本科《企业战略管理》绪论教学设计

本科《企业战略管理》绪论教学设计一、教学基本信息【基础】课程名称：企业战略管理【基础】授课章节：第一章绪论——战略思维与管理的全景图【基础】授课对象：本科二年级工商管理专业学生（已修完《管理学》、《市场营销学》、《经济学》等前导课程）【基础】建议学时：3学时（每学时45分钟，含课间休息）【基础】授课地点：智慧型多媒体教室（具备分组讨论投屏、实时互动反馈功能）【基础】教学性质：专业核心课/必修课二、课程标准与设计理念【重要】本节课在课程体系中的定位，是为整门课程搭建认知框架和思维基座。它并非简单的概念罗列，而是要在学生心中埋下“战略”的种子，引导其从“管理者”视角向“战略家”视角转换。依据《普通高等学校工商管理类专业教学质量国家标准》及新文科建设要求，本教学设计强调“价值引领、知识传授、能力培养”三位一体。我们摒弃传统的“填鸭式”概念讲解，采用“认知冲突理论构建现实映射”的逻辑，通过引入真实企业情境的两难问题，激发学生的探索欲，使其在思辨中深刻理解战略管理的核心价值与学科边界。三、教材与学情分析（一）教材分析【基础】本课程选用马克思主义理论研究和建设工程重点教材《管理学》作为基础参考，并结合《战略管理：概念与案例》（迈克尔·希特著）以及国内知名学者撰写的《企业战略管理》（蓝海林等编著）作为拓展。第一章绪论部分，教材通常涵盖了战略的定义、战略管理的演进、战略的层次以及战略管理的模型。本教学设计将打破教材的线性结构，重组为以“问题”为导向的探究式学习单元14。（二）学情分析【难点】授课对象为大二学生，他们已掌握了管理的基本职能，但思维模式仍偏向于“如何把事情做正确”的职能管理层面，尚未形成“如何做正确的事”的顶层思维。他们熟悉通过互联网获取碎片化信息，对知名企业（如华为、阿里巴巴、特斯拉）的动态有所耳闻，但缺乏系统、深度的分析框架，容易被表面的成功学所迷惑。因此，教学的关键在于引导他们从热闹的表象中提炼出理性的逻辑。四、教学目标设计【重要】依据布鲁姆教育目标分类法，结合课程思政要求，设定以下三维目标：（一）知识与技能目标（K）1.【基础】能够准确复述企业战略、战略管理、商业模式、核心竞争力等核心概念的内涵与外延。2.【基础】能够清晰陈述战略管理的五阶段模型（愿景使命内外部分析战略制定战略实施评价控制）及其闭环逻辑18。3.【重要】能够辨析公司层、业务层、职能层三个层次战略的区别与联系，并能为给定的小微企业案例初步匹配不同层次的战略问题。（二）过程与方法目标（P）1.【重要】通过小组讨论和“世界咖啡”汇谈，运用PESTEL和SWOT分析框架的简化版，对本土典型企业（如比亚迪或华为）进行初步的战略环境扫描。2.【热点】培养“战略思维”能力：学会在复杂信息中识别关键驱动因素，区分“效益”与“效率”，能够在两难困境中做出权衡取舍。（三）情感、态度与价值观目标（A）1.【非常重要】培育家国情怀与商业伦理。在分析企业战略时，引入“ESG（环境、社会和公司治理）”理念，引导学生理解企业战略不仅是利润最大化的工具，更是承担社会责任、服务国家战略（如“双碳”目标、共同富裕）的体现9。2.【重要】建立“长期主义”的价值观，摒弃短期的投机思维，理解基业长青的企业背后是使命与愿景的驱动。五、教学重点与难点（一）教学重点1.【高频考点】战略管理的核心本质：通过创造独特的价值来获取持续竞争优势。2.【基础】战略管理的过程模型与层次结构。（二）教学难点1.【难点】如何将抽象的战略概念与动态、不确定的现实商业环境联系起来，避免概念的空洞化。2.【难点】帮助学生建立“取舍”观念，理解战略的本质是选择“不做什么”。