【象屿集团企业发展的案例分析：以价值创造为本8300字】

–PAGE28–象屿集团企业发展的案例分析：以价值创造为本目录TOC\o"1-3"\h\u30864象屿集团企业发展的案例分析：以价值创造为本 1158761.1象屿集团简介 1257761.2象屿集团促进价值链攀升分析 4231751.3案例发现 7象屿集团成立于1995年11月28日。公司秉持“计利天下，相与有成”的使命，践行产业化投资与专业化经营，业务领域涵盖大宗商品供应链、城市开发运营、综合金融服务、创新孵化等，致力于成为具有全球竞争力、以供应链为核心的综合性投资控股集团。1.1象屿集团简介象屿公司创立伊始，供应链业务还处在早期阶段，主要集中于林业、钢铁、食品等少数几个大宗商品的供应链。2013年公司在粮食供应链上取得了巨大的突破，在黑龙江设立了象屿农业子公司，这取得了良好效果。2014年公司不断推进并深化业务转型的深度和广度，通过整合“三大平台”，形成了农产品供应链、金属材料供应链、塑化产品供应链、林产品供应链、进口汽车供应链“五大核心产品供应链体系”。2015年，在完善黑龙江粮食产业的基础上，初步完成富锦、北安和绥化三个区域平台搭建。在林产品产业链上，进驻青岛黄岛红石崖驻地，整合山东半岛木材资源，为后续打造区域木材行业交易市场奠定基础。2016年林产品供应链并入了农副产品供应链；金属材料产业链向上游攀升，出现了矿产品产业链。最大的突破是能源化工产品供应链的出现。2017年，通过对现有供应链资源的整合，增加了从供应链服务中所收获的收入。2018年公司从事大宗商品供应链服务，业务经营遵循“立足供应链，服务产业链”的发展思路，针对客户稳定货源、降低成本、控制风险等需求，设计具有针对性的供应链解决方案，提供采购分销、门到门全程物流、库存管理、供应链金融、信息咨询等供应链综合服务，获取相应的服务收益。截至目前，象屿公司已在粮食服务供应链、金属材料与矿产供应链、服务化供应链、汽车供应链、数智化供应链等领域形成了强大的供应链管理能力。一、粮食供应链象屿已形成集种肥服务、农业种植、粮食收储、物流运输、原粮供应、粮食加工及农业金融等于一体的服务布局，实现粮食全产业链一体化服务体系。产前：为农业生产提供种子、化肥、农机、农资等配套服务。产中：积极开展多种种植模式的探索，形成“自种+合作种植”双轮驱动的种植业务模式。产后：依托9大粮食收购、仓储、物流基地和北粮南运物流服务体系，提供粮食收购、筛选、烘干、仓储、运输等服务，为温氏、双胞胎、海大、益海嘉里等大型养殖、饲料和深加工企业提供一体化原粮供应服务。二、金属材料与矿产供应链在服务粮食产业链取得成功后，公司将“产业全链条服务模式”向黑色、铝、煤炭等产业链复制，均取得显著成效，形成了具有细分产业特色的供应链服务产品。在服务黑色产业链方面，在原辅材料采购供应、产成品销售、运输配送、仓储等一条龙服务的基础上，通过入场监管的方式管控风险，打造出全程供应链管理服务模式；在服务铝产业链、煤炭产业链方面，通过与上下游客户达成战略合作，锁定优质采销渠道，依托大跨度、多环节的物流服务能力开展供应链服务，铝产品跨省流通服务量和煤炭进口量均稳居全国前列。第一、黑色金属供应链方面，聚焦核心生产型钢厂客户，深化“全程供应链管理服务”模式，优化业务合作方案，提高运营效率，实现营业收入约770亿元，同比继续保持增长。第二、铝产品供应链方面，进一步扩大氧化铝下游销售渠道和铝锭采购渠道，与中铝、魏桥等行业核心客户积极互动，整合内蒙古和新疆地区的物流资源，有效促进氧化铝—铝锭对流。