2026年管理学原理专升本练习题及答案

2026年管理学原理专升本练习题及答案泰勒认为科学管理的核心问题是（）A.提高劳动生产率B.配备一流工人C.实行差别计件工资D.实现标准化答案：A解析：泰勒科学管理理论的根本目的是谋求最高劳动生产率，核心问题就是通过科学管理提高生产效率，其余选项配备一流工人、差别计件工资制、标准化操作都是实现提高劳动生产率的具体手段，并非核心问题。梅奥的霍桑试验得出结论，工人是（）A.经济人B.社会人C.自我实现人D.复杂人答案：B解析：霍桑试验是人际关系学说的核心研究基础，试验结果表明，工人并非只追求金钱收入的“经济人”，而是拥有社会需求、情感需求的“社会人”，员工的工作积极性更多受社会心理因素影响。“经济人”是泰勒科学管理理论的人性假设，“自我实现人”是马斯洛、阿吉里斯提出的人性假设，“复杂人”是沙因提出的人性假设。根据波士顿矩阵，市场增长率低、相对市场占有率高的业务类型是（）A.明星业务B.问题业务C.金牛业务D.瘦狗业务答案：C解析：波士顿矩阵以市场增长率为纵轴、相对市场占有率为横轴划分四类业务，其中金牛业务的特征就是市场增长率低、相对市场占有率高，这类业务能为企业带来稳定的现金流，是企业重要的利润来源。明星业务是高市场增长率、高相对市场占有率，问题业务是高市场增长率、低相对市场占有率，瘦狗业务是低市场增长率、低相对市场占有率。决策按决策问题的重复程度不同，可以分为（）A.确定型决策、风险型决策、不确定型决策B.程序化决策和非程序化决策C.战略决策、战术决策、业务决策D.长期决策和短期决策答案：B解析：不同分类标准对应不同的决策类型，按照决策问题的重复程度（结构化程度）划分，可以分为程序化决策和非程序化决策，程序化决策针对重复出现、有既定规则的例行问题，非程序化决策针对偶然发生、无既定规则的非例行问题。A选项是按决策环境的可控程度划分，C选项是按决策的层次和重要性划分，D选项是按决策的时间跨度划分。组织中最常见的部门划分方式是（）A.按产品划分B.按职能划分C.按地区划分D.按顾客划分答案：B解析：按职能划分部门是依据专业化分工原则，将性质相同的工作归为同一部门，是绝大多数企业都采用的部门划分方式，优势在于能够发挥专业分工优势，简化人员培训，便于高层对部门的统一管控。其余划分方式都是在职能划分的基础上，根据企业特殊需求衍生出来的。法约尔提出的管理的一般原则包括（）A.劳动分工B.统一指挥C.等级链与跳板D.差别计件工资E.首创精神答案：ABCE解析：法约尔在《工业管理与一般管理》中提出了14项管理原则，包含劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、等级链（允许跳板打破等级链提高沟通效率）、首创精神、人员团结等内容，差别计件工资制度是泰勒科学管理理论提出的内容，不属于法约尔的管理原则，因此排除D选项。下列属于定量决策方法的有（）A.德尔菲法B.盈亏平衡分析法C.决策树法D.名义小组法E.线性规划法答案：BCE解析：定量决策方法是指运用数学模型、统计工具进行量化分析的决策方法，盈亏平衡分析法、决策树法（风险型决策常用方法）、线性规划法（确定型资源配置决策常用方法）都属于定量决策方法。德尔菲法和名义小组法都是通过专家群体讨论进行决策的定性决策方法，因此排除AD选项。影响管理幅度设计的因素包括（）A.工作能力B.工作内容与性质C.工作条件D.工作环境E.主管人员的性别答案：ABCD解析：管理幅度是指管理者能够直接有效管理的下属数量，影响管理幅度设计的核心因素包括：管理者和下属的工作能力、工作的内容与性质（工作越复杂、变化性越强，管理幅度越小）、工作条件（是否配备助手、信息工具是否完善）、工作环境（环境越不稳定，管理幅度越小），主管人员的性别对管理幅度没有规律性的影响，因此排除E选项。简述目标管理的基本过程。答：目标管理是让组织管理者和员工共同参与目标制定，在工作中实行自我控制，自觉完成工作目标的管理方法，其基本过程分为五个环节：第一，制定目标，这是目标管理的起点，首先要根据组织外部环境和内部条件确定组织总体战略目标，再将总体目标从上到下层层分解，落实到每个部门、每个岗位，形成相互衔接、相互支撑的目标体系，同时明确各目标的考核标准和对应奖惩规则。第二，明确组织作用，对应每个目标明确责任主体，理顺各层级、各部门之间的权责关系，确保每个目标都有对应的负责主体，避免权责不清。第三，执行目标，各责任主体根据目标要求，利用组织授予的资源开展工作，管理者为执行者提供必要的资源支持和指导协调，保障目标活动顺利推进，目标管理强调执行者的自我管理，因此要给下属足够的自主空间。第四，评价成果，在阶段性工作和周期工作完成后，对照预先设定的目标考核标准，对目标完成情况进行评价，判断工作成果的优劣。第五，实施奖惩与新一轮循环，根据成果评价结果，按照预先约定对相关责任人兑现奖惩，同时总结本次目标管理过程中存在的问题，调整目标制定和执行的规则，开启下一轮目标管理循环。简述扁平式组织结构的优缺点。