项目9 任务1 基于BSC+KPI的电子商务供应链关键绩效指标体系的构建

e-supplychainmanagement电子商务供应链管理电子商务供应链管理项目九

电子商务供应链绩效管理任务1基于BSC+KPI的电子商务供应链关键绩效指标体系的构建

绩效管理是供应链管理的重要手段

某企业发现自己退货率很高，退货订单数大约占销售订单数的8%，占货物金额的5%左右，远远超过行业标准，浪费非常大。经调查，该企业这种浪费没人负责，因为公司没有一个管理机制和办法；销售把责任推给物流部门、制造部门和客户；物流部门把责任推给第三方物流公司和客户不收货；制造部门把责任推给原材料和第三方物流的运作水平。一来二去好像每个损失都是可以理解的。另外，公司还存在你如果指责我的问题，我一定指责你的问题，大家最好相安无事，否则谁都不好过的现象。

企业管理最怕的这种情况：业务一锅糊涂粥，财务一本糊涂账。公司请来专家指导，修改了考核体系，建立绩效管理。专家们首先计算出退货的成本：运输：某省内，取值1元/1千克；省外，根据不同区域的价格而定；包装材料成本：4元/包；出入库人员成本费：0.30元/千克。财务成本：3元/订单。物料损耗：按照销售价格而定。其他浪费：按照实际发生。有了清单，再辅助信息系统设置、管理流程、管理制度、岗位指责，对每件退货，都可以马上精确算出损失金额，知道原因和责任归属部门。比如，一个5千克的省内退货包括，造成的浪费是21.59元。其次，对退货原因进行分类：哪个部门造成的退货，退货损失都会归集到相应部门，并进行考核。如此，该企业退货率下降了70%。案例分析电商供应链的主要KPI

供应链KPI（关键绩效指标）绩效考核是一种用于衡量供应链运作效率和效果的重要方法。通过对各个环节的绩效指标进行监控和评估，企业能够及时发现问题，并采取相应的措施进行改进。某电子产品制造企业，供应链管理团队决定对其供应链绩效进行考核，以确保产品的准时交付和提高客户满意度。通过绩效考核，他们希望能够发现和解决影响供应链效率的问题，并改善供应链的整体运作。在考核过程中，供应链团队使用了以下关键绩效指标来评估供应链的绩效：1.交货准时率：这是衡量供应链交付效率的重要指标。团队通过计算实际交付时间与承诺交付时间之间的差异来评估供应链的准时交付能力。他们设定了一个目标交货准时率，如98%。如果交货准时率低于目标值，他们将分析导致延迟的原因，并采取措施来改进供应链的交货准时性。2.库存周转率：这是衡量供应链库存管理效率的指标。团队通过计算一定时间内的库存周转次数来评估库存管理的效果。他们设定了一个目标库存周转率，如每年8次。如果库存周转率低于目标，他们将分析库存积压的原因，并采取措施来提高库存周转率，如优化供应链的库存管理策略和流程。任务序号内容要求1分析库存货值和天期指标明确库存是日均还是月末值；分析库存天期是不是越低越好；2分析缺货率指标分析在架率；分析“一仓发货”和“前置仓”情况的取值；3分析滞销库存指标考虑DOS和库龄的选择；滞销货值占比、不良品、临期的指标设置；4分析物流运营指标分析单均物流成本、本地订单达成率、单量计划准确度的KPI设置艺术；5分析SOP指标分析计划达成率、计划准确度、爆款计划准确度（AB类)的指标设置；6分析供应商管理指标分析供应商履约、供应商满意度、供应商培训及采购节资率、供应链金融渗透率等。7分析质量管理指标分析品质退款率、正品质疑率、验货合格率、新品首次通过率等的指标设置；分析电商供应链KPI的任务清单分析电商供应链的主要KPI3.供应商交付准时率：这是衡量供应商交付能力的指标。团队通过计算供应商实际交付时间与承诺交付时间之间的差异来评估供应商的交货准时性。他们设定了一个目标交货准时率，如95%。如果供应商交付准时率低于目标，他们将与供应商进行沟通，并制定措施来改善供应商的交付能力。4.客户满意度：这是衡量供应链绩效的重要指标之一。团队通过定期进行调查和反馈收集客户的满意度数据。他们会根据客户的反馈评估供应链的服务质量，并采取相应的改进措施来提高客户满意度。【任务】KPI在管理中的作用几乎没有一个企业会去否定。但KPI如何设置、设置多大权重......却是很多企业两难。一方面KPI指标有相互制约、相互影响。另一方面指标设置总无法达到自己想要的结果。企业的管理者和运营者，他们都需要背负各种业绩指标。请思考：电商供应链绩效管理的主要KPI有哪些呢？任务序号内容要求1分析库存货值和天期指标明确库存是日均还是月末值；分析库存天期是不是越低越好；2分析缺货率指标分析在架率；分析“一仓发货”和“前置仓”情况的取值；3分析滞销库存指标考虑DOS和库龄的选择；滞销货值占比、不良品、临期的指标设置；4分析物流运营指标分析单均物流成本、本地订单达成率、单量计划准确度的KPI设置艺术；5分析SOP指标分析计划达成率、计划准确度、爆款计划准确度（AB类)的指标设置；6分析供应商管理指标分析供应商履约、供应商满意度、供应商培训及采购节资率、供应链金融渗透率等。7分析质量管理指标分析品质退款率、正品质疑率、验货合格率、新品首次通过率等的指标设置；分析电商供应链KPI的任务清单CONTENTS01.绩效管理绩效的概念、绩效管理的概念、绩效管理与绩效考核02.供应链绩效管理供应链绩效管理的概念、供应链绩效管理的特点、电子商务供应链绩效管理03.基于BSC+KPI的电子商务供应链关键绩效指标体系的构建BSC（平衡记分卡）、KPI（关键绩效指标）、BSC+KPI绩效考评体系的必要性分析目录电子商务供应链管理01绩效管理performancemanagementPARTONE电子商务供应链管理