第三、煤炭供应链方面，新开发了俄罗斯、菲律宾等海外煤炭采购渠道，依托网络化物流服务体系推动北煤南运、西煤东运；与易大宗签署《合作协议》，以合资成立公司的形式与其在蒙古焦煤、电煤业务和内贸焦煤、电煤业务领域全面合作，进一步巩固公司煤炭领域竞争优势和北煤南运服务能力。三、服务化供应链为客户提供集采销、资金、物流、衍生品与信息为一体的综合服务，聚酯、塑料等产品业务量位居全国前列。四、汽车供应链抓住新能源汽车产业发展带来的供应链服务契机，初步构建了“新能源原料—动力电池—电动汽车”全产业链服务模式，已与银河资源、华友钴业、格林美等产业链核心企业达成业务合作。五、数智化供应链图6-5象屿集团数智化供应链公司将信息化、科技化工作作为重点战略工作，致力于打造数智化供应链。一是推动与头部互联网科技企业的互动、交流。以区块链等信息技术为基础，围绕供应链金融、网络化物流服务体系、信息化战略规划、人才交流等领域强化合作，推动供应链行业数字化转型。二是前期开发的智慧供应链服务平台完成上线。通过搭建物流控制塔和物流业务操作平台，实现业务流程各环节的数据沉淀、可视化跟踪；完成购销数据系统、复盘系统的上线和客户管理系统的开发，借助信息化手段挖掘海量业务数据，为数智化转型夯实基础。三是推动物联网技术在集装箱管控和设备管理方面的运用。通过集装箱定位系统，进行货物流向分析，降低返空率，提高使用效率；完善设备管理系统，实现设备联网、自动检测、自动预警管理，实现全生命周期管控四是；聚焦金属矿产、农产品、能源化工等核心品类，完善专业数据库，提升产业链研究精度，为供应链服务提供专业支持。六、流通服务为供应链条上的产业型客户和流通型客户提供从原辅材料到半成品直至产成品之间的采购、供应、分拨、配送等全价值链流通服务，对全过程的商流、物流、资金流以及信息流进行系统、完善的计划、组织、协调、控制，以绿色的理念和服务，协助制造和流通企业全方位打造供应链核心竞争力。七、物流平台开发运营开发、建设、运营物流园区、港口码头、配送中心、国际航运中心、商贸物流中心等资源平台，以实现商流、物流、信息流和资金流的共享。截至目前，公司已初步形成了北粮南运、北煤南运、氧化铝跨省流通等多条高效物流通道，成功打造了覆盖全国、连接海外的网络化物流服务体系。1.2象屿集团促进价值链攀升分析根据象屿集团所处的不同发展阶段，以企业资源理论为导向，基于不同特性的企业创新网络，在异质性能力的支撑下，助力企业在不同链条下实现自主创新。随着企业的不断成长和发展，创新网络聚焦点从本土化转向国际化和全球化，与之匹配的自主创新链条也从产品链转向供应链，最后面向产业链。象屿集团的业务版图基本覆盖中国，再延伸到一带一路，国外布局至美国、新西兰南部等地区。值得一提的是，在印尼投资的不锈钢生产企业是我国一带一路的重点企业，且在整体国际市场占据一定比例。首先，以中国为中心，向出口钢材和运输服务，借助海铁联运、江海联运、海河联运、海公联运等多式联运的集疏运网络为纽带，再以印尼为中心，向中国主要港口辐射，提供专业的回程服务，打造中国与印尼的镍铁不锈钢供应链国际大循环；同时增加产业链的环节和链条，逐步建立以印尼为中心的供应链服务网络，形成印尼当地的国内循环。不仅能有效延伸港口的辐射范围和服务价值链,而且还可降低我国的物流单位能耗和成本。以国内循环、印尼本土循环与国内外双循环的双轮机制是重要的创新，从战略布局看实际为推动外贸实现高质量发展，指出了基本路径和方略，因为这必将更加有利于推动外贸朝着更加平衡和更加充分的方向发展。一、阶段Ⅰ：第一个十年（1995-2005）在1995-2005年，象屿集团以本土化为主的企业创新网络，聚焦于自身的业务专业化和市场专业化。