《IT项目管理(第2版)》教学大纲(含讲义)

《IT项目管理（第2版）》教学大纲(含讲义)一、课程的性质、目的、任务：本课程是经管类专业广泛开设的一门专业课程，适用于计算机应用、软件工程、信息管理与信息系统、计算机科学、管理科学与工程等专业，同时也是工信部IT项目经理必学的理论课程。通过本课程的学习，可以让学生了解最新的国际标准《项目管理知识体系》的知识体系，并以此作为基础深入研究现代项目管理学的基本内涵和特点。本书全面系统地阐释了IT项目管理的基本概念、基本原理及基本方法，围绕IT项目的开发过程，从项目的生命周期、可行性研究、范围管理、时间管理、成本管理、风险管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、冲突管理、采购管理等方面对IT项目中的管理方法、过程、技巧等问题进行了探讨。本课程配有实际的案例，有利于扩展读者的思路，提高IT项目管理的能力，这些启发性的案例本身就是对IT项目管理的最好注解。同时，教材各个章节还配有习题与实践环节的参考题目及案例分析要点，可供读者复习巩固和拓展知识。二、课程教学的指导思想和基本要求：本课程的指导思想是依据最新的国际标准《项目管理知识体系》作为基本知识框架，针对IT项目管理的特点，以IT项目为研究对象，对IT项目管理的主要内容进行了较为系统的研究，对项目管理的基本知识领域和过程管理等环节进行了系统全面的介绍。兼顾了项目管理理念、体系、流程、方法、实践等几个方面，既考虑介绍IT项目管理的基本过程，也考虑覆盖项目管理涉及的各个知识领域。本课程的基本要求是以培养和提高学生的实践、集成和创新能力为中心，以将传授的知识内化为学生的综合素质为目标，力图通过理论教学、案例分析、课程实践、计算机上机学习等教学环节，培养学生项目管理的综合能力。学时数分配表：序号授课内容学时1IT项目管理概述32IT项目组织环境与管理过程43IT项目整体管理54IT项目范围管理45IT项目时间管理76IT项目成本管理57IT项目质量管理48IT项目人力资源管理49IT项目沟通管理610IT项目风险管理411IT项目采购管理412MicrosoftProject2013应用指南413IT项目管理案例分析要点6合计60教学大纲内容第1章IT项目管理概述学时：3学时（讲课3学时）本章学习目标：1.理解项目与项目管理的概念2.明确项目与项目管理的价值3.了解项目管理的范畴与主要项目管理知识体系4.明确IT项目的概念与IT项目管理的特点5.理解软件项目管理的特征与任务1.1项目的概念1.1.1项目的价值项目的价值在于项目具有明示和潜在的功能，能满足利益相关方明示和潜在的需要，组织和个人的业绩和工作能力也是通过项目来展现的。1.1.2项目定义项目是一个特殊的将被完成的有限任务。它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。IT项目是以信息技术为基础，在人力、物力、财力、时间等资源约束条件下，为实行质量、进度、费用、安全等特定明确目标所进行的一项全新的一次性活动。1.1.3IT项目的特点1．明确的目标2．独特性3．时限性特殊表现：1．目标的渐进性；2．创新性；3．高风险性；4．智力密集型。1.2项目管理概述1.2.1项目管理的含义与价值项目管理是保证项目顺利实施的有效手段，它通过临时性、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术、工具和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导与控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理有两个方面的含义：一是指管理活动；二是指管理学科。IT项目管理是指为了实现IT项目的目标，在有限资源的约束下，对IT项目进行计划、组织、协调、控制、指挥、领导和创新，以满足业主要求的一系列活动。项目的价值来源于项目目标的完成，使项目执行的全过程处于最佳的运行状态，为企业创造巨大的价值。项目管理的另一个重要价值就是知识积累。1.2.2项目管理的特征1．项目管理的对象是项目2．系统工程思想贯穿项目管理的全过程3．项目管理组织具有一定的特殊性4．项目管理的方式是目标管理5．基于团队的项目经理负责制6．项目管理具有创造性1.2.3项目管理的发展项目管理的突破性出现在20世纪50年代。在20世纪80年代之前，项目管理主要是在国防、建设等领域应用。当前，项目管理学科发展的特点是全球化、多元化、专业化等。项目管理的全球化主要表现在国际间的项目合作日益增多，国际化的专业活动日益频繁，项目管理专业信息的国际共享等。1.2.4项目管理的知识体系1．PMI的PMBOK2．IPMA的知识体系1.3软件项目管理1.3.1软件项目管理的特点1．软件项目是设计型项目2．软件过程模型3．需求变化频繁4．工作量估算困难5．以人为本的管理1.3.2项目管理的本质项目管理的目标就是以最小的代价、最大程度地满足客户的需求和期望，即协调好质量、任务、成本、进度等要素相互之间的冲突，获取平衡。项目要求达到的目标一般可分为两类：必须满足的规定要求和附加获取的期望要求。1.3.3IT项目中的常见问题分析1．项目管理意识淡薄2．项目成本基础不足3．项目管理制度欠缺4．项目计划执行不力5．项目风险意识淡薄案例研究习题实践环节第2章IT项目组织环境与管理过程学时：4学时（讲课4学时）本章学习目标：1．了解项目环境的含义和特征2．理解组织结构、组织文化对项目的影响3．掌握干系人分析与管理的概念4．理解IT项目的生命周期的含义5．掌握IT项目各阶段工作内容6．明确项目管理过程的概念7．明确项目经理的责权利2.1IT项目管理的环境2.1.1项目环境项目环境可分为项目内部组织环境和项目外部环境。项目内部组织环境是指项目成员在组织内部体现的团队精神、工作作风及特点等项目组织文化。项目外部环境是指与项目有直接联系的、对项目实施直接影响的因素。项目环境中的关键因素有：政治和经济环境、科学和技术环境、法规和标准环境、地理和资源环境、企业组织结构与企业文化等。1．经济环境对IT项目的影响2．社会人文、政策法律对IT项目的影响3．企业文化对IT项目的影响适合项目的组织文化具有以下特征。（1）成员认同。（2）强调群体。（3）关注员工。（4）单位整合。（5）控制。（6）风险容忍。（7）奖励标准。（8）冲突容忍。（9）工程与结果导向。（10）基于开放的系统。2.1.2项目与组织战略1．战略是企业项目选择的基础2．战略是企业组合项目资源分配的基础3．战略是企业项目管理过程中做出正确决策的基础2.1.3项目相关利益者分析1．项目业主2．项目客户3．项目经理4．项目实施组织5．项目团队6．其他相关利益主体2.1.4组织结构组织结构制定了正式的汇报关系，包括层级中的级别数量以及经理与主管的控制范围；组织结构确定了构成部门的个人及构成组织的部门；组织结构包括设计系统来确保部门之间的有效沟通、协调与整合。1．职能型组织结构及其优势2．项目型组织结构及其优势3．矩阵型组织结构及其优势项目组织形式的选择：每个组织应该根据自己的特点来确定适合自身的组织结构。简要介绍微软项目组织结构及其基本特点。2.2IT项目生命周期2.2.1IT项目生命周期1．项目生命周期IT项目的生命周期是指从提出IT项目需求、进行项目决策到项目建设、项目验收和项目投入运营的全过程。2．项目生命周期中的重要概念（1）检查点：指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。（2）里程碑：是指项目中完成阶段性工作的标志。3．IT项目生命周期的特殊性2.2.2IT项目各阶段内容1．IT项目前期（1）IT项目需求分析。（2）IT项目定义。（3）IT项目可行性研究。