绩效，也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。

优秀绩效＝潜能（能做什么）＋行为素质（如何做）+结果（做到什么）。

实际应用中，对于绩效概念的理解，可分为以下几种：“绩效”就是“完成工作任务”“绩效”就是“工作结果”或“产出”“绩效”就是“行为”“绩效”是“结果”与“过程（行为）”的统一体“绩效”＝“做了什么（实际收益）”＋“能做什么（预期收益）”什么是绩效？1.绩效的概念电子商务供应链管理1.绩效的概念电子商务供应链管理绩效适用情况对照表2.绩效管理的概念绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。绩效管理的功能如所示。绩效管理的功能

绩效管理是一种对组织/公司的资源进行规划、组织、使用，以达到某个目标并实现期望的过程。绩效管理作为灌输企业文化、企业方针、企业目标、企业任务的载体，绩效管理的建立有助于核心价值观的共识与认同。

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

绩效管理与绩效考核是不同的，绩效管理是一个过程，包含着绩效考核绩效管理与绩效考核的关系。3.

绩效管理与绩效考核绩效管理的过程及两类循环绩效管理的过程及两类循环3.

绩效管理与绩效考核绩效管理与绩效考核的关系绩效管理与绩效考核的关系3.

绩效管理与绩效考核02供应链绩效管理PARTTWOSupplychainperformancemanagement

供应链绩效管理是在供应链战略的指引下，建立供应链战略和供应链绩效之间的关系，通过对供应链绩效的分析评价，采取有效措施不断优化改善供应链状况，达到不断提高供应链管理水平、增强供应链竞争力的目的。

实施供应链战略绩效管理的核心思路就是建立供应链的战略、流程、组织和绩效之间的关系1.供应链绩效管理的概念供应链绩效管理

通过对供应链流程的监控和管理，协调各个环节和成员企业的利益分配，不断提高供应链及其成员企业运作的效率与效益,不断改善供应链性能和绩效水平。小知识供应链绩效管理的目标整体性复杂性动态性2.供应链绩效管理的特点1

供应链绩效管理不是针对链中的某一个企业或某一个环节的活动，而是面向整个供应链，是对供应链运作进行综合性的、整体性的规划、监控、评价、反馈和改进的过程。。

供应链本身及其所处的环境都处于不断的变化状态，因此，供应链的运作过程也是不断变化的，供应链绩效管理也必然是动态的。只有不断变化的管理方法和管理手段，才能适应变化着的供应链及其运营环境，才能真正实现绩效管理的目标。