在低成本资源占有和异质性资源占有的情况下，对于各项产品的市场开拓和竞争进行市场分析，持续学习和不断改进自身的核心竞争能力，面向产品链实现自主创新。资源基础观认为企业通过相对独特或优越的资源基础获取竞争优势，强调资源的稀缺性、价值性。资源包括企业内部和外部资源，通过资源的整合，可促进企业能力的形成与优化。在企业初期发展阶段，资源具有稀缺性，象屿集团通过内外部资源的整合，比如通过“填海造地”工程了完成象屿保税区二期开发建设任务。实现了低成本土地资源的占有。1995年厦门象屿集团有限公司正式挂牌。取得进出口资质，实现了异质性资源占有。通过合资、合作、重组、收购、兼并等方式，快速增强了贸易业、物流业、建设业、码头业四大主营业务的竞争能力。1992年，象屿集团从厦门保税区起航，作为开发运营服务商，专注于提供保税区内企业的相关配套服务。2002年2月1日，象屿集团成立贸易中心事业部，实现了贸易经营管理上的集体决策、统一管理。形成了进出口贸易的专业化。2001年12月，通过对厦门象屿集团国际货运有限公司的股份制改组设立了厦门市首家股份制物流企业——厦门速传物流发展股份有限公司，完成了物流产业的专业化。与此同时，象屿积极地发挥市场分析能力，积极的开拓新的板块业务，2003年12月19日，厦门象屿资产管理运营有限公司正式挂牌运营，并先后成立了担保、典当公司，由此形成了象屿集团的金融服务板块。2005年7月，象屿集团改组重建成为集土地成片开发、物流园区平台建设、房地产开发、基础设施建设为一体的专业化集团企业。持续学习能力是指能以最快速度，最短时间学到新知识，获得新信息，并形成持续学习的状态。象屿集团与时俱进，不断学习，根据内外部环境的变化制定适宜的战略方向，比如象屿集团将经营重心逐渐转移到“增强各项业务的市场开拓和竞争能力”上。确定了产业经营与资本运作并举，多元化投资与专业化经营相结合的战略方向，同时加快全国市场拓展、网络布局，形成了上海、天津、广州等异地区域业务平台，以坚实的步伐从厦门走向全国本土化为主的创新网络。通过10年的发展，象屿集团逐步形成了以本土化创新，能力（包括资源的占有、市场分析能力）、持续的学习能力三驾马车形成了以面向产品链的自主创新模式。二、阶段Ⅱ：第二个十年（2006-2015）在2006-2015年，象屿集团以国际化为主的企业创新网络，专注于地区多元化和模式多元化。基于资源拼凑论理论，不断地整合内外部资源和上下游资源，构建企业独特的业务板块，与时俱进，在实体经济与虚拟经济的高度融合下，保持其持续竞争能力，使得供应链一体化均衡发展，面向供应链实现自主创新。美国学者Baker和Nelson提出资源拼凑理论，即企业家通过手头要素的重新组合并加以利用来创造新的机遇并应对挑战。这种拼凑可能是为了重新配置手头资源而发生于企业内部；也可能为了实现一个共同的目标拼凑各合作伙伴的资源而发生于企业外部。在本案例中，象屿集团整合贸易、物流、园区等内外部资源，围绕成为“海峡西岸最具综合优势的物流发展商”的发展目标，有规划、有步骤地推动贸易及物流的资源优化整合，成立厦门象屿股份。同时以海峡两岸经济区为核心，聚焦于东北综合经济区和长三角经济圈，延伸至长江经济圈、珠三角经济圈、京津冀经济圈和丝绸之路经济圈。在中、西部地区大宗商品集散区域构建铁路物流网络，形成海铁多式联运的物流体系，把握福建自贸区、海西经济区和“一带一路”等国家战略机遇窗口，推动完善国内国际两个市场的物流服务体系搭建、物流资源整合以及物流节点布局，形成以国际化为主的创新网络。在此基础上，象屿集团整合核心信息与业务流程，建立管控平台，实现信息流、资金流、物流三者融合共通，在象屿股份、象屿建设、象屿地产、象屿金控、象屿云创五大板块中实现面向供应链的自主创新。