（4）IT项目可行性研究报告评审。2．IT项目建设期（1）IT项目委托监理。（2）IT项目设计。①总体（概要）设计②招标设计③技术设计④详细设计（3）IT项目实施招标。（4）IT项目实施前准备。（5）IT项目实施。（6）IT项目测试。（7）IT项目验收。3．IT项目运营期（1）IT项目运营维护。（2）IT项目后评价。2.3IT项目的管理过程2.3.1项目管理过程项目管理过程就是根据项目目标的要求制订计划，然后按照计划去执行，随时控制项目进展，并实现项目目标的过程。项目管理过程一般由4个具体过程组构成：项目启动、项目规划、项目执行与监控、项目收尾。2.3.2IT项目的管理过程1．IT项目立项过程2．IT产品研发项目过程3．IT应用软件开发项目过程4．IT系统集成类项目过程5．IT管理咨询项目管理过程2.4项目经理的责任和权力项目经理是项目组织的核心和项目团队的灵魂，是实现项目目标的责任人，对项目进行全面管理。项目经理的管理能力、经验水平、知识结构、个人魅力等都对项目的成败起着关键的作用。2.4.1项目经理的地位和作用项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者，在项目管理中起到决定性的作用。项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处在项目各方的核心地位。2.4.2项目经理的职责1．确保项目目标实现2．确定开发计划3．组织实施4．项目控制2.4.3项目经理的权力1．生产指挥权2．项目团队的组建权3．财权4．技术决策权2.4.4项目经理的能力1．获得项目资源的能力2．消除障碍和解决问题的能力3．领导能力和权衡能力4．沟通能力5．管理时间的能力6．灵敏性案例研究习题实践环节第3章IT项目整体管理学时：5学时（讲课5学时）本章学习目标：1．了解项目启动过程与相关概念2．掌握项目可行性研究的内容与方法3．理解并掌握项目整体管理的相关概念4．理解IT项目目标管理的概念5．掌握IT项目整体计划的编制和实施方法6．理解IT项目变更控制的过程3.1项目启动和可行性分析3.1.1项目准备和启动过程1．项目建议书2．项目的核准和立项3．项目启动（1）立项启动准备。（2）召开项目启动会议4．制定项目章程3.1.2可行性研究1．可行性研究的步骤（1）初步可行性研究。（2）详细可行性研究。2．可行性研究的主要内容（1）技术可行性分析。①项目开发的技术风险。②人力资源的有效性。③技术能力的可能性。④设备（产品）的可用性。（2）经济可行性。①成本分析。②直接经济效益分析。③间接经济（社会）效益分析。（3）运行环境可行性。（4）可行性研究报告。3.2项目管理计划编制项目计划是项目整体管理的核心，也是项目整体管理的集成性基础。3.2.1项目计划项目管理计划是项目的主计划或称为总体计划，它是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。1．项目管理计划的内容项目管理计划包括项目整体介绍、如何组织开展项目的描述、项目运用的管理技术与方法、时间进度表和预算等。2．计划编制流程PMBOK将计划的过程分为核心过程和辅助过程。核心过程包括范围确定、时间计划、成本计划、风险计划等，而辅助过程包括质量计划、沟通计划、采购计划、风险计划等。3．项目计划的作用4．编制项目计划的注意事项（1）注意项目计划的弹性。（2）注意项目计划的层次性。（3）注意计划的现实有用。（4）重视与客户的沟通。3.2.2制订项目管理计划1．编制项目管理计划的依据（1）项目章程与其他计划编制的输出。（2）企业环境因素。（3）组织过程资产。（4）约束条件。（5）假定。2．制订项目管理计划的工具与技术制订项目管理计划的常用方法是专家判断法。3．项目管理计划的输出3.3IT项目目标管理3.3.1IT项目目标体系1．IT项目的功能性目标（1）商务智能化目标。（2）信息资源积累与发展目标。（3）管理标准化和科学化目标。2．IT项目的控制性目标控制性目标是指在限定资源条件下为实现IT项目功能性目标而设置的一种目标。IT项目控制性目标包括基本目标和附加目标，其中基本目标包括质量、进度、费用、安全等目标，这是一个IT项目所必需的控制性目标；而附加目标是指根据IT项目的需要而设定的目标。3.3.2IT项目目标控制IT项目的质量、进度和费用是IT项目的三大基本目标。三者之间存在着对立统一的关系。IT项目管理者应追求三者之间的平衡。1．IT项目质量目标控制（1）质量目标特点。质量的无形性。质量的全过程性。服务的显著性。质量检验工作难度大。（2）质量目标控制特点。评估标准体系不健全。全面、全过程、全员参与。局部反馈是质量控制的主要方式。IT项目质量控制的特殊性。2．IT项目费用目标控制（1）费用目标特点。维护费用相对较高。费用类别较多。期间费用高于产品费用。（2）费用目标控制特点。人工费难以控制。采用全过程费用管理方法。3．IT项目进度目标控制（1）进度目标特点。可拆卸性。无法准确衡量。影响因素作用大。（2）进度目标控制特点。注重并行工程的使用。完善的文档管理是进度管理的基础。前期管理相对重于后期管理。4．IT项目安全目标控制（1）安全目标特点。受害对象是信息、数据，而非人身。安全问题主要发生在运营阶段。安全控制主要在实施阶段。（2）安全目标控制特点。强调全面性。管理重点在于建设期。3.4项目计划执行与变更控制3.4.1指导与管理项目执行1．项目计划执行的依据项目计划。辅助说明。批准的变更请求。组织管理政策。预防措施。纠正措施。2．项目计划执行的工具和技术普通管理技能。产品所需的技能和知识。工作分配体系。绩效检查例会。项目管理信息系统。组织管理程序。3．项目计划执行的输出可交付成果。工作绩效信息。变更要求。项目管理计划（更新）。项目文件（更新）。3.4.2项目整体变更控制1．整体变更控制的依据项目计划。绩效报告。变更申请。2．整体变更控制的工具和技术（1）变更控制系统。（2）配制管理。（3）绩效测量。（4）补充计划编制。（5）项目管理信息系统。3．整体变更控制的输出项目计划更新。纠正措施。经验教训。3.5项目收尾与验收对于IT项目，收尾阶段包括验收、正式移交运行、项目评价等工作。3.5.1结束项目或阶段1．项目结束2．项目收尾过程3.5.2项目验收项目验收是检查项目是否符合设计要求的重要环节，也是保证产品质量的最后关口。1．项目范围确认2．质量验收3．项目资料验收3.5.3项目移交与清算如果项目没有达到预期的效果，并且由于种种原因不能达到预期的效果，项目已没有可能或没有必要进行下去了而提前终止，这种情况下的项目收尾就是清算。项目清算是非正常的项目终止过程。1．项目移交项目移交是指项目收尾后，将全部的产品和服务交付给客户和用户。2．项目清算对不能成功结束的项目，要根据情况尽快终止项目并进行清算。案例研究习题实践环节第4章IT项目范围管理学时：4学时（讲课4学时）本章学习目标：1．了解做好项目范围管理的意义2．理解并掌握项目范围与范围管理的基本概念3．理解IT项目范围与质量、时间和成本的关系4．掌握工作分解结构技术5．掌握需求管理与范围定义的方法与过程6．理解控制IT项目范围变更的过程4.1项目范围管理概述4.1.1项目范围与范围管理项目范围涉及项目的产品或服务，以及实现该产品或服务所需要开展的各项具体工作。项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。4.1.2IT项目范围管理的重要性（1）提高费用、时间和资源估算的准确性。（2）确定进行测量和控制的基准。（3）有助于项目分工。4.2项目范围规划与范围定义项目范围规划是对整个范围管理工作的计划，是指导范围管理工作的指南。4.2.1项目范围规划的编制1．编制范围规划的依据编制项目范围规划的依据包括环境因素、组织过程资产、项目章程、项目初步范围说明书等。