2026年周三多《管理学》第五版习题及答案

2026年周三多《管理学》第五版习题及答案一、单项选择题（每题2分，共20分）1.某新能源汽车企业为应对市场竞争，决定将研发周期从18个月缩短至12个月，同时增加用户需求调研环节。这一调整主要体现了管理的哪项职能？A.计划B.组织C.领导D.控制答案：A（解析：调整研发周期和增加调研环节属于对未来活动的预先规划，属于计划职能。）2.某连锁超市通过大数据分析发现，周末下午3-5点酸奶与面包的关联购买率高达68%，于是调整货架布局，将二者相邻摆放。这种决策属于：A.战略决策B.战术决策C.业务决策D.不确定型决策答案：C（解析：基于日常运营数据调整货架布局属于基层管理者的业务决策，关注具体操作层面。）3.某互联网公司采用“项目制+平台支持”模式，员工根据项目需求动态加入团队，项目结束后返回平台待命。这种组织结构最可能是：A.直线制B.矩阵制C.网络型结构D.事业部制答案：B（解析：矩阵制的特点是员工同时接受职能部门和项目组的双重领导，符合动态团队的描述。）4.依据赫茨伯格的双因素理论，下列哪项属于激励因素？A.公司提供的免费午餐B.同事间的和谐关系C.工作本身的挑战性D.每月发放的交通补贴答案：C（解析：激励因素与工作本身相关，如成就感、挑战性；保健因素与环境相关，如薪酬、人际关系。）5.某制造企业引入AI质检系统后，将人工抽检比例从30%降至5%，但要求质检主管每日审核系统异常报警记录。这一控制方式属于：A.前馈控制B.同期控制C.反馈控制D.复合控制答案：D（解析：AI系统实时检测（同期控制）与主管审核（反馈控制）结合，属于复合控制。）6.目标管理（MBO）强调“自我控制”，其核心在于：A.上级设定明确目标B.员工参与目标制定C.定期进行绩效反馈D.目标与薪酬直接挂钩答案：B（解析：目标管理的关键是上下级共同参与目标设定，使员工认同目标并主动控制行为。）7.某跨国公司在东南亚市场推出低价智能手机时，发现当地消费者更关注电池续航而非拍照功能，于是调整产品设计。这体现了环境分析中的：A.政治法律环境B.经济环境C.社会文化环境D.技术环境答案：C（解析：消费者偏好属于社会文化因素中的消费习惯分析。）8.领导生命周期理论中，对于“能力高、意愿低”的下属，最适宜的领导方式是：A.指导型（高任务-低关系）B.推销型（高任务-高关系）C.参与型（低任务-高关系）D.授权型（低任务-低关系）答案：C（解析：下属能力强但意愿低时，领导应通过参与式沟通提升其积极性，属于低任务-高关系。）9.某企业为提升跨部门协作效率，建立“问题解决工作坊”机制，要求相关部门负责人每周固定时间共同讨论流程堵点。这种协调方式属于：A.制度协调B.结构协调C.人际关系协调D.会议协调答案：D（解析：通过定期会议解决问题属于会议协调，是横向协调的常见手段。）10.创新管理中，“破坏性创新”与“维持性创新”的根本区别在于：A.技术复杂度B.市场定位C.资源投入量D.组织支持力度答案：B（解析：破坏性创新针对边缘市场或低端需求，而维持性创新聚焦主流市场的性能提升。）二、简答题（每题8分，共40分）1.简述法约尔一般管理理论的主要内容及其对现代管理的启示。答案：法约尔提出管理的14项原则（如分工、权责对等、统一指挥等）和5项职能（计划、组织、指挥、协调、控制）。其核心贡献在于从高层管理者视角系统总结管理规律。对现代管理的启示包括：强调管理的普遍性（适用于所有组织）、重视协调职能的战略价值、权责对等原则仍是组织结构设计的基础；同时，14项原则中的“团队精神”“公平”等理念为现代企业文化建设提供了理论支撑。2.决策的影响因素有哪些？请结合数字化时代背景举例说明。答案：决策影响因素包括环境稳定性、组织文化、决策者的个人因素（如风险偏好）、信息的可得性、时间压力等。在数字化时代，信息可得性的影响尤为突出：例如，某零售企业过去依赖季度销售数据决策，现在通过实时大数据平台可获取小时级消费趋势，决策者能更快调整库存策略（如“618”期间根据前1小时销售数据动态补货），降低了信息不对称对决策的干扰；同时，数据过载可能导致决策者陷入“分析paralysis”（分析瘫痪），需平衡数据数量与质量。3.组织设计的原则包括哪些？新型组织（如平台型组织）对传统原则有何突破？答案：传统组织设计原则包括目标一致、分工协作、权责对等、控制幅度合理、统一指挥等。平台型组织的突破体现在：①目标一致从“组织目标”转向“生态目标”（如阿里系平台强调商家、消费者、服务商的共同价值）；②分工协作从“部门分工”转向“模块赋能”（平台提供技术、流量等基础模块，生态参与者自主组合服务）；③控制幅度突破传统上限（通过数字化工具，管理者可同时协调数百个小微团队）；④统一指挥变为“多中心协同”（决策分散至前端业务单元，平台提供资源支持而非直接指令）。