与单个企业相比，供应链有非常复杂的结构，涉及许多不同的企业和不同的业务，其运作过程和环境处于不断的变化之中，因而管理更具复杂性。233.电子商务供应链绩效管理

基于WEB的电子商务企业以“生产虚拟化、商务协作化、交易高效化和便捷化”为主要特征，让企业间全方位的联盟合作变得真正可行，把参与供应链各个企业节点动态的联结起来的供应链体系的绩效管理变得更加复杂。电商供应链绩效的影响因素包括五个基本因素（采购、生产设施、库存、仓储运输、收入定价）和三个辅助因素（需求管理、协调管理和风险管理）。

在电子商务环境下的供应链绩效测评，更突出供应链管理者的综合能力，包括知识、智力和创新能力。它要求区分管理绩效与供应链绩效，把管理的效益从电子商务的功能、供应链的功能中分离出来。通过建立绩效管理的有效评价体系，在同样功能的供应链之间展开公平合理的竞争，巩固加强优化的供应链，根据条件培育可发展的供应链，撤销绩效性差或无绩效的链条。通过绩效有效性评价，明细参与供应链的企业、部门对整个供应链管理所做的有效性贡献，增强供应链绩效的独立标准，评价系统的激励与约束功能。作为供应链计划主管，有时公司需要制定供应链绩效指标方案，下面是一份电商业务场景下的供应链绩效指标方案。（仅供参考）。现货率：现货率是指在一定时间内，能够及时满足客户需求的货物占总货物量的比例。对于电商业务来说，现货率是非常重要的指标，因为它直接关系到客户的满意度和忠诚度。因此，我们需要确保现货率高于90%。周转率：周转率是指在一定时间内，仓库存货的周转次数。对于电商业务来说，周转率是非常重要的指标，因为它直接关系到库存成本和资金周转。因此，我们需要确保周转率高于10次/年。准确率：准确率是指在一定时间内，订单信息与实际发货信息的匹配程度。对于电商业务来说，准确率是非常重要的指标，因为它直接关系到客户的满意度和忠诚度。因此，我们需要确保准确率高于99%。小知识时效性：时效性是指在一定时间内，订单从下单到发货的时间。对于电商业务来说，时效性是非常重要的指标，因为它直接关系到客户的满意度和忠诚度。因此，我们需要确保时效性在24小时内。成本控制：成本控制是指在一定时间内，电商业务的成本控制情况。对于电商业务来说，成本控制是非常重要的指标，因为它直接关系到企业的盈利能力。因此，我们需要确保成本控制在合理范围内。客户满意度：客户满意度是指客户对电商业务的满意程度。对于电商业务来说，客户满意度是非常重要的指标，因为它直接关系到客户的忠诚度和口碑。因此，我们需要确保客户满意度高于90%。小知识售后服务：售后服务是指在客户购买产品后，企业提供的售后服务质量。对于电商业务来说，售后服务是非常重要的指标，因为它直接关系到客户的满意度和忠诚度。因此，我们需要确保售后服务质量高于90%。物流效率：物流效率是指在一定时间内，物流配送的效率。对于电商业务来说，物流效率是非常重要的指标，因为它直接关系到客户的满意度和忠诚度。因此，我们需要确保物流效率高于90%。绩效水平。小知识03基于BSC+KPI的电子商务供应链关键绩效指标体系的构建PARTTHREEConstructionofkeyperformanceindicatorsystemofe-commercesupplychainbasedonBSC+KPI1.基于BSC+KPI的电子商务供应链关键绩效指标体系的构建

随着电子商务的迅速发展，电商企业绩效考评的重要性也日益显现，绩效管理能够有效并充分的激发出员工的内在潜力，使部门组织合理运行，从而促进企业实现自己的发展目标。而要实现绩效管理的有效性，绩效管理工具的准确选择是不可忽视的问题。基于BSC+KPI绩效考评工具为电商企业构建并制定出科学可行的绩效考评体系，能激发电商企业员工的潜力，促进电商企业可持续的健康发展。

在大数据背景下，根据当前电商企业绩效管理中存在的问题，选择适合电商企业自身行业特点的评价方法，这种方法应该是单一工具的组合使用，才能更好的反映电商企业的绩效考评效果。