2．项目范围管理计划项目范围管理计划描述了对项目范围如何进行管理，项目范围怎样变更才能与项目要求相一致等问题，是项目管理团队确定、记录、核实、管理和控制项目范围的指南。4.2.2收集项目需求1．收集需求的依据需求收集的输入是项目章程和干系人调查表。需求收集是整个软件产品开发的源头，是确定产品方向和定位的重要活动。2．收集需求的工具与技术收集需求主要采用的工具与技术方法是访谈、焦点小组会议、引导式研讨会、名义小组法、群体决策技术、观察法、原型法等多种方式。3．收集需求的输出收集需求的输出是干系人的需求文档。这份需求是确定项目范围和创建WBS的重要内容，同时也是范围验证的一个重要内容。4.2.3项目范围定义项目范围定义就是根据范围管理计划，采取一定的方法，逐步得到精确的项目范围的过程。通过项目定义，将项目主要可交付成果细分为较小的便于管理的部分。1．范围定义的依据（1）项目已有的各种文件。（2）项目范围定义中收集的信息。2．范围定义的技术（1）产品分析。（2）备选方案识别技术。（3）专家评定。3．IT项目范围说明书围说明的内容包括以下几个方面。（1）项目目标与项目范围指标。（2）产品描述。（3）项目可交付成果的规定。（4）约束条件。（5）假定。（6）项目配置关系及其管理要求。4.2.4软件项目的需求管理需求管理过程是保证软件需求以一种技术形式描述一个产品应该具有的功能、性能、性质等。需求管理从需求获取开始贯穿于整个项目生命周期，力图实现最终产品同需求的最佳结合。需求管理包括定义需求、需求确认、建立需求状态、需求评审、需求承诺、需求跟踪、需求变更控制等内容。4.3项目工作分解结构技术4.3.1工作分解结构在进行任务分解时，可以采用图表的形式或清单的形式表达任务分解的结果。4.3.2工作分解的过程1．分解的标准对工作的分解可以有多种方法，如可以按照专业划分，按照子系统、子工程划分，按照项目不同的阶段划分等。2．分解步骤（1）确认并分解项目的要素。（2）确定分解标准，按照项目实施管理的方法分解。（3）确认分解是否详细，分解结果是否可以作为费用和时间估计的标准，明确责任。（4）确定项目交付成果。（5）验证分解正确性。3．分解结果的检验4．任务分解的注意事项4.4项目范围核实与控制4.4.1项目范围核实项目范围核实是审核项目范围界定的工作结果，确保所有必需的工作都包括在项目分解结构中，而与已实现项目目标无关的工作不包括在项目范围中，以确保项目范围的准确。在项目实施之前和之后都应做好项目范围核实。项目范围核实的主要依据包括项目范围说明书、工作分解结构词汇表、项目范围管理计划和可交付成果。4.4.2项目范围控制1．IT项目范围变更的原因分析项目的生命周期。项目的组织。项目经理的素质。2．对范围变化的控制3．项目范围变更控制的作用合理调整项目范围。纠偏行动。总结经验教训。4．IT项目范围变更控制过程案例研究习题实践环节第5章IT项目时间管理学时：7学时（讲课7学时）本章学习目标：1．理解项目时间管理的重要性2．掌握制订项目进度计划的过程3．掌握活动定义、排序、历时估计和进度计划的编制方法及技术4．掌握网络图的使用方法5．理解进度控制的原则与过程6．理解影响IT项目进度的因素，并掌握常用控制方法5.1项目时间管理概述项目时间管理又称为进度管理，是指为保证项目各项工作及项目总任务按时完成所需要的一系列的工作与过程。5.1.1项目进度管理的重要性项目进度管理为按时、保质完成项目提供了保障，可以最大限度争取用户方的信任，最终占领自身的市场。5.1.2项目进度及项目进度管理项目进度管理就是采用科学的方法确定项目工期、进度，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现项目的进度目标。5.1.3项目进度管理过程防止项目延迟的唯一办法是做好项目的时间管理，它涉及的主要过程包括：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估计、项目进度安排、项目进度控制等。5.1.4IT项目时间管理的特点（1）时间管理是一个动态过程。（2）项目进度计划和控制是一个复杂的系统工程。（3）时间管理有明显的阶段性。（4）时间管理风险性大。5.2活动定义5.2.1活动的定义项目活动定义是一个过程，它涉及确认和描述一些特定的活动，是指为完成项目而必须进行的具体的工作。5.2.2项目活动的特征对于需要执行的活动，它应以动词或形容词加名词的方式描述。如果一个资源分配给一项活动，应该由一个人管理交付输出。每一项活动要定义好一个开始点。通常一项活动存在一个有形的输出或完成的产品。活动在逻辑上应与WBS元素相符。对于每项活动要有充足的控制量和时间。开始和结束点必须充分定义，并能汇报活动的开始和完成。活动反映了除细微或偶发的活动外的项目目标的重要工作。5.2.3项目活动定义过程1．活动定义的依据（1）工作分解结构。（2）范围的叙述。（3）历史资料。（4）约束因素。（5）假设前提。2．活动定义的输出活动定义产生3个结果：活动清单、详细说明和更新了的工作分解结构。5.3活动排序5.3.1活动排序的依据活动排序是通过识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序进行合理安排与确定的项目时间管理工作。活动排序的依据包括活动清单和活动属性、项目范围说明书、里程碑清单和组织过程资产等。一般说来，活动之间的关系有以下几种。（1）强制性依赖关系。（2）软逻辑关系。（3）外部依赖关系。5.3.2网络图通常采用网络图的形式表示活动间的依赖关系。网络图是活动排序的一个输出，它可展示项目中各个活动之间的逻辑关系，表明项目任务将如何以什么顺序进行。常用的网络图有单代号网络图和双代号网络图。5.4活动资源估计活动资源估算包括决定需要什么资源和每种资源应需要多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。5.4.1IT项目资源分类1．项目环境资源项目环境资源就是通用的标准化的资源。2．可重用资源可重用资源是指在多个项目中可以重复使用的资源。3．人力资源人力资源指项目实施所需要的人员及人员的可得情况。5.4.2资源估算的主要依据（1）工作分解结构WBS。（2）项目进度要求。（3）历史资料。（4）资源库描述。（5）组织策略。5.4.3资源估算的过程1．资源需求分析2．资源供给分析3．资源成本比较与资源组合4．资源分配与计划编制5.4.4编制资源计划的方法与工具项目资源计划的编制有许多种方法，常用的有以下几种。1．德尔菲（专家）评估法专家评估法是指由专家根据经验和判断去确定和编制项目资源计划的方法。这种方法通常又有两种具体的形式：专家小组法与德尔斐法。2．资料统计法这是指使用历史项目的统计数据资料，计算和确定项目资源计划的方法。3．项目资源计划的常用工具常用的项目资源计划的工具包括：资源矩阵、资源甘特图、资源负荷图或资源需求曲线、资源累计需求曲线等。5.5活动持续时间估计项目活动历时估计是指对已确定的项目活动的可能完成时间进行估算的工作。它是项目进度计划的基础工作，直接关系到整个项目所需的总时间。5.5.1历时估计的依据（1）工作活动的详细清单。（2）项目约束和假设前提。（3）资源需求。（4）资源能力。（5）历史信息。（6）项目成本和风险分析等。5.5.2历时估计的方法（1）专家判断。（2）类比估计。（3）单一时间估计法。（4）3个时间估计法。5.5.3软件项目的工作量估算1．软件项目工作量的度量软件开发项目的工作量主要指软件开发各过程中所花费的工作量。软件开发工作量的估算应是从软件计划、需求分析、设计、编码、单元测试、集成测试到验证测试整个开发过程所花费的工作量，作为工作量测算的依据。软件工作量估算的结果是项目任务的人力和需时。2．