六、教学方法与手段（一）教学方法1.“认知冲突”导入法：利用颠覆性案例（如柯达的破产）制造认知冲突，打破学生固有的“企业大就不会倒”的迷思。2.“BOPPPS”有效教学结构：将3学时拆分为Bridgein（导言）、Objective/Oute（目标）、Preassessment（前测）、ParticipatoryLearning（参与式学习）、Postassessment（后测）、Summary/Closure（总结）六个模块，确保课堂节奏紧凑，学生参与度高。3.“双案例”驱动教学：全程采用“一个持续跟进的综合案例（华为/比亚迪）+一个课堂即时分析的小型案例”进行穿插讲解，使理论与实践深度融合610。（二）教学手段1.利用智慧教室的“分组研讨”功能，实时收集各小组的观点并投射到大屏进行对比。2.使用思维导图软件（如XMind），随堂动态构建本章知识图谱，帮助学生建立结构化思维。七、教学过程设计（核心环节详述）【非常重要】本部分为教学实施的详细蓝图，占全文篇幅70%以上。（一）第一幕：破局——认知重启（45分钟）1.Bridgein引人入胜（8分钟）【热点】开场不直接提问“什么是战略”，而是播放一段约3分钟的短视频。视频内容为诺基亚前任CEO约玛·奥利拉在新闻发布会上的哽咽：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”紧接着，展示同时期华为任正非内部讲话《华为的冬天》片段：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。”教师引导语：“同学们，一个‘什么都没做错’的帝国陨落了，一个‘天天思考失败’的企业却穿越周期，成为世界的焦点。这背后仅仅是技术的差异吗？这背后隐藏着一只看不见的手——‘企业战略’。它关乎的是在时代的十字路口，我们该如何抉择。今天，我们就一起推开‘战略管理’这扇大门。”设计意图：通过强烈的情绪对比和认知冲击，瞬间抓住学生的注意力，引出课程的核心命题——生存与选择。2.Objective/Oute目标呈现（2分钟）教师利用PPT清晰展示本节课的学习目标：（1）用自己的话解释“为什么说战略是做‘正确的事’，管理是‘正确地做事’”。（2）在纸上画出战略管理的闭环流程图。（3）至少列举一个你所敬佩的中国企业，并初步判断其成功背后的战略要素。3.Preassessment前测与概念初探（10分钟）【基础】教师发起课堂互动投票：“提到‘企业战略’，你脑海中首先浮现的关键词是什么？”选项包括A.赚钱B.规划C.竞争D.长远E.未知。投票结果实时显示在大屏上。教师随机邀请几位选择了不同选项的学生进行简短阐述，了解学生对战略的朴素理解（通常是模糊的、零散的）。教师顺势引导：“大家说的都对，但都不完整。战略这个词源于希腊语‘strategos’，本意是‘将军指挥军队的艺术’。它需要既看到全局，又能指挥若定。那么，在企业这个战场中，这个‘将军的艺术’到底指什么？让我们进入第一个核心概念。”4.ParticipatoryLearning参与式学习I：解构“战略”的多维面孔（25分钟）【重要】教师不直接给出定义，而是介绍明茨伯格（HenryMintzberg）关于战略的5P模型，这是本节的基础理论框架。（1）Plan（计划）：战略是一种有意识、有预谋的行动方案。教师举例：某新能源汽车企业计划在2025年实现年产销300万辆。这是面向未来的“计划”。（2）Ploy（计谋）：战略是一种威慑或击败竞争对手的策略。教师举例：某电商平台在竞争对手店庆日同期推出更大规模的促销活动，打乱对方阵脚。这是在特定博弈中的“计谋”。