平衡记分卡（BSC）是当前常见的一种企业绩效考核工具，它是在人们逐渐认识到企业只注重财务会计指标而不重视其他指标考评的背景下产生的，已广泛应用。在充分分析企业文化和企业发展战略后，BCS从财务、顾客、内控、成长四个维度来衡量企业的发展目标并形成组织目标，在此基础上分解形成部门目标和个人目标，最终制定出始终以战略发展为核心，战略目标自上而下、逐级分解的绩效考评体系。BSC优势劣势见表。

1.BSC（平衡记分卡）BSC优势劣势对比表BSC优势BSC劣势财务跨级指标因受到报表的限制，虽量化精准但反应滞后，BSC通过使用超前指标来弥补这方面的缺陷。BSC对高层管理和HR人员综合素质和专业性要求很高，BSC考核的要素要求极为完整，工作量很大，从而全面的实施BSC的难度很大，没有一定人力和物力规模的企业难以推广。BSC把企业的测评和企业战略目标有机结合起来，让企业高层和员工个人能清楚地看到企业发展的目标及今后努力的方向，从而能使企业成为一个整体。由于BSC系统庞大，短期效果并是不很明显，同时对员工个人的考核目标分解也很不明确。

关键绩效指标是衡量管理工作成效最重要的指标工具之一，它是在企业家更多的相信并利用目标式量化指标来管理企业的背景下产生的，KPI的产生使得企业绩效考核进入到了标准量化阶段。KPI的工作原理源于意大利经济学家帕累托的“二八原理”，即大多数人的工作就是为了完成少数的关键指标行为，抓住关键就抓住了企业主体。KPI将企业的战略目标分解成可量化可操作的工作目标，明确部门岗位的主要责任，在此基础上量化并明确岗位人员的主要责任，最终制定出企业绩效考评体系。KPI优势劣势见表1.BSC（平衡记分卡）KPI优势劣势对比表KPI优势KPI劣势KPI目标明确，所采用的战略目标层层分解、指标整合及控制的方法，使企业目标与个人目标高度吻合，从而保证了企业目标的实现。KPI指标过分追求定量化，定量化指标能否是关键性指标很难界定。组织部门和员工个人的利益高度一致，因为是企业战略目标的层层分解，使得员工个人在实现个人利益的同时，也实现了企业的利益，达到了共赢效果。KPI过分机械，过分依赖考核指标，缺乏弹性因素，造成没必要的争端，同时企业中并不是所有的岗位都适合KPI。单独的BSC和KPI绩效评价工具使用起来均各有优缺点，但BSC和KPI绩效评价工具都是以“企业战略目标"作为中心,实现战略目标自上而下的层层分解，可将两者结合起来充分吸收BSC和KPI两者的优势有效全面的考评企业绩效。构建电商企业BSC+KPI绩效考评体系，可以使电商企业的战略发展目标达到自上而下的层层分解，形成一个既能使战略发展目标有效执行又能使企业员工为战略目标拧成合力的绩效考评体系，这样既突破了KPI以财务会计指标为核心的缺陷，又解决了BSC系统庞大不能有效对员工个人考核目标分解的问题,使企业上下围绕着“战略发展目标”这个核心有效开展工作。