软件项目工作量估算的其他构成因素（1）用于各模块、子系统、软件系统与硬件、网络系统之间集成的测试、调试等的工作量。（2）用于编写用户文档和设计文档的工作量。（3）用于需求管理、配置管理、质量管理、风险管理等支持过程的工作量。（4）用于项目管理的工作量。3．软件项目工作量估算的其他影响因素对软件项目工作量估算有影响的因素主要包括以下几点。（1）复杂程度。（2）人为因素。（3）工程因素。（4）意外事件也是一个影响因素。4．软件项目工作量的估算方式（1）类比估算法。（2）基于定额的进度估算。（3）基于承诺的进度估算法。5.6编制项目进度计划5.6.1项目进度计划项目进度计划是在工作分解结构的基础上对项目及其每个活动做出一系列的时间规划。根据进度计划所包含内容的不同，项目进度计划可分为项目总体进度计划、分项进度计划、详细进度计划等。1．编制进度计划的目的（1）制订项目的详细进度计划，明确每项活动的起止时间、控制时间和节约时间。（2）协调资源，使资源在需要的时候可以获得。（3）预测在不同时间上所需的资源的级别，以便赋予项目的不同优先级。（4）为项目的跟踪控制提供基础。（5）满足严格的完工时间约束。2．IT项目进度计划的内容（1）IT项目综合进度计划。（2）IT项目采购进度计划。（3）IT项目实施进度计划。（4）IT项目验收进度计划。（5）IT项目维护进度计划。5.6.2进度计划编制的依据（1）项目网络图。（2）项目活动工期的估算文件。（3）项目的资源要求和共享说明。（4）项目作业的各种约束条件。（5）项目活动的提前和滞后要求。（6）对于IT项目还应考虑生产率问题。项目进度计划编制的步骤如下几个方面。（1）选择模板。（2）确定任务。（3）确定时间值。（4）进行资源分配计划评审。（5）画出网络计划图。制订项目进度计划的方法主要有系统分析法、资源平衡法、项目管理软件。5.6.3计划编制技术常用的计划编制工具与技术有甘特图、里程碑图、关键路径、计划评审技术等，学习每种计划编制技术的原理和方法。5.6.4进度计划编制结果（1）项目进度计划书。（2）项目进度计划的支持细节。（3）项目进度管理的计划安排。（4）更新后的项目资源需求。编制进度计划时应该强调现实性、指导性和可操作性，编制好的进度计划还需要注意以下问题。不要忽略损失的时间。明确项目工作实施顺序和时间。把握计划的粗细程度。5.7IT项目进度控制对项目进度的控制可从控制项目进度变更原因和实际进度变更两方面着手进行。进度控制的目标与投资控制的目标和质量控制的目标是对立和统一的关系，控制项目的进度并不意味着一味追求进度，还要满足质量、经济、安全等方面的要求。5.7.1IT项目进度控制项目进度控制按照控制执行人员来划分可以分为项目组内控制、企业控制、用户方控制和第三方控制。1．项目进度控制的依据（1）项目进度计划文件。（2）项目工期计划实施情况报告。（3）项目变更的请求。（4）项目进度管理的计划安排。2．项目计划进度控制的流程项目进度控制是一种循环的例行性活动，其活动分为5个阶段：编制计划、实施计划、检查与调整计划、分析和总结。3.项目执行信息的收集方法4．项目进度分析项目的进展情况报告主要反映在以下几个方面。（1）项目进展简介。（2）项目近期趋势。（3）预算情况。（4）困难与危机。（5）人、事表扬等。5.7.2进度控制的工具和方法项目进度控制的主要方法是规划、控制和协调。1．各种进度控制报告和报表2．甘特图检查法3．S形曲线检查法5.7.3项目进度优化与控制1．工期优化2．赶工3．对后续活动及工期影响的分析4．动态调整与优化控制案例研究习题实践环节IT项目成本管理学时：5学时（讲课5学时）本章学习目标：1．掌握项目成本与成本管理的概念2．理解IT项目成本的因素3．掌握成本估算、成本预算的方法及技术4．掌握挣值分析方法与挣值管理的优点5．理解成本控制的原则与过程6.1成本管理概述项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算，使项目在批准的预算内按时、按质、经济、高效地完成既定目标而开展的成本管理活动。项目成本管理包括项目资源规划、项目成本估算、成本预算、成本控制等过程。6.1.1项目成本与成本特点狭义的项目成本是指因为项目而发生的各种资源耗费的货币体现。一般项目成本包括项目决策和定义成本、项目获取成本、项目设计成本、项目实施成本等。1．全生命周期成本全生命周期项目成本指在项目生命周期中每一阶段的全部资源耗费。2．常见成本的概念掌握成本或收益、直接成本、间接成本和沉默成本的概念。3．IT项目成本的分类IT项目开发成本的估算应该以整个项目开发全过程所花费的人工费用作为主要依据，并且应按阶段进行估算。从财务角度来看，列入IT项目的成本如下。硬件购置费。软件购置费。人工费。培训费。通信费。q基本建设费。q财务费用。q管理费用。q材料费。q水、电、汽费。q专有技术购置费。q其他费用。4．IT项目成本特点（1）人工成本高。（2）直接成本低，间接成本高。（3）维护成本高且较难确定。（4）成本变动频繁，风险成本高。5．影响IT项目成本的因素（1）项目质量对成本的影响。（2）工期对成本的影响。（3）范围对成本的影响。（4）管理水平对成本的影响。（5）人力资源对成本的影响。（6）价格对成本的影响。6.1.2项目成本管理过程（1）项目资源计划（2）项目成本估算（3）项目成本预算（4）项目成本控制（5）项目成本预测6.2项目成本估算6.2.1项目成本估算过程项目成本估算是根据项目资源计划以及各种资源的价格信息，粗略地估算和确定项目各项活动的成本及其项目总成本的项目管理活动。1．成本估算的依据（1）项目范围说明（2）WBS（3）资源需求（4）资源单价（5）分项工作时间（6）历史信息（7）资金成本参数2．IT项目成本估算方法成本估算分为3种：自上而下的估算、自下而上的估算、自上而下和自下而上相结合的估算。3．软件开发项目成本估算过程6.2.2软件项目成本估算方法1．LOC法2．功能点估计法3．经验成本估算模型4．综合成本估算方法6.2.3项目成本估算的结果1．项目成本估算文件2．细节说明文件3．项目成本管理计划6.3项目成本预算项目成本预算是在项目成本估算的基础上，更精确地估算项目总成本，并将其分摊到项目的各项具体活动和各个具体项目阶段上，为项目成本控制制订基准计划的项目成本管理活动。6.3.1成本预算概述1．项目预算的特征：计划性、约束性、控制性。2．编制项目成本预算的原则q项目成本预算要与项目目标相联系（包括项目质量目标、进度目标）。q项目成本预算要以项目需求为基础。q项目成本预算要切实可行。q项目成本预算应当有一定的弹性。3．不可预见费用分析不可预见费用是指为项目在实施过程中发生意外而准备的保证金，即储备金。4．成本预算的依据和方法项目成本预算的依据主要有成本估算、工作分解结构、项目进度计划等。6.3.2项目成本预算的步骤1．分摊总预算成本2．制定累计预算成本6.3.3成本预算的结果项目成本预算的主要结果是获得基准预算。项目基准预算又称费用基准，它以时段估算成本进一步精确、细化编制而成，通常以时间—成本累计曲线（S形曲线）的形式表示，是按时间分段的项目成本预算，可用来度量项目的绩效。6.3.4项目费用与资源的优化1．费用优化费用优化又称时间成本优化，目的是寻求最低成本的进度安排。2．资源优化资源供应状况对项目进度有直接的影响。资源优化包括“资源有限—工期最短”和“工期固定—资源均衡”两种。6.4成本控制项目的成本控制是在项目实施过程中，根据项目实际发生的成本情况，修正初始的成本预算，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的一项项目管理工作。成本控制的基础是在项目计划中对项目制定出合理的成本预算。项目成本控制的主要目的是控制项目成本的变更，涉及项目成本的事前、事中、事后控制。6.4.1项目成本控制的原则和内容1．成本控制的原则（1）节约原则。