在此阶段，象屿集团基于自身强大的产品构建能力，以象屿农产为核心形成了从粮食种植、收购、运输到销售全过程的粮食供应链综合服务平台；整合林场资源和出口口岸节点，聚焦于美国、新西兰、澳大利亚等林木资源丰富的国家，形成一体化木材进口供应链综合服务平台；从金属原料的采购进口，到国内的冶炼及消费出口，整合形成了制造业全流程供应链服务平台；通过整合进口汽车资源、港口运输作业、国际海运、通关销售四大环节，新拓展形成了进口汽车供应链综合服务平台；借助地理优势打通对台海运快件业务，形成以公共监管平台为核心，以跨境电商产业园区为载体的厦门跨境电商供应链综合服务平台。上述平台的逐步建立，推动象屿集团以“战略导向、项目拉动、贸易统领、各业协同”的思路，整合上下游资源，实现面向供应链的自主创新。此外，象屿集团基于其可持续竞争能力，搭建了一系列公共服务平台，形成了独具特色的“搭平台、促共赢”象屿发展模式；拓展了金融服务及股权投资业务，发展了现代服务业，推动了自身投资结构的调整和主业升级。高度融合了实体经济与虚拟经济，实现了内外部资源之间的均衡和协调。通过持续而高效地向市场提供产品或服务，并基于并购战略导向和价值导向同步、资源内部协同与外部整合同步，增长内生贡献与外延扩张同步，坚持资本服务产业、产业反哺资本的有机结合，挖掘供应链价值来实现产资融合和产融结合，进而推动企业面向供应链的自主创新。三、阶段Ⅲ：第三个十年（2016-2027）在2016-2025年，象屿集团以全球化为主的企业创新网络，专注于国内外一体化和产业一体化，整合全球资源。同时基于资源编排论，嵌入互补性资源的和战略性资源，在集成创新能力的支撑下，助推供应链与产业链协同发展，保持其可持续创新能力，面向产业链实现自主创新。集成创新能力包括集成创新活动，以形成有竞争力的产品或服务的能力总和，同时也是内部研发结合外部信息及时获取与整合，由于集成能力要求较高，需要在市场竞争中长期磨练才能实现，象屿集团经过多年的竞争和积累，其集成国内外优势资源的能力不断提高，充分了解如何组合各类资源是企业获得较强的市场竞争力的重要基础，也是是企业以自身为主组合资源进行技术创新和开发新产品的重要基础。象屿集团通过上下游渠道建设以及资源的全球化配置不断巩固和完善核心产品供应链综合服务体系，强调物流和贸易的联动与相互促进，在该阶段公司通过整合“商流、物流、资金流、信息流”，打造“四流合一”的供应链综合服务平台，沿着产业链向上下游延伸服务，为客户设计具有针对性的供应链解决方案，提供采购分销、门到门全程物流、库存管理、供应链金融、信息咨询等全价值链流通服务，形成具有厦门象屿特色的“产业全链条服务模式”。如以服务粮食产业链为例，公司已形成集种肥服务、农业种植、粮食收储、物流运输、原粮供应、粮食加工及农业金融等于一体的服务布局，实现粮食全产业链一体化服务体系，在服务粮食产业链取得成功后，公司将“产业全链条服务模式”向黑色、铝、煤炭等产业链复制，均取得显著成效，形成了具有细分产业特色的供应链服务产品，其中在2016年成立象屿铝晟事业部，立足铝供应链，服务铝产业链，获得行业话语权，形成综合性供应链的平台。可持续创新能力以可持续性为基本前提，在这一过程中确保可以不断实现创新经济效益。象屿集团以象屿股份为抓手，持续推进各产业板块转型升级、组织变革、创新发展，促进核心产业的可持续发展及新兴产业的培植与快速成长，为企业提供源源不断的创新动力。资源编排论指同样的资源以不同的目的或方式、与不同类型或数量的资源结合会带来不同的资源组合，最终导致不同的企业绩效(Symeonidou&Nicolaou，2018)，其强调的是资源的嵌入，包括互补性资源的嵌入和战略性资源的嵌入。