当前电商企业绩效考评体系的构建应充分考虑绩效考评体系与企业战略目标、非财务会计指标、创新发展指标的有机结合,既促使企业的长远规划发展,又重视企业战略目标的实现。大数据背景下电商企业BSC+KPI绩效考评体系见图9-5。3.BSC+KPI绩效考评体系的必要性分析大数据背景下电商企业BCS+KPI绩效考评体系（1）分析并制定电商企业的战略目标。根据电商企业自身业务发展的层次和阶段来制定企业战略性发展目标,战略性发展目标可以根据电商企业的企业文化和企业使命、企业中长期发展目标来统筹,主要是指明电商企业发展方向及其合理的发展规划。（2）根据电商企业特点确定BSC维度。跟其他的企业不一样的是电商企业的业务更多的是面向社会网民大众，因此BSC原有的四个分析层面已经不能满足电商企业的绩效考评，根据电商企业的特点以及企业使命和文化,增加一个“社会效益”层面,充分利用BSC的五个层面的因果关系，去分解电商企业的战略发展目标，从而使得BSC五个维度的考评目标既以战略发展目标为中心又使五个维度之间具有逻辑性。3.BSC+KPI绩效考评体系的必要性分析（3）分解BSC五个维度主控因素。①财务会计维度是电商企业效益最大化的最终体现,主要是反映电商企业收入增减、经营赢亏和电商企业风险战略等方面,具体指标包括营业收入、企业利润、成本费用、资金周转等.②顾客管理维度是电商企业价值创造的源泉,主要反应网民顾客的价值创造和根据顾客层次的差异化战略等方面，具体指标包括市场占有额、顾客满意度、顾客流动率等。③学习成长维度是电商企业赖以持续发展的战略重点,主要反映电商企业组织、部门、岗位的成长与改革,创新与发展、学习成长氛围等方面,具体指标包括网站平台系统质量、企业及员工的创新率、员工满意度、员工参与培训率等。④内部流程维度是电商企业提高网民顾客和企业满意度重点体现，主要反映电商企业运行中各个业务流程有效性和合理化方面,具体指标包括生产周期、营销渠道、售后服务、存货周转率等。⑤社会效益维度是电商企业在社会经济地位的重要体现,主要反映电商企业给社会提供的就业岗位、缴纳的税金、资金流动速度对社会的影响以及对国民经济总值增长的积极作用等方面,具体指标包括社会影响率、网民顾客反映率、国民经济的贡献率等。3.BSC+KPI绩效考评体系的必要性分析大数据背景下电商企业BSC战略体系指标分解表3.BSC+KPI绩效考评体系的必要性分析（4）分解并确定各阶层KPI具体指标。在确定完根据电商企业特性所设立的BSC五个维度的主控因素后，再进行KPI关键业绩指标的设置、将BSC五个维度的主控因素的关键指标逐级分解到电商企业的各个层级，从而形成自上而下的组织KPI、部门KPI、岗位层级KPI以及个人员工的职责,使个人职责服从于企业的战略目标,同时组织、部门以及个人的执行力和创造力又进一步影响到企业战略目标的调整，使得员工个人效益与企业总体效益有机结合，最终形成科学的电商企业绩效考评体系。任务实施步骤一分析库存货值和天期指标电商供应链一般看日均或是月末的在库货值。看日均是把月中的波峰波谷都算进来，如果遇到618和双11等S级大促，需要单独设峰值库存目标，随项目管理。库存同比增长为成交同比增长的一半，是俗称的“黄金法则”，其实做到库存增长低于GMV（商品交易总额）增长就好。看月末库存，能跟财务平衡表一致。同比增长和环比增长同比增长一般是指和去年同期相比较的增长率。环比增长是与上期的数量作比较，环比有环比增长速度和环比发展速度两种方法。任务实施步骤一分析库存货值和天期指标例：去年3月的产值100万，今年3月的产值300万，计算同比增长率。例：本期销售额为500万，上期销售额为350万，计算环比增长速度和环比发展速度。