（2）经济原则。（3）责任权利相结合的原则。（4）全面控制原则。（5）例外管理的原则。2．IT项目成本控制的内容q在项目立项前需要对项目的可行性进行详细的事前研究。q招投标费用成本控制是指对进行招投标工作时开支的费用进行控制。q设计成本控制是指对项目的各种设计所需要的费用进行管理和控制。q项目实施成本控制是指对项目从启动、计划、实施，一直到项目交付收尾整个过程中，涉及的所有费用进行控制和管理的工作。3．成本控制的依据（1）项目成本基准。（2）项目执行报告。（3）项目变更申请。（4）项目成本管理计划。6.4.2项目成本控制方法1．项目成本分析表法2．挣值分析法3．成本因素分析法4．成本控制的结果6.5项目成本效益分析项目成本效益分析是通过比较项目的全部成本与效益来评估项目价值的一种方法。6.5.1成本效益分析的必要性进行项目成本效益分析，有利于组织选择IT项目的投资决策，有利于组织制订IT项目的投资预算计划，有利于获得组织内部的支持。6.5.2成本效益分析方法（1）资金的时间价值（2）净现值NPV（3）投资收益率ROI（4）投资回收期分析（5）现金流量（6）内部收益率IRR案例研究习题实践环节IT项目质量管理学时：4学时（讲课4学时）本章学习目标：1．理解项目质量管理的重要性与质量管理的基本概念2．了解质量管理的发展历程与现代质量管理的特点3．掌握项目质量管理的过程、方法、技术和工具4．理解软件质量改进问题和对策5．掌握质量控制过程的主要输出和工具7.1项目质量管理概述7.1.1项目质量管理的概念1．项目质量的概念质量是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确和隐含的需要能力及特性的总和。项目质量管理的概念项目质量管理涉及的概念包括：项目质量方针的确定，项目质量目标和质量责任的制定，项目质量体系的建设，以及为实现项目质量目标所开展的项目质量计划、项目质量控制、项目质量保障等一系列项目质量管理工作。项目质量管理必须按照全团队成员都参与的模式开展质量管理（全员性）。项目质量管理的工作内容必须贯穿项目全过程（全过程性）。3．理解质量成本质量成本是指为了达到产品或服务质量要求而进行的全部工作所发生的所有成本。

与质量相关的5类成本如下。（1）预防成本。（2）评估成本。（3）内部故障成本。（4）外部故障成本。（5）测量和测试设备成本。7.1.2质量管理的过程项目质量管理主要包括质量规划、质量保证和质量控制过程。7.1.3软件质量IT项目中质量的关键是软件的质量。1．软件质量定义评价软件质量应遵循的原则如下。应强调软件总体质量（低成本高质量）。软件生产的整个周期的各个阶段都应该注意软件的质量。应制定软件质量标准，定量地评价软件质量。2．软件质量的要素影响软件质量的因素分成3组：产品运行、产品修正和产品转移。3．不同角度对质量的认识（1）对用户重要的属性。有效性。效率。灵活性。完整性（或安全性）。互操作性。可靠性。健壮性。可用性。（2）对开发者重要的属性。可维护性。可重用性。可测试性。属性的取舍。7.1.4IT企业质量管理体系质量管理体系是指在质量方面指挥和控制组织的管理体系。它由建立质量方针和目标并实现这些目标的相互关联或相互作用的一组要素组成。质量管理体系将影响质量的技术、管理、人员、资源等因素综合在一起，在质量方针的引导下，为达到质量目标而相互配合、协作。IT项目的质量管理是确定质量方针、目标和责任，并借助质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证、质量改进等手段来实施的全部管理职能活动。常见的IT企业遵循的质量标准体系有ISO9000质量认证体系、软件能力成熟度模型等。构建质量管理体系是一个IT企业走向成熟的标志，其建立的过程也是企业逐步建立自觉的质量意识，形成企业文化的过程。理解不同类型的IT企业关注的质量焦点，应结合企业自身的具体情况，建立相应的质量管理体系。（1）项目型软件企业。（2）产品型软件企业。（3）服务型软件企业。（4）系统集成型IT企业。（5）管理咨询型IT企业。7.2IT项目质量计划IT项目质量计划就是将与项目有关的质量标准标识出来，提出如何达到这些质量标准和要求的设想。7.2.1质量计划的依据在编制项目质量计划时，主要的依据如下。1．质量方针2．范围阐述3．IT项目质量标准4．产品说明7.2.2编制质量计划的方法在编制质量计划时，主要采取的方法和技术有如下几种。效益/成本分析法，也叫经济质量法。基准法，也叫质量标杆法。流程图法。试验设计。其他质量规划工具。7.2.3质量计划的输出质量计划的目的是规划出哪些是需要被跟踪的质量工作，并建立文档，此文档可以作为质量工作的指南，帮助项目经理确保所有工作按计划完成。1．质量计划的要求2．质量计划的编写质量保证计划包括质量保证（审计、评审软件过程、活动和软件产品等）的方法、职责、时间安排等；质量控制计划可以包含在开发活动的计划中，如代码走查、单元测试、集成测试、系统测试等。3．质量管理计划这一文件的内容包括实现项目质量目标所需要的资源、质量保障组织结构、质量管理的责任、质量管理的措施和方法等。4．质量核对表7.3IT项目质量保证7.3.1IT项目质量保证的思想质量保证的基本思想是强调对用户负责，其思路是为了确立项目的质量能满足规定的质量要求的适当信任，必须提供相应的证据。对质量保证的认识可以分为3个层次。以检测为重点。以过程管理为重点。以产品开发为重点。1．平行测试过程2．性能的稳定和集成3．自动化测试4．确保项目成员和项目文化都重视质量7.3.2质量保证体系1．质量保证体系的总体要求2．项目质量保证过程3．软件项目质量保证的内容4．质量审计报告7.4IT项目质量控制质量控制的目的是保证项目成果的质量满足项目质量计划中说明的项目成果的质量要求。7.4.1常见的IT项目质量问题IT项目质量问题表现的形式多种多样，究其原因可以归纳为如下几种。违背IT项目规律。技术方案本身的缺陷。基本部件不合格。实施中的管理问题。质量问题产生的原因可以归纳为3个方面：人的因素、资源要素、方法因素。7.4.2实施质量控制项目质量控制的依据包括项目质量管理计划、质量测试指标、质量核对表、组织过程资产、工作绩效信息、批准的变更请求、可交付成果等。项目质量控制分为监测和控制两个方面。1．质量控制内容（1）项目产品或服务的质量控制。（2）项目管理过程的质量控制。2．质量控制分类（1）事前质量控制。（2）事中质量控制。（3）事后质量控制。7.4.3IT项目质量控制工具与技术1．帕累托图2．因果图3．流程图4．统计抽样5．软件项目质量控制技术软件项目质量控制采用的主要方法是技术评审、代码走查、代码会审、单元测试、集成测试、系统测试、验收测试、缺陷追踪等。（1）质量控制衡量值是质量控制活动的成果，需要反馈给质量保证部门，用于重新评价与分析执行的质量标准与过程。（2）确认缺陷补救。（3）更新的质量基准。（4）推荐的纠正措施。（5）推荐的预防措施。（6）请求的变更。（7）推荐的缺陷补救。（8）更新组织过程资产。（9）确认的可交付成果。（10）更新项目管理计划。案例研究习题实践环节IT项目人力资源管理学时：4学时（讲课4学时）本章学习目标：1．理解IT项目人力资源管理的特点2．掌握项目人力资源管理的主要过程3．掌握项目人力资源规划的方法和手段4．掌握项目团队成员选择和团队建设的方法5．理解动机理论和激励理论在人力资源管理中的应用8.1项目人力资源管理概述8.1.1项目人力资源1．项目人力资源项目人力资源管理就是根据项目的目标、项目活动进展情况和外部环境的变化，采取科学的方法，对项目团队成员的思想、心理和行为进行有效的管理，充分发挥他们的主观能动性，实现项目的最终目标。2．人力资源管理的作用（1）人力资源管理能够帮助项目经理达到目标。（2）人力资源管理能够提高员工的工作绩效。（3）获得竞争优势。