（3）Pattern（模式）：战略是一段时间内保持一致的行为模式。教师引导学生思考：“无论计划如何变化，IBM始终聚焦于解决客户问题的服务，这是一种根深蒂固的行为‘模式’。即使没有明文规定，企业的行为也会呈现出一种模式。”（4）Position（定位）：战略是企业在特定市场中的位置。教师举例：提到“性价比”，大家想到谁？（小米/拼多多）；提到“豪华”，想到谁？（奔驰/LV）。战略就是选择一个与众不同的“位置”，并通过一系列运营活动支撑它。此处引入波特（MichaelPorter）的观点：“战略就是创造一种独特、有利的定位。”（5）Perspective（观念）：战略是企业高层管理者看待世界、看待自身的一种集体直觉和思维方式。教师举例：华为的“以客户为中心，以奋斗者为本”，不仅是一句口号，更是一种根植于组织深处的“观念”，决定了其所有战略决策的出发点。【难点攻克】教师在讲解5P时，始终用同一个企业（如华为）在不同层面的表现来串联，让学生理解这五个维度是并存且互相交织的。例如，华为的“观念”是以客户为中心，其“计划”是每年投入巨额研发，其“模式”是持续迭代的IPD流程，其“定位”是成为ICT基础设施和智能终端提供商，在博弈中会采取相应的“计谋”。【基础】最后，教师水到渠成地给出一个整合性的定义：“企业战略是企业在复杂多变的环境中，为求得长期生存和持续发展，基于对企业内部资源与能力和外部环境的分析，对企业的发展目标、达成目标的途径与手段所做的总体性、长远性的谋划与方略。”并强调关键词：总体性、长远性、根本性。（二）第二幕：解构——战略管理的逻辑闭环（45分钟）1.承接与过渡（3分钟）教师：“知道了战略是什么，那么如何进行战略管理呢？这不是老板一个人的灵光一现，而是一个科学、系统的管理过程。战略管理，本身就是一套动态的流程。”2.ParticipatoryLearning参与式学习II：绘制战略管理地图（20分钟）【高频考点】教师不直接画出模型，而是通过提问引导学生一步步构建。第一步：我们要去哪里？（引导学生回答：愿景和使命）第二步：我们现在在哪里？周围环境怎样？（引导学生回答：内外部环境分析，包括机会/威胁、优势/劣势——即SWOT分析的基础）第三步：我们怎么去？有哪些路？（引导学生回答：战略制定，包括公司层、业务层、职能层的具体选择）第四步：路选好了，怎么迈开腿走？（引导学生回答：战略实施，包括组织架构、资源配置、文化重塑）第五步：走着走着，走偏了或者路变了怎么办？（引导学生回答：战略评价与控制，进行反馈和调整）【重要】教师在学生回答的同时，用思维导图软件动态生成一个完整的“战略管理过程模型”。将“战略分析”、“战略选择”、“战略实施”三大核心板块及其细分要素清晰地展示出来28。为了加深理解，教师引入一个课堂微型案例：“假设我们要为学校门口的一家网红奶茶店制定战略，结合这个模型，你觉得老板当前最应该优先考虑哪个环节的问题？”通过这个生活化的例子，让学生快速应用模型。3.ParticipatoryLearning参与式学习III：厘清战略的层次（12分钟）【重要】教师用“军队类比”解释战略层次：集团军（公司层）、野战部队（业务层）、后勤/侦察（职能层）。（1）公司层战略（CorporatelevelStrategy）：关注的是“我们应当从事什么业务？”即企业的业务组合与资源配置。例如，美的集团从做电风扇起家，后来扩展到空调、冰箱、洗衣机，再到机器人、自动化系统，这就是公司层战略的演变。（2）业务层战略（BusinesslevelStrategy）：关注的是“在特定的业务领域，我们如何竞争？”即如何获得竞争优势。