答案：同比增长率=(300-100)÷100=200%环比增长速度=（500-350）÷350×100%=42.86%环比发展速度=500/350×100%=142.86%任务实施步骤一分析库存货值和天期指标如果关注仓容，就要看库存件数；关注现金流，看货权货值。企业需要关注货权交接节点，区分经销和代销，让系统能抓得准。但是这样看库存对指导执行不是那么直接，所以一般将库存和账期分开来管理，并单独监控采购订单准时达量的情况。从财务角度来看，还要定期清理虚拟在途库存。库存天期的目标可以稳定，但库存货值目标可能需要季度根据销售目标的调整而调整，因为如果生意达成情况与预算版本迥异，会造成销售货值大变。任务实施步骤二分析缺货率指标首先考虑在架率，如果仓库都可以一仓发全国，那么用“实际在线可售SKU数/应在线可售SKU数”来计算，意味着100个品，有两个没货了，在架率是98%，缺货率是2%。如果仓之间无法替代发货，是各自覆盖一定配送范围的前置仓，那么要计算在架率。比如100个品分布在20个仓，其中有1个品在20个仓全缺货，1个品在10个仓缺货，那么缺货率(20+10)/(100*20)=1.5%，在架率100%-1.5%=98.5%。可以理解为一个“仓XSKU”的矩阵，这个矩阵有多少是有货的，哪些没货。上面的举例比较简单，哪些品下沉到前置仓，哪些品集中在配送中心，是随仓网规划策略的，所以“应在线可售SKU数”是仓的汇总，实际在线可售SKU也要注意取良品可售库存，不能取退货仓、质检等原因锁定的不可售库存。取数的品池，也要注意取一定的生命周期范围，比如从新品期到售卖期，刨除未上市和淘汰的品。看在架率无法看出缺货金额的大小，对不同SKU没有权重概念，所以可以进一步区分A类缺货率或者AB类缺货率，即超爆爆品缺货率。这类品一般以10%左右的SKU数，贡献80%的生意，是我们需要重点关注的。任务实施步骤二分析缺货率指标看在架率只能看到货品的“有无”，还可以推进看库存DOS（现有库存可供销售的天数）。看DOS<1（天）和DOS<7（天）。DOS(Daysofsales)是指按将来的销售计划计算，在仓库现存的货能售卖几天。前置的方法是根据销售计划进行进销存推演，看未来的缺口确保能够订到货。通过页面浏览量和历史转化率（日常参考日常，大促参考大促）来计算缺货数量和缺货金额，为了确保准确性需要一些算法的模拟，因为就只有详细搜索或者从收藏/购物车才能获取，栏目里会看不到或者显示售罄。另一种计算是缺货的日子用历史日均销售填补，但是要注意这里没有考虑消费者疲劳度，对于那些不太回购的服饰箱包类，可能会过度填补，显示出过大的缺货金额，引导过大的采购，企业要反复验证自己的算法得到相对准确的数据。请解释缺货率的两种计算逻辑？任务实施步骤三分析滞销库存指标1.滞销库存同上述整体库存货值保持一致，都用日均或者月末，可以用以下三种来定义滞销库存：（1）用DOS（销售天数，覆盖未来销售计划的天数）来衡量，例如DOS>180天，其大于180天的货值部分为滞销库存，也有公司把DOS>180天时该SKU的全部库存认为是滞销库存的。这种取决于公司的数字处理能力和管理精度，也取决于销售计划流程完备状态。180天也以定义为90天，120天等。（2）用库龄（GR，入库天数）来衡量，比如GR>90天，其大于90天的货值部分为滞销库存。前提是必须做好入库批次的管理，一是WMS和ERP系统中的每份库存上都带有准确的收货日期，二是仓库严格遵守“先进先出”原则进行出入库管理。（3）同时考虑DOS和库龄的。有些电商企业认为两个维度都很重要，目的是进行更精细的分层，即对二者交集部分认为滞销程度最高。

如果绝对金额在行业间、类目间较难比较，月度之间也较难设定目标，可以使用滞销货值占比，即滞销库存占总库存的比例。任务实施步骤三分析滞销库存指标1.滞销库存同上述整体库存货值保持一致，都用日均或者月末，可以用以下三种来定义滞销库存：（1）用DOS（销售天数，覆盖未来销售计划的天数）来衡量，例如DOS>180天，其大于180天的货值部分为滞销库存，也有公司把DOS>180天时该SKU的全部库存认为是滞销库存的。这种取决于公司的数字处理能力和管理精度，也取决于销售计划流程完备状态。180天也以定义为90天，120天等。（2）用库龄（GR，入库天数）来衡量，比如GR>90天，其大于90天的货值部分为滞销库存。前提是必须做好入库批次的管理，一是WMS和ERP系统中的每份库存上都带有准确的收货日期，二是仓库严格遵守“先进先出”原则进行出入库管理。（3）同时考虑DOS和库龄的。有些电商企业认为两个维度都很重要，目的是进行更精细的分层，即对二者交集部分认为滞销程度最高。

如果绝对金额在行业间、类目间较难比较，月度之间也较难设定目标，可以使用滞销货值占比，即滞销库存占总库存的比例。任务实施步骤三分析滞销库存指标2.CDE滞销货值光看滞销货值并不够精细，可以按商品分层来看。ABCDE是超爆/爆款/浅爆/长尾/不动销，这样看CDE的滞销货值更值得关注。请分析为什么CDE更值得关注