（4）管理人员必须借助于人力资源管理的观念和技术寻求激励员工的新途径。8.1.2IT项目的人力资源管理IT项目人力资源管理主要包括以下几项内容。1．项目组织规划2．项目人员的获得与配备3．项目组织成员的开发4．项目团队建设与管理8.1.3IT项目人力资源管理的特性项目成员的结构、责任心、能力和稳定性对项目的质量以及是否成功有决定性的影响。把人力资源作为资本，就要尽量发挥资本的价值，使人力资源的产出最大化。IT项目人力资源管理必须注意建立项目成员之间的心理契约。8.2项目人力资源规划8.2.1IT项目组织的确定高层管理人员和项目经理应该根据IT项目的特点和实际项目的需求，以及已识别的项目角色、职责、报告关系，构建项目组织结构。大型IT项目组织常常包括项目副经理、小组负责人、子项目经理、项目组等。项目组可以分为总体设计组、系统集成组、软件开发组、系统测试组、质量监控组等。8.2.2IT项目工作设计1．工作定义与设计的内容2．工作定义与设计的原则工作具有挑战性。工作丰富化、富于变化性。工作本身能够提供激励。考虑到员工的兴趣与成就感。实行弹性工作制。建立自我管理团队，给员工授权，让员工自己或项目团队自己负责工作日程的安排和工作分配。8.2.3项目组织计划的编制1．组织计划编制流程（1）组织目标分解与工作划分。（2）建立岗位与职责。（3）决定管理跨度。（4）确定职责关系。（5）工作定义与设计。（6）人员配置计划。（7）检查、运行、不断完善。2．组织计划编制的依据在进行组织计划编制时，需要参考资源计划编制中的人力资源需求，还需要参考项目中各种汇报关系（又称为项目界面），如组织界面、技术界面、人际关系界面、人员配备需求、约束条件等。3．组织计划编制的工具与技术（1）模板。（2）人力资源管理方法。（3）组织理论。（4）项目干系人的需求分析。4．组织计划的输出（1）角色和职责分配。（2）构造项目组织结构图。（3）编制人员配置管理计划。（4）详细依据。8.3项目团队建设8.3.1项目团队的特殊性1．项目团队的概念团队是指一些才能互补、团结和谐并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的一群人。团队是层次合理、分工明确、任务清晰、责任到位，能将有限资源最有效地整合的机构。2．项目团队的特点（1）项目团队的目的性。（2）项目团队的临时性。（3）项目团队的团队性。（4）项目团队的多样性。3．项目团队的作用（1）更有效地实现目标。（2）满足成员心理需求。（3）使个人得到更快的进步。（4）提高决策质量。8.3.2项目团队的发展阶段项目团队发展会经历5个不同阶段：组建阶段、激荡阶段、规范阶段、执行阶段、休整阶段。介绍每个发展阶段的基本特点。8.3.3团队成员的选择创建团队的首要工作是选择项目人员，项目人员的选择一般是根据项目需要，参考项目计划进行人员配置，必要时招聘相应岗位的人员，对他们进行相应的培训。1．项目成员配备原则2．项目成员应具备的素质8.3.4项目团队建设项目团队建设实际上就是认真研究如何鼓励有效的工作实践，同时减少破坏团队能力及解决资源困难和障碍的过程。1．团队建设中的常见问题2．团队核心与团队精神项目团队的团队精神应该包括下述几个方面的内容。（1）高度的相互信任。（2）强烈的相信依赖。（3）统一的共同目标。（4）全面的互助合作。（5）关系平等与积极参与。（6）自我激励和自我约束。3．团队建设的过程8.3.5人员培训与开发1．人员培训培训形式主要有两种：①岗前培训；②岗上培训。2．人员开发人员开发是指为员工今后发展而开展的正规教育、在职体验、人际互助，以及个性和能力的测评等活动。8.3.6项目绩效评估1．绩效评估的目的：激励、培训、沟通。2．绩效评估的过程（1）制定绩效评估指标和标准。（2）绩效评估过程。（3）绩效评估面谈。（4）绩效评估审核。3．绩效评估的方法（1）等级评定法。（2）比较控制法。（3）排序法。（4）关键事件法。（5）成对比较法。（6）行为锚定法。（7）目标管理法。4．软件团队绩效考核指标软件团队绩效考核的指标包括定性指标与定量指标。8.4项目人力资源的激励8.4.1动机理论1．马斯洛的需求层次理论（1）生理需要（2）安全需要（3）友爱与归属需要（4）尊重需要（5）自我实现需要2．ERG理论ERG理论是美国学者奥尔德弗在马斯洛理论研究基础上的修正，他把马斯洛的5个层次需要压缩为3个层次，即生存需要（E）、关系（享乐）需要（R）、成长（发展）需要（G）。3．成就需要理论麦克利兰认为人类在环境的影响下形成以下3种需要。（1）权力需要。（2）友谊需要。（3）成就需要。8.4.2激励理论激励的过程主要有4个部分，即需要、动机、行为、绩效。1．双因素论双因素理论是心理学家赫茨伯格在马斯洛需要层次论研究基础上提出的。他把人的需要因素分为两大类：激励因素和保健因素。2．期望理论期望理论是由耶鲁大学弗鲁姆教授提出的，激励过程公式，即动力（激励力量）=效价×期望值期望理论认为有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏的能力的期望。根据这一理论的研究，员工对待工作的态度依赖于对下列3种联系的判断。（1）努力——绩效的联系。（2）绩效——奖赏的联系。（3）奖赏——个人目标的联系。8.4.3激励因素激励因素的方式有物质激励、精神激励、和其他激励手段。8.4.4团队激励与组织凝聚实例以联想集团制定合理有效的激励方案作为团队组织激励的经典案例，学习和剖析激励模式带给我们的启示。案例研究习题实践环节第9章IT项目沟通管理学时：6学时（讲课6学时）本章学习目标：1．理解IT项目中良好沟通的重要性2．掌握项目沟通管理的主要过程3．掌握项目沟通管理计划的内容与编制方法4．掌握常用的沟通方式、工具和技巧5．掌握利益相关者管理原则和方法6．理解冲突的来源和相关概念7．掌握解决冲突的策略、方法和技巧9.1项目沟通管理概述9.1.1项目沟通管理概述1．沟通的概念项目的沟通发生在项目团队与客户、管理层、职能部门、供应商等利益相关者之间以及项目团队内部，主要包括管理沟通和团队沟通两个方面。2．沟通要素沟通要素主要包括以下几个方面。（1）信息发出者。（2）信息接受者。（3）媒介。（4）信息。（5）编码与译码。（6）反馈。（7）噪声。3．项目沟通的准则：准确、及时、完整、有效。4．项目沟通管理编制沟通计划。信息分发。绩效报告。项目干系人管理。9.1.2沟通的作用与影响1．项目沟通的作用决策和计划的基础。组织和控制管理过程的依据和手段。建立和改善人际关系必不可少的条件。项目经理成功领导的重要手段。信息系统本身是沟通的产物。软件开发的柔性标准需要通过沟通来弥补。2．沟通对IT项目实施效率的影响（1）项目复杂程度与实施效率。（2）团队规模与实施效率。（3）团队的组织方式与实施效率。（4）团队的默契程度与实施效率。9.2项目沟通规划编制项目沟通计划的过程就是对项目全过程中信息沟通的内容、沟通方式、沟通渠道等方面的计划与管理。9.2.1项目信息传递的方式与渠道1．项目信息的特点信息量大。系统性强。传递障碍多。信息反馈滞后。2．项目信息的表现形式书面形式。谈话信息。集体口头形式。其他形式。3．项目信息传递的方式（1）正式沟通与非正式沟通。（2）上行沟通、下行沟通和平行沟通。（3）单向沟通与双向沟通。（4）书面沟通和口头沟通。（5）体语沟通和其他沟通。4．常用的沟通方法（1）会议沟通。（2）E-mail沟通。（3）口头沟通。（4）电话沟通。（5）书面报告。（6）项目网站。9.2.2编制项目沟通计划1．项目沟通计划的内容（1）描述信息收集和文件归档的结构，这一结构用于收集和保存不同类型的信息。（2）项目干系人的联系方式。（3）传递重要信息的格式。（4）创建信息的日程表。（5）获得信息的访问方法。（6）工作汇报方式。（7）沟通计划的维护人。2．