会议后，联想开始真正下决

心在产品开发、市场营销、销售、供应链及服务等5个环节

分出两种模式，目标是在巩固联想在零售市场优势地位的

基础上，集中突破大客户市场。

有着丰富市场经验的联想首先将客户分为两大类，一类为

零散采购的交易型客户，如家庭、中小企业等，其特点是客

户数量多，每个客户单点采购量小，不连续采购；另一类为

关系型客户，即大客户，单点采购量大，会持续采购，使

用需求比较复杂，需要良好的客户信任关系以建立长期的

持续的合作，比如政府、教育、金融、电信等行业客户。

“两类客户对产品的偏好、采购方式、决策方式及服务内容

等都有很大区别，必须要用不同的方法对待，才能保证在

两个市场都做得很好蓝炜说。

在联想今年5月18日的海南渠道大会上，刘军将打造内部

兼容不同业务流程与价值链的柔性企业确定为2005年三大

攻略之一，他对经销商说：“联想从2004年开始的针对企

业内部的价值链和流程的柔性再造，已经在研发、销售、运

作的环境取得突破。2005年，联想将在客户服务环节、在全

价值链的业务流程打通上、在不同业务模式兼容上继续突

破J

蓝烽解释说，除了大客户业务部圈定的10%的重要客户直

接经营，另外90%的行业客户则以单层代理的形式，由拥

有客户资源的代理商进行操作，而这些代理商也将是以各

行业系统集成业务为主。

可以看出，虽然直销思路来源于Dell,但由于目标客户不

同，联想并不打算完全复制Dell模式。联想高级副总裁乔

松近日表示，联想对大客户部的规划，是要奔着IBM、惠普

的行业服务的模式去做。

实际上，Dell在中国也没有固守直销。Dell直销模式的最

大缺陷是服务能力差，客户开发比较单调。为此，Dell默许

了部分分销。根据Dell的产品议价政策，采购量越大，得

到的折扣越多，某些经销商就利用这个价格政策，从Dell

大量低价进货，再分批卖给真正的最终客户，从而获取其

中的价差。

虽然Dell在政策上反对这种做法，但在实际操作中采取了

默许的态度，因为经销商有更多的客户信息，他们能够弥

补Dell直销的一些不足。这可以说是Dell模式对具有中国

特色市场的一种适应性变异。

市场与渠道的十年博弈

自1998年将“直接经营”模式引入中国，Dell在这个世界

上成长最快的市场上以超常规的速度，走过了一条跳跃式

的发展之路，到2002年销售额已高达175.7亿元人民币。

可以说，Dell给中国PC行业带来的冲击是深刻的，这一点

在这个市场的霸主一一联想身上体现得尤为明显。

1994年以前，对联想来说，渠道的作用还只是简单铺货和

回款，对于产品的流向几乎没有了解，对消费者的需求特

点缺乏把握，渠道处于粗放型、低功能的初级状态。

1994-1998年，是传统分销时代，联想专注于分销，不断

优化渠道结构，致力于渠道扁平化，在扩大市场方面取得

了突飞猛进的发展，但管理相对粗放。

1998—2001年，联想进入紧密分销时代，根据“大联想”的

理念，渠道变成了法定合作伙伴，而非一单一单的生意关

系，联想开始大幅提升“渠道信息化水平”。联想虽然不与

二级代理发生直接交易，但是也开始进行信息交换，从而

对客户需求有了更为细分的认识。

2002年以后，联想与经销商的合作进一步深化。为了挖掘更

大的客户价值，联想努力提高渠道的技术含量，使渠道由

，，硬，，变，，软，，，实现增值协同。

“联想在渠道改革方面的多重动作，实质上是对自身思维

模式的超越，也是顺应市场进化的必然结果；既是对市场日

益'扁平化'的一种适应，也是一次压力之下的主动求变,

代表着国内PC厂商在营销战略思考上的觉醒。”深圳市深远

企业顾问有限公司董事长杜建君指出，企业战略的实施必

须从顾客开始，十几年来联想的渠道改革历程正好印证了

这一点。

但在Dell的冲击下，分销的缺陷开始逐渐显现出来。与Dell

的低成本相比，无论如何，分销无疑都增加了成本。一方面

是经销商之间为了争夺客户竞相压价而产生的成本，这种

成本使经销商无利可图，并最终把成本转嫁到厂家身上；另

一方面，厂家与经销商之间难免会“接口不畅”，从而产生

多余的摩擦成木c

姜汝祥曾在2002年底的一篇文章中分析了联想和Dell的竞

争关系。他认为，联想的核心竞争能力是它对分销系统增值

能力的把握，也就是通过分销渠道的管理，将生产商、大经

销商与零售店、消费者之间关系变成“三赢”，实现分销增

值。在这一点上，联想堪称“世界级:与这种模式相对应

的是，IBM、康柏在中国采取的是多个代理商模式，这种模

式在激烈的竞争下可以保证供应商的利益，却无助于经销

商的利益，结果再好的东西做不出规模，只好败卜阵来。

他同时指出，Dell的核心竞争力恰恰就是联想的克星。联想

的分销增值系统一旦与Dell建立在直销模式上的低成本配

件供应与装配运作体系过招的话，联想与销售点、消费者

（特别是政府和企业）之间的三角关系可能不复存在，因为

Dell将会用低成本上的客户订制，使零售点变成多余，将

消费者从联想手中一点一点夺走。

联想也意识到危机的来临。为克服传统分销模式的缺陷，联

想进行了多层次的渠道改革。2004年初，联想宣布调整组织

架构和渠道策略，将原来7个大区合并为4个区域总部，并

下设18个分区，108个网格。每个小战区通过“模拟利润”

的形式单独考核，每个分区的总经理拥有更多的资源和决

策自主权。这样，联想的触角向最终客户又靠近了一步，渠

道“一体化”的力度得到加大。在发挥既有的开发客户能力

的基础上，提高渠道技术含量，进一步加大挖掘客户价值

的能力。

而且，这时联想已经开始把Dell当作最具威胁的竞争对手,

渠道改进措施不仅仅决定于市场的进化，也具有很大的针

对性。因此在优化渠道的同时，联想开始尝试在商用PC和

大客户领域加大直销力度，使直销和分销互补，逐步走向

分销加直销“混合营销”战略。

“对于市场而言，是直销还是渠道销售并不重要，最重要

的是客户喜欢用什么样的方式获得产品J杜建君说，“好

的方式就是根据市场和客户的选择，来决定用怎样的供货

方式满足其需求J

在这场PC市场与渠道的博弈中，出现了一个有趣的结局，

直销的Dell默许了部分分销，而分销的联想却在试图加大

直销的力度。

令联想感到极大鼓舞的是，调整后的几个月来，大客户部

经营业绩提高显著。蓝炜告诉《商务周刊》，“2004年底，联

想在大客户市场的占有率已由年初的17%升至22%,与

Dell24%的市场份额相差无几。”他预测，2005年，大客户部

将完成公司总体销售目标的1/3。