参考：因为AB类容易卖，很多只要价格到位是能出的，而CDE则不然。况且AB类的囤货可能因为压准了价盘，市场上现如今反而升值了（对这类商品的滞销计提可以定制规则）。CDE类需要更急的处理。任务实施步骤三分析滞销库存指标3.不良品、临期品不可售货值不良品、临期品不可售货值，也需要设为KPI来关注。根据电商企业经营的业的特性来选择合适的“期限”。可以总体用“小于1/3效期”之类的规则来定义，再对总效期较短的情况做一些细化。不良品需要归因，是收货不良、库内转不良，还是消费者退货转不良，据此决定是应该扣供应商货款，处罚物流公司，还是关注该品类消费者退货的政策和要求。企业要根据要抓的重点设置监控指标，例如跨境电商会设消费者退货回区比例，即消费者的退货正常回到保税区重新上架的比例。因为残损或者超过1个月的无法再回保税区，这样跨境电商就能考核负责对应操作的人及时的操作。临期品不可售库存是指因为政策法规、品牌方要求、商品详情还没拍摄完成等各种情况，暂时无法销售的货值。这种情况也需要关注，因为容易被遗忘导致过期。任务实施步骤四分析物流运营指标1.物流费比——物流费除以GMV的占比。我们对物流伙伴考核什么，指标里就放什么。可以细拆出仓储费、操作费、增值服务费、包材费、快递费等的占比。电商企业在跟物流部做物流费预算的时候，用什么方式拆解和支撑降本目标的实现，就怎么跟踪KPI。2.单均物流成本——这是为了及时显示出物流费的异常。单量不及预期时，单均物流成本一般会上升，但是不能“一言以概之”，要拆分分析，比如仓库的费用，虽然合同年份内无法随时退仓，仓租不容易降，但是临时工人数、正式工对本业务的摊分，是可以深究的。还有纸箱和辅助包装材料的使用，是否还有优化的空间。

3.本地订单达成率——这是多仓履约，且可互相兜底情况下的考核点。例如杭州订单有多少比例是用浙江的仓来覆盖的，而不是远处的天津仓或者广州仓来跨区满足的。任务实施步骤四分析物流运营指标考核这个是因为供应链计划和物流部做了分工，物流网络规划（包括设几层仓网、分几个仓、哪些类目哪些货品分仓&分到哪一层）和调拨计划是供应链计划负责的，那么他们就要通过合理分仓分货，来降低物流成本且提升履约时效，这点上就考核他们的“本地订单达成率”。物流则集中精力攻克单均物流成本。请分析本地订单达成率是不是越高越好？参考：这个值并不是越高越好，一般75～80%即可，再高有可能因为过度多布库存造成库存冗余和效期不均。最优解可以让算法部门来做模拟，找到相对平衡的点。同时注意，只应计算有分仓策略的类目的表现，不分仓的比如奢侈品、数码类商品，因为库存代价大且销售比较随机往往备货不深，且物流费占比销售额很低，就没必要分仓了，一仓发全国，也没必要考核本地订单满足率。任务实施步骤四分析物流运营指标4.单量计划准确度——因为单量计划由供应链计划来出，实际仓库配备人和因此产生的成本强依赖于单量计划的准确度，而产生的考核。考核D-14(提前14天)对当天仓单量的计划准度，用1-MAPE来计算。MAPE=∑|F-A|/∑A，即每个仓的计划值和实际值差的绝对值相加，除以实际总单量。任务实施步骤五分析SOP指标电商一般说SOP就是在说需求计划。事实上SOP在行业内通常被认为是个流程机制，需求计划上的KPI是要看准确度。-计划达成率-计划准确度-爆款计划准确度（AB类）达成率和准确度是一对兄弟，通常要一起看的。前者保障大数上没有跑偏，后者保证单品层面的结构靠谱。1.时间维度时间维度上，电商一般考核M-1版本，即9月对10月做的计划，来对比10月的实际销售情况。这点上比品牌方宽容得多，因为零售商可以保持较低的周转天数和较高的补货频率，不用做准将来太远的计划。而且做准将来计划是需要一条链的人互相配合的，电商的营销节奏、促销日的招商节奏也确实较少能做到M-2甚至M-3。但是对进口自营电商而言，考虑到自身的进货提前期，还是会请市场部和行业配合做到M-2的计划，至少到二级类目+品牌维度，以保证来得及备货（二级类目是比如奶粉、纸尿裤、红酒）。这样，在M-1的考核指标做好的情况下，可以逐渐提升到M-2的要求。任务实施步骤五分析SOP指标2.计划达成率BIAS理论上是用件数来计算，BIAS=∑(P-A)/∑A（P是计划值，A是实际值），“高估”为正，“低估”为负。在电商实际工作中会发现，BIAS做得好和差，最直接的影响是对库存货值的影响——高估太多，导致整体备货过高，库存金额有风险。请分析是否可以使用入仓货值的计划达成率