沟通计划编制的依据（1）沟通需求分析。（2）沟通技术。（3）制约因素和假设条件。3．项目沟通计划的输出（1）确定项目的利益相关者。（2）制订沟通管理计划。9.3信息发布信息发布就是使信息在适当的时间、以适当的格式发送给适当的人。它包括实施沟通管理计划以及对突发的信息请求做出反应。9.3.1项目信息分发项目信息可以通过不同方式发布。1．信息发送的依据（1）沟通计划的工作结果。（2）沟通管理计划。2．信息分发的工具和方法（1）沟通技能。（2）信息检索系统（3）信息分发系统3．信息发送的输出信息发送的输出是发布的各种信息，如项目介绍、项目报告、项目记录等。9.3.2召开有效的工作会议实践证明，一次成功的会议能成为鼓励项目组建立和加强对项目的期望、任务、关系和责任的工具。如何开好会议的经验总结如下。（1）明确会议的目的和期望的结果。（2）确定参加会议的人员。（3）在会议前向参加者提供议程。（4）使会议专业化。（5）会议之后的记录。9.4绩效报告绩效报告是一个收集并发布项目绩效信息的动态过程，包括状态报告、进展报告和项目预测。9.4.1绩效报告的工具与技术（1）信息演示工具。（2）绩效信息收集与汇总。（3）状态审查会议。（4）工时汇报系统。（5）费用汇报系统。9.4.2绩效报告的结果（1）状态报告。（2）进展报告。（3）项目预测。（4）状态评审会议。9.5利益相关者管理9.5.1利益相关者管理1．利益相关者管理的依据（1）沟通管理计划。（2）\o"组织过程资产"组织过程资产。2．利益相关者管理过程该过程包括：识别干系人、收集干系人的信息、识别干系人的任务、确定干系人的优势与不足、识别干系人的策略、预测干系人的行为、实施干系人管理的策略。3．利益相关者管理的工具与技术（1）记录利益相关者的信息。（2）问题记录单或行动方案记录单可用来记录并监控问题的解决情况。（3）利益相关者管理策略。（4）期望管理矩阵。4．利益相关者管理的成果（1）解决的问题。（2）批准的变更请求。（3）批准的纠正措施。（4）组织过程资产（更新）。（5）项目管理计划（更新）。9.5.2有效沟通的原则在IT项目管理中，项目经理为了达到沟通的目的，在沟通时应遵循以下基本原则。1．尽早沟通2．主动沟通3．内外有别4．采用对方能接受的沟通风格5．沟通升级原则9.5.3项目沟通障碍分析一般来讲，项目沟通中的障碍主要是主观障碍、客观障碍和沟通方式的障碍。9.5.4有效沟通的方法和技巧提高沟通效率可以从以下几方面着手。1．沟通要有明确目的2．提高沟通的心理水平3．沟通中“听、说、问”交替出现4．避免无休止的争论5．保持畅通的沟通渠道6．充分利用信息技术加强沟通9.6项目冲突管理9.6.1冲突管理的概念1．对冲突的认识项目经理如何看待和处理冲突，对组织具有建设性或破坏性的影响。2．冲突的分类从管理学的角度将冲突分为两种，即功能正常的冲突（简称良性冲突）和功能失调的冲突（简称恶性冲突），区分的标志就是看其对团队的绩效是否有正面影响。（1）积极冲突和消极冲突。（2）与上级冲突、与下级冲突和与同级冲突。（3）管理主体内部冲突、客体内部冲突和主体与客体交叉冲突。3．冲突产生的过程一般而言，冲突的发展要经历5个阶段，即潜伏阶段、被认识阶段、被感觉阶段、处理阶段和结局阶段。9.6.2冲突来源1．工作内容2．资源分配3．进度计划4．项目成本5．先后次序6．组织问题7．个体差异9.6.3冲突处理策略1．缓解冲突通过缓解冲突来解决冲突。主要策略有：审慎地选择要处理的冲突问题；评估冲突当事人；分析冲突原因和根源；采取切实有效的策略解决冲突的策略。2．提升冲突激发冲突可以采用的策略主要有：改变组织文化；运用沟通；引进外人或重用吹毛求疵者；重新构建组织。9.6.4冲突管理的技巧1．做好团队的思想工作2．有意识地培养心理相容3．公平竞争，减少冲突4．冲突发生，迅速解决5．帮助双方学习提高6．运用权威7．制定预警方案可以采取鼓励冲突、引进冲突机制的具体做法。案例研究习题实践环节第10章IT项目风险管理学时：4学时（讲课4学时）本章学习目标：1．理解风险与项目风险的概念2．掌握项目风险管理规划涉及的要素和风险管理规划的内容3．掌握项目风险识别的过程及技术4．掌握定性、定量风险分析的过程和应对方法5．理解IT项目中常见的风险6．掌握风险监控的内容10.1项目风险管理概述10.1.1风险概述1．风险概念风险是指在一定条件下和一定时期内可能发生的各种结果的变化程度。2．风险的特点q风险存在的客观性和普遍性。q某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性。q风险的可变性。q风险的多样性和层次性。3．项目风险的分类根据风险内容可将风险分为技术风险、费用风险、进度风险、管理风险、社会环境风险、商业风险。如果从预测的角度对风险进行分类，可将风险分为3类：已知风险、可预测的风险、不可预测的风险。4．IT项目的风险IT项目的风险主要表现在以下几个方面。（1）用户需求不一致、变化大。（2）技术变革。（3）系统部署风险。（4）流程重组风险。（5）组织与人力资源变动。（6）开发方式风险。5．风险成本风险成本包括有形的成本和无形的成本。由于项目的不确定性，风险总是与项目的进程相依相伴，机会与风险并存。通常情况下，风险承受的类型可分为：风险厌恶型、风险中性型和风险喜好型3种。10.1.2项目风险管理概述项目风险管理是指项目管理组织对可能遇到的风险进行计划、识别、估计、评价、应对、监控的全过程，是以科学的管理方法实现最大安全保障的实践活动的总称。1．项目风险管理理论一种是针对无预警信息项目风险的管理方法和理论。另一种理论和方法是针对有预警信息的项目风险，对于这类风险人们可以通过收集预警信息去识别和预测它，所以可以通过跟踪其发生和发展变化而采取各种措施控制这类项目风险。风险管理的力度可以分为4个层次。q危机管理q风险缓解q着力预防q消灭根源2．项目风险管理的方法（1）项目风险潜在阶段的管理方法。（2）项目风险发生阶段的管理方法。（3）项目风险后果阶段的管理方法。3．风险管理的策略一个较好的风险管理策略应满足以下要求：q在项目开发中规划风险管理，尽量避免风险；q指定风险管理者，监控风险因素；q建立风险清单及风险管理计划；q建立风险反馈渠道。4．风险评价准则（1）风险回避准则。（2）风险权衡准则。（3）风险处理成本最小原则。（4）风险成本/效益比准则（5）社会费用最小准则。10.1.3项目风险管理过程与作用在PMBOK中把项目风险管理划分为风险管理规划、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对规划和风险监控6个过程。美国系统工程研究所（SEI）把风险管理的过程分成风险识别、风险分析、风险计划、风险跟踪和风险应对5环节。作为项目管理的重要一环，项目风险管理对保证项目实施的成功具有重要的作用。q有效的风险管理可以提高项目的成功率。q提前对风险制定对策，就可以在风险发生时迅速做出反应，避免忙中出错造成更大损失。q风险管理可以增加团队的健壮性。q有效的风险管理可以帮助项目经理抓住工作重点，将主要精力集中于重大风险，将工作方式从被动救火转变为主动防范。10.2风险管理规划风险管理规划是规划、设计如何进行项目风险管理的过程，是项目风险管理的一整套计划。风险管理规划对于能否成功进行项目风险管理、完成项目目标至关重要。10.2.1风险管理规划的内容与依据1．风险管理规划的内容（1）选择确定风险管理的方法。（2）确定风险管理的组织和人员。（3）明确时间周期。（4）定义风险类型级别及说明。（5）确定基准。（6）规定汇报形式。（7）进行跟踪。2．风险管理规划的依据q项目规划中包含或涉及的有关内容。q项目组织及个人所经历和积累的风险管理经验及实践。q决策者、责任方及授权情况。q项目利益相关者对项目风险的敏感程度及可承受能力。q可获取的数据及管理系统情况。