例如，在竞争惨烈的空调市场，格力选择了“掌握核心科技”的差异化战略；而奥克斯则选择了“互联网直卖”的成本领先战略。（3）职能层战略（FunctionallevelStrategy）：关注的是“如何支撑业务层战略？”即各职能部门（人力、财务、研发、生产）的具体策略。例如，为了实现格力的差异化，其研发部门必须坚持原创，不计成本地投入；为了实现奥克斯的成本领先，其采购部门必须想尽办法降低原材料成本。【难点攻克】教师通过一个互动练习来检验理解：给出几个企业新闻标题（如“腾讯音乐斥资收购某版权公司”、“海底捞推出新品番茄锅底”、“华为海思招聘顶尖芯片博士”），让学生判断其分别对应哪个层次的战略。通过辩论，学生能深刻理解这三个层次是层层支撑、上下对齐的。4.中场小结（10分钟）教师引导学生闭上眼睛，在脑海中回放本节课构建的“战略定义”、“战略管理过程模型”、“战略三层次”三个核心知识块。然后随机邀请学生用一分钟时间，向同桌复述一遍。（三）第三幕：升华——战略思维的彼岸（45分钟）1.ParticipatoryLearning参与式学习IV：跨界与前瞻——战略管理的新议程（20分钟）【热点】【非常重要】本环节旨在将战略管理放在更宏大的时代背景下，融入课程思政与前沿视角。（1）战略与ESG（环境、社会和公司治理）：教师展示一组图片：一边是某快消品牌因“血汗工厂”被抵制，一边是Patagonia（巴塔哥尼亚）公司创始人把公司捐给地球。提问：“在今天，如果企业的战略只是追求利润最大化，不考虑碳排放（环境）、不考虑员工福祉（社会）、不考虑董事会独立监督（治理），它还能获得持续的竞争优势吗？”引导学生讨论，引出“企业社会责任战略”并非负担，而是新的竞争力来源19。（2）战略与“中国情境”：教师强调，我们学习战略管理，不能照搬西方理论。中国企业面临着独特的制度环境、市场环境和历史文化背景。例如，乡村振兴战略为企业带来了哪些新的战略机遇？“一带一路”倡议下，中国企业如何制定国际化战略？引导学生关注国家发展大局，将企业战略融入时代洪流，这是新时代企业家精神的体现29。（3）战略与不确定性：在VUCA（易变、不确定、复杂、模糊）时代，长期规划似乎越来越难。教师提出问题：“既然未来不可预测，我们还需要战略吗？”引导学生辩论，最终回归到战略的本质——它不仅是预先的规划，更是组织的“罗盘”和“共同认知框架”，让企业在风浪中虽会偏离航向，但永远知道北极星在哪。2.Postassessment后测与能力转化（15分钟）【高频考点】发布本节课的“战略挑战”任务：“请以46人小组为单位，在15分钟内，选择一家你熟悉的本地企业（如家乡的某个特色产业企业）或校园创业项目，运用今天所学的‘战略三层次模型’，为其诊断当前面临的一个核心战略问题，并提出一句话的‘战略建议’。”各小组利用平板或手机，将讨论结果通过教学系统投屏展示。教师选取23个典型作业进行现场点评，重点评价其逻辑是否清晰、层次是否分明，而非答案对错。这种即时反馈能有效检验并巩固学习成果。3.Summary/Closure总结与延展（10分钟）（1）知识总结：教师再次打开课初构建的思维导图，带领学生快速回顾本节课的三大知识模块：战略的内涵（5P）、战略管理的流程（分析选择实施）、战略的层次（公司业务职能）。强调本节课如同打开了一幅战略管理的“地图”，后续章节将逐一深入探索各个区域的“地形地貌”。（2）情感升华：播放一段剪辑视频，展示中国优秀企业家（如任正非、曹德旺、王传福等）谈论企业使命与家国情怀的片段。教师总结：“同学们，战略管理的最高境界，不是战胜对手，而是成就社会；不是算计当下，而是投资未来。希望这门课，带给你们的不仅是工具，更是一份格