在无疆界生产模式下，象屿集团考虑其资源的空间分布异质性，在从事高附加值的业务时将附加值较低的业务分配到最合适的地方，如构建印尼不锈钢产业“双循环”，以中国为中心，向在印尼投资企业提供出口钢材、租船类精品航线服务，而以印尼为中心，向中国主要钢材港口辐射，提供专业印尼镍铁不锈钢的回程服务，打造中国-印尼的镍铁不锈钢供应链往返国际的大循环。同时以印尼本土为中心的供应链服务网络逐步建立，提供煤炭、镍矿、水泥、设备以及产成品钢材等在印尼当地之间的内循环供应链服务，使整个生产程序及流程实现全球化，通过资源的多方位获取再进行多元化的资源组合，形成企业内外部组织互动中多元化资源组合与嵌入后形成的全球化创新网络。此外，在该阶段象屿集团的后期发展可以衍生为几个方面，一是加速平台构建，优化物流匹配，通过数据沉淀及分析，实现多式联运全流程监控和多物流方案优化匹配；二是线上+线下协调发展，增值赋能，为资金方提供大数据征信，为物流承运方提供智能调度，对内管理赋能，对外服务产业；三是发展物联网技术，助力无人机库存盘点、无线监控货权技术、智慧仓储等技术的发展。1.3案例发现第一个十年。在初始起步期，首先，根据市场宏观环境，即当时的国内市场进行国际服务贸易业务的企业较少；以及根据企业所具有的微观异质性资源，识别并分析到国际服务业中的保税区的吸引力，借助企业所具有的进出口资质，开始涉及国际贸易，同时积极寻找优质的供应商，且以厦门象屿保税区建设公司的身份投入到区域土地成片开发中。其次，制定集中化战略，将自身定位于“象屿保税区开发运营服务商”，并率先走政企分离路线，作为象屿保税区内外融资和债权债务的主体，具体负责象屿保税区的开发建设和国有资产的保值增值,并为区内企业提供相关配套服务。通过创新开发体制，积极寻求政府目标与市场规律的契合点，完成了开发建设象屿保税区的历史使命。在成长发育期，根据企业的业务拓展化和市场化导向，制定产品与服务专业化的集中化战略，将自身定位于“集土地成片开发、房地产开发和基础设施建设为一体的专业化集团”，象屿集团利润首次突破1亿元，其经营步入良性发展轨道。在整个阶段Ⅰ，象屿集团通过占有低成本资源和异质性资源，依托市场分析能力和可持续性学习能力，充分发挥其产品链优势。具体为，象屿集团借助大量低成本资源，如矿产基地和粮仓等物质资源，以及企业活动过程中积累起来的信息资源；依托市场分析能力，如根据市场对人才需求的变化，及时改变企业人才招聘的要求，以及依托可持续性学习能力，如对新形势的把握与学习，从而发挥农产品、矿产等的产品链优势。第二个十年。在快速发展期，制定针对服务平台的集中化战略，将自身定位于“海峡西岸最具综合优势的物流发展商”，并形成了独具特色的“搭平台、促共赢”象屿发展模式，拓展了类金融服务及股权投资业务，发展了现代服务业，实现了自身投资结构的调整和主业升级。在整合转型期，制定不同市场的差异化战略，将自身定位于“现代服务发展商”，将传统贸易延伸到线上电商，市场网络从华北和华东延伸到中西部市场，充分抓住政府建设公共服务平台的需求，挖掘政策、区位和体制优势，整合各类社会资源，将政策转化为服务产品。并达成在2015年位居中国500强239位、厦门企业百强第3位的成就。综上，在整个阶段Ⅱ，象屿集团通过整合内外部资源，依托产品构建能力和可持续竞争能力，充分发挥其供应链优势。具体为，象屿集团整合贸易资源、物流资源和制造资源等内部资源，以及市场资源与上下游资源等外部资源；依托对铝、不锈钢、粮食、金融等的产品构建能力，和不断将成功的经验与创新复制到适合将来企业发展的可持续竞争能力，并把核心竞争优势衍生到它的产品，从而发挥国际采购与分拨、国际多式联运，国内门对