q风险管理模板。10.2.2风险管理规划的程序1．为严重风险确定风险设想2．制订风险应对备用方案3．选择风险应对途径4．制订风险管理计划5．建立风险管理模板6．确定风险数据库模式10.2.3风险管理规划的成果项目风险管理计划是项目风险应对措施和项目风险控制工作的计划与安排，是项目全过程的风险管理的目标、任务、程序、责任、措施等一系列内容的全面说明。在风险管理规划阶段，应该根据风险分析的结果对项目风险形势估计进行修改。10.3IT项目风险识别10.3.1风险识别过程1．识别并确定项目有哪些潜在的风险2．识别引起这些风险的主要影响因素3．识别项目风险可能引起的后果10.3.2风险识别方法风险识别的方法包括以下几种。风险条目检查表2．头脑风暴法3．情景分析法4．其他方法10.3.3风险识别的结果风险识别主要形成以下几方面的结果。1．已识别出的项目风险2．可能潜在的项目风险3．项目风险的征兆4．对项目管理其他方面的要求10.4项目风险定性与定量分析10.4.1风险评估基础1．项目风险可能性的度量q低风险是指可以辨识并可以监控其对项目目标影响的风险。q中等风险是指可以被辨识的，对系统的技术性能、费用或进度将产生较大影响的风险。q高风险是指发生的可能性很高，其后果将对项目有极大影响的风险。对属于不同风险级别的项目应采取相应的应对策略、预防和监控措施。通过对风险的级别划分，可为项目可行性论证或决策提供辅助信息，以利于采取有力措施进行风险处置。2．项目风险后果的度量项目风险度量的第二项任务是分析和估计项目风险后果，即项目风险可能带来的损失大小。3．项目风险影响范围的度量项目风险度量的第三项任务是分析和估计项目风险影响的范围，即项目风险可能影响到项目的哪些方面和工作。4．项目风险发生时间的度量项目风险度量的第四项任务是分析和估计项目风险发生的时间，即项目风险可能在项目的哪个阶段和什么时间发生。10.4.2定性风险分析1．定性风险分析的方法（1）风险概率与影响评估。（2）概率和影响矩阵。（3）十大风险事件项跟踪。（4）风险数据质量分析。（5）风险分类。（6）风险紧迫性评估。2．定性更新风险登记册依据定性风险分析对风险登记册进行更新的内容包括如下几个方面。（1）按照轻重缓急排序的项目风险清单。（2）按照类别分类的风险。（3）需要近期采取应对措施的风险清单。（4）需要进一步分析和应对的风险清单。（5）低优先级风险观察清单。（6）风险趋势。10.4.3定量风险分析1．定量风险分析的目的定量分析主要是为了得出如下结果。（1）对项目目标以及实现项目目标的概率进行评估并量化。（2）通过量化各项风险对项目总体风险的影响，确定需要特别重视的风险。（3）在考虑项目风险的情况下，确定可以实现的和实际的成本、进度和范围目标。（4）在某些条件或结果不确定时，确定最佳的项目风险管理决策。2．定量风险分析方法定量风险分析可以包括以下方法。（1）敏感性分析。（2）概率分析。（3）决策树分析。（4）项目工作分解结构。（5）常识、经验和判断。10.4.4项目风险评估1．风险分类2．风险分析3．量化的风险序列表10.5项目风险应对规划10.5.1项目风险应对原则（1）可行、适用、有效性原则。（2）经济、合理、先进性原则。（3）主动、及时、全过程原则。（4）综合、系统、全方位原则。10.5.2项目风险的应对措施1．风险回避2．风险遏制3．风险转移4．风险化解5．风险容忍6．风险分担7．IT项目常用的风险应对策略10.5.3制定风险应对措施的依据（1）项目风险的特性。（2）项目组织抗风险的能力。（3）可供选择的风险应对措施。10.5.4风险应对规划的结果1．更新风险登记册2．项目风险应急计划3．风险储备10.6项目风险监控10.6.1项目风险监控概述风险监控就是要跟踪风险，识别剩余风险和新出现的风险，修改风险管理计划，保证风险计划的实施，并评估削减风险的效果，从而保证风险管理达到预期的目标。监控风险即监视项目产品、项目过程的进展和项目环境的变化，通过核查项目进展的效果与计划的差异来改善项目的实施。（1）项目风险控制内容。（2）项目风险控制的依据。10.6.2风险监控程序1．建立项目风险事件控制体制2．确定要控制的具体项目风险3．确定项目风险的控制责任4．确定项目风险控制的行动时间5．制订具体项目风险的控制方案6．实施具体项目风险控制方案7．跟踪具体项目风险的控制结果8．判断项目风险是否已经消除10.6.3风险监控的方法1．风险再评估2．风险审计3．技术指标分析4．储备金分析5．状态审查会6．风险预警系统10.6.4风险监控的成果1．更新的风险登记册2．请求的变更3．更新的组织过程资产与项目管理计划4．修改风险应对计划案例研究习题实践环节第11章IT项目采购管理学时：4学时（讲课4学时）本章学习目标：1．理解项目采购管理的重要性2．掌握项目采购与外包的概念3．掌握项目采购的过程，以及各个子过程的基本输入、输出4．了解有关招投标的过程以及标书的内容5．掌握软件采购方需要注意的问题与对策11.1项目采购管理概述11.1.1项目采购IT项目的采购必须满足两个基本要求。（1）符合技术与质量要求。（2）经济性。1．IT项目采购的类型IT项目的采购对象一般分为单纯的IT咨询服务、购置IT产品、信息系统的设计开发、复杂的系统工程和系统集成几大类。项目采购的方式项目采购的方式分为6种：即公开竞争性招标、有限竞争性招标、竞争性谈判、询价采购、直接签订合同和自制或自己提供服务。11.1.2项目采购管理1．采购管理的重要性项目采购管理对项目的重要性可以概括为以下几个方面。（1）降低成本。（2）可以把主要精力放在核心业务上。（3）可以从外界获得专门的技能和技术。（4）提高灵活性。（5）提高责任性。2．项目采购管理过程项目采购管理过程主要包括规划采购、实施采购、管理采购、结束采购4个步骤。11.2采购规划采购规划过程需要解决的问题：是否采购、采购什么、采购多少及何时采购。11.2.1编制采购规划的依据编制采购规划的主要依据涉及6个方面：范围描述、产品描述、采购资源、市场条件、其他计划输出、限制、假定。11.2.2编制采购规划的方法和技术（1）自制或外购分析。（2）专家评审。（3）合同类型选择。11.2.3采购规划的输出（1）采购管理计划。（2）工作描述。（3）供方选择标准。11.3项目的招投标11.3.1招投标的基本程序招标是《中华人民共和国政府采购法》规定的政府采购方式之一，也是一种最具有竞争、公开透明程度最高的一种方式。一般来说，招投标活动需经过准备、招标、投标、开标、评标、定标等程序。11.3.2编写项目标书1．编制标书的原则全面反映客户需求的原则。科学合理的原则。公平竞争（不含歧视性条款）。维护企业利益、政府利益的原则。2．招标书的主要内容招标书主要分为三大部分：程序条款、技术条款、商务条款。11.3.3投标决策企业要进行投标决策时主要考虑以下几个方面的内容。竞争对手分析。风险分析。目标分析。声誉与经验分析。客户资金分析。项目所需资源分析。客户本身的资信问题。11.3.4编写投标书对于IT项目，投标文件中一般应当包括拟派出的项目负责人与主要技术人员的资质、简历和业务成果。11.3.5产品选择与商务谈判1．产品选择2．商务谈判11.4项目合同管理在招、投标体制下对合同的管理，贯穿于项目建设的始终。合同确定项目的价格、工期、质量等目标，规定着合同双方的责、权、利关系。11.4.1签订合同时应注重的问题1．规定项目实施的有效范围2．合同的付款方式3．合同变更索赔带来的风险4．系统验收的方式5．维护期问题11.4.2软件项目合同条款分析1．与软件产品有关的合法性条款2．与软件系统有关的技术条款3．软件适用的标准体系方面的条款4．软件实施方面的条款5．技术培训条款6．支持和服务7．管理咨询条款11.4.3合同管理1．需方（甲方）合同管理2．供方（乙方）合同管理3．合同管理的依据4．合同管理的工具和方法5．合同管理的输出1