4.简述马斯洛需求层次理论的核心观点，并说明其在知识型员工激励中的应用。答案：马斯洛认为人的需求按层次由低到高为生理、安全、社交、尊重、自我实现，未满足的需求是行为的主要激励源。知识型员工（如程序员、设计师）的需求更多集中在尊重和自我实现层面：①尊重需求：通过公开表彰技术创新、赋予参与战略讨论的权利满足；②自我实现需求：提供挑战性项目（如主导核心系统开发）、给予职业发展路径（如“技术专家-技术总监”双通道）；③需注意低层需求虽非主要激励源，但基本保障（如合理薪酬、弹性工作制）仍是前提，缺失会削弱高层次激励效果。5.控制过程包括哪些步骤？数字化技术如何优化控制效率？答案：控制过程包括确立标准、衡量绩效、纠正偏差三步。数字化技术的优化作用体现在：①确立标准：通过AI算法分析历史数据，动态调整标准（如制造业的产品合格率标准可根据设备状态实时修正）；②衡量绩效：物联网传感器实时采集生产数据（如设备温度、能耗），替代传统人工巡检，减少滞后性；③纠正偏差：自动化系统（如ERP）可在检测到异常（如库存低于安全线）时自动触发补货流程，或通过机器学习预测偏差（如预测某区域销量下降），提前调整营销策略。三、案例分析题（每题20分，共40分）案例1：某传统家电企业A的转型困境A企业成立于1995年，以生产空调、冰箱为主，曾连续10年保持国内市场份额前三。2020年后，面对小米、华为等科技企业跨界竞争（推出智能家电套系），A企业市场份额逐年下滑。2023年，A企业新任CEO提出“智慧家庭生态”战略，计划3年内从单一硬件制造商转型为“硬件+服务+数据”的生态服务商。但转型过程中暴露诸多问题：研发部门仍按传统模式运作（空调、冰箱团队独立研发），智能家电的系统兼容性差；经销商抵触新模式（担心服务收入分流其利润）；一线销售人员对智能功能讲解不熟练，客户体验不佳；数据部门刚成立，缺乏用户行为分析能力。问题：（1）从组织结构角度分析A企业转型受阻的原因。（2）提出3条针对性改进建议。答案：（1）组织结构问题：①部门壁垒严重：传统职能型结构下，空调、冰箱研发团队各自为战，缺乏跨产品线协同，导致智能系统兼容性差（未建立横向协调机制）；②层级冗余：经销商作为外部层级，与企业战略目标（生态服务）不一致，传统分销模式难以支持新业务（如需要经销商参与用户运营而非单纯卖货）；③关键部门缺失：数据部门成立晚且能力不足，无法为生态战略提供数据支撑（组织结构未匹配战略需求）。（2）改进建议：①调整组织结构为“平台+小微”模式：设立智能生态平台（负责系统底层技术、数据中台），原产品线团队转型为小微团队（聚焦细分场景，如“客厅智能套系”“厨房智能套系”），平台为小微提供技术和数据支持，小微团队直接对接用户需求；②重构经销商关系：将经销商从“销售渠道”升级为“服务合作伙伴”，设计利润分成机制（如用户后续服务收入的10%归经销商），激励其参与用户运营；③建立跨部门培训体系：联合人力资源部、数据部门、研发部门，为一线销售提供智能功能培训（如“如何用用户用电数据推荐节能方案”），并开发数字化工具（如销售端APP，实时推送用户历史购买数据）辅助销售。案例2：B科技公司的团队冲突B公司是一家AI算法公司，核心团队由高校教授（技术权威）、连续创业者（擅长融资）、90后算法工程师（技术新锐）组成。近期，公司启动“医疗影像诊断”项目，出现以下冲突：教授坚持使用自主研发的算法框架（稳定性高但开发周期长），工程师认为应采用开源框架（开发快但需解决数据隐私问题）；创业者主张快速融资扩大团队，教授担心“重规模轻技术”影响长期竞争力；工程师抱怨教授“管得太细”（如要求代码逐行审核），教授认为工程师“经验不足需严格把关”。问题：（1）分析冲突产生的主要原因。（2）作为CEO，应如何化解冲突并推动项目进展？答案：（1）冲突原因：①目标差异：教授关注技术深度与安全性（长期目标），创业者关注融资与扩张（短期目标），工程师关注开发效率（个人绩效目标）；②认知差异：对技术路径（自主框架vs开源框架）的专业判断不同，教授基于技术风险，工程师基于开发速度；③领导风格冲突：教授的权威型领导（细节控制）与工程师的自主型需求（90后更注重工作自由度）不匹配；④资源争夺：快速融资需投入资金，可能挤占技术研发资源，引发教授担忧。（2）化解策略：①明确项目优先级：召开战略会议，共同制定“技术可行+市场落地”双目标（如6个月内完成原型机，同时确保算法准确率≥95%），将冲突转化为目标协同；②技术路径折中方案：采用“混合框架”（核心模块自主研发，非核心模块使用开源并增加数据加密层），既缩