答：扁平式组织结构是指在组织规模固定的前提下，管理幅度大、管理层次少的组织结构形态，其优缺点如下：优点一是信息传递效率高，管理层次少缩短了信息从基层传递到高层的路径，减少了信息传递过程中的失真问题，高层能够快速掌握基层一线的真实情况，快速做出决策；二是有利于调动下属积极性，扁平结构给下属更大的自主决策权，能够充分发挥下属的主动性和创造性，同时也有利于在实践中培养下属的管理能力；三是降低管理成本，管理层次少意味着需要配备的管理人员数量更少，能够减少组织的管理费用开支。缺点一是容易出现管控失控，过大的管理幅度让管理者无法对所有下属进行有效的监督和指导，下属自主权力过大可能会偏离组织整体目标；二是管理者沟通负担重，管理者需要对接多个下属，大量的沟通协调工作会占用管理者大量时间，难以对每个下属进行充分的支持；三是跨部门协调难度大，扁平结构层级少，同级部门之间的沟通缺乏上级的协调，容易出现沟通不畅、推诿责任的问题。论述领导者影响力的来源，并结合实际说明管理者如何提升自身的影响力。答：领导者的影响力是领导者在人际交往过程中，影响和改变他人心理与行为的能力，领导力本质就是影响力，其来源可以分为两大类，分别是职位权力带来的强制性影响力和个人特质带来的非强制性影响力：第一，职位权力影响力，这类影响力来源于组织赋予领导者的法定职位，与职位绑定，离职后影响力会随之消失，具体包含三个来源：一是法定性权力，组织赋予领导者在职责范围内指挥下属、安排工作的法定权力，下属有服从的义务，这是领导者开展工作的基础权力；二是奖赏性权力，领导者掌握着下属所需资源的分配权，能够通过给下属提供薪酬提升、职位晋升、荣誉奖励、更好的工作条件等奖赏，影响下属的行为；三是惩罚性权力，领导者拥有对违反规则的下属进行处罚的权力，能够通过批评、降职、扣薪、解雇等处罚手段约束下属的行为。第二，非职位权力影响力，也叫个人影响力，这类影响力来源于领导者自身的特质，不依赖职位，即使离开原有职位，影响力依然存在，是更持久的影响力，具体包含两个核心来源：一是专长性影响力，也叫专家权，源于领导者拥有的专业知识、技能、经验，领导者能够精准解决专业领域的问题，给下属提供专业指导，因此获得下属的信任和认可；二是感召性影响力，源于领导者的个人品格、道德修养、人格魅力，领导者品行端正、公平公正、以身作则，会获得下属的认同和崇拜，让下属自愿追随，这是非权力影响力的核心。管理者要提升自身影响力，需要从多方面着手：首先，要合理运用职位权力，既不滥用权力也不放弃权责，做到赏罚分明，公平公正地运用奖惩权，遵守规则制度，不搞特权，在法定权责范围内行事，获得下属对权力合法性的认可；其次，要不断提升自身品格修养，恪守职业道德和管理伦理，做到言行一致、以身作则，公平对待每一位下属，不偏袒不徇私，塑造自身的人格魅力，积累感召力；再次，要持续学习提升专业能力，一方面深耕所在行业的专业知识，提升业务能力，另一方面学习管理知识，提升带领团队的能力，能够带领团队解决实际问题，为下属提供专业指导，建立专长性影响力；最后，要主动拉近和下属的情感联结，关心下属的工作需求和个人成长，主动为下属解决工作生活中的难题，建立良好的上下级关系，获得下属的情感认同。在实际管理中，很多优秀的管理者，比如华为的任正非、字节跳动的张一鸣，其影响力远不止职位赋予的权力，更多是来自个人格局、专业能力和人格魅力，能够让员工自愿追随，共同推动企业发展。案例：某地方民营制造企业成立初期规模较小，创始人王总直接管理所有业务，从原材料采购、生产安排到市场销售、人员招聘都亲自拍板，决策灵活迅速，企业十年间快速发展，员工从30人增长到800人，业务从单一的零部件加工拓展到成品生产、出口贸易等多个板块，市场覆盖了国内十几个省份以及东南亚、欧洲等海外市场。随着规模扩大，王总发现自己每天被大量日常审批缠住，几乎没有时间思考企业长期战略问题，各个部门负责人遇到大小事情都习惯找王总签字拍板，遇到责任就互相推诿，部门之间经常因为权责不清产生矛盾，决策速度越来越慢，好几次错过市场订单机会，企业的利润增长率连续两年下滑，内部员工的积极性也越来越低。问题：（1）该企业当前存在的核心组织问题是什么？本质原因是什么？（2）请结合管理学原理提出解决对策。答案：（1）该企业当前存在的核心问题是：企业规模扩张后，原有高度集权的管理模式已经不适应发展需求，权责不对等，组织运行效率低下，具体表现为创始人过度集权，陷入日常事务无法抽身，各部门权责不清，积极性不足，部门协调混乱，决策效率低下，最终影响企业业绩。本质原因是企业没有根据组织规模、业务范围的变化及时调整集权与分权的关系，违反了组织设计中集权与分权相结合、权责对等的基本原理。企业成立初期规模小、业务少，高度集权的模式能够适配快速决策的需求，但是当规模扩张、业务增多后，高层管理者无法兼顾所有大小事务，必须通过合理分权授权调动中层的积极性，提高组织运行效率，该企业没有及时调整权力分配模式，因此出现了一系列问题。（2）针对该企业的问题，可以从四个方面解决：第一，调整权力分配，合理分权授权，王总只保留企业重大战略决策、核心人事任免、重大财务审批三项核心权力，把日常经营管理的权力下放到各部门和业务板块，明确每个部门、每个岗位的责任与对应的权力，做到权责对等，让部门负责人拥有和职责匹配的决策权，能够独立处理日常问题，既减轻高层的负担，也调动中层的积极性。第二，调整组织结构，适配现有业务规模，建议该企业从原来的直线职能制调整为事业部制，按照产品或区域划分事业部，每个事业部独立负责对应板块的研发、生产、