参考：也可以使用入仓货值的计划达成率。比如9月对10月做的自营入仓货值计划是10亿，实际达成9亿，那么达成率就是90%，可以粗略认为当时那版计划导致了1亿的额外备货。只能说是粗略认为，因为订货是一周一订，或者甚至一周两订的，一次不会订一个月的量。所以在低卖的形势出现之后，就已经在当周的计划版本中做了微调，抑制住更大的风险。改成货值考核要注意，货值跟GMV（商品交易总额）之间是还有几道转换的，分别是关单率（消费者主动关单、拦截黄牛关单、海关关单等）、毛利率和直发率（不是所有的GMV都由入仓的货品来实现，有可能工厂直发）。任务实施步骤五分析SOP指标3.计划准确度计划准确度，一种是传统的“1-MAPE”，即1-∑|P-A|/∑A（P是计划值，A是实际值）。另一种是引进零售商常用的Min/Max（较小值除以较大值）。多个SKU计算的时候，再用件数取加权平均。比如，计划50，实际100，那么50/100=50%的准确度；反过来，计划100，实际50，准确度依然是50/100=50%，而1-MAPE在低卖的情况下KPI就会特别差，1-50/50=0%。Min/Max不仅在一些电商零售商用，沃尔玛也用。传统品牌方为了保住自己的库存风险，愿意用1-MAPE，对高估（即低买）的容忍性更低，宁愿损失少量销售也不能导致大的库存风险。而电商零售不一定，在有的阶段，最重要的是GMV，是抢占用户的钱包份额，不让消费者转身离开，电商零售商宁愿保有一定的库存冗余。总之，可以根据缺货和滞销哪个更不愿意看到，决定自己的KPI策略。更不愿看到缺货，用Min/Max，更不愿看到滞销，用1-MAPE。这个指标确定后一年内不要变，目标值也跟这个维度是一致的，1-MAPE难度高一些，Min/Max相对容易点。任务实施步骤五分析SOP指标给个经验值，电商M-1的销售计划，如果做到65%的1-MAPE，或者70%的Min/Max就是不错的水平。爆品要做到70%的1-MAPE，75%的Min/Max。请分析ABCDE类

参考：对爆品超爆品，也就是AB类，我们会更加关注它的计划准确率，所以会单独拎出来。也是因为计划的过程中，计划者会跟行业的采购/运营小二，一行一行复查审核AB类的预测，而CDE类就直接托管给算法。AB类的准确度要求会更高，一者是因为其实爆品更容易，长尾很难；二者是因为爆品做好更有意义，缺它才会怕，滞销起来也是更海量。任务实施步骤五分析SOP指标4.预测的KPI对于计划的输入值，算法做出建议版，我们也可以设定监控KPI，或者甚至考核KPI，原因是SOP团队要负责和算法团队共同推敲算法模型，使之适合自己的业务模式。包括平销的模型、强季节品模型、大促模型和新品模型等。考核预测的维度，可把KPI的计划更换成预测，一样考虑M-1或M-2，一样考虑1-MAPE或Min/Max。任务实施步骤六分析供应商管理指标可以考虑设计供应商履约（及时交货满足率、优质供应商的采购占比）、供应商满意度、供应商培训（培训供应商场次、供应商培训满意度）及一些专项（采购节资率、采购节资金额、供应链金融渗透率）等。1.及时交货满足率这是行业内常见的考核点，叫OTIF(OnTimeInFull)，准时足量满足率。它之所以要被考核，是因为它是支撑缺货率（或在架率）达标的二级指标。供应商OTIF做不好，在架率要想做好，就得有更高的库存周转做保障。所以供应链OTIF逐年变好，就能支持业务在维持较低库存的情况下，还能做好在架率。做好OTIF不能只靠罚供应商，可以设置个优质供应商的采购渗透率，设成OTIF的下一级指标。此外，还有库控按供应商lead-time（交货期）的要求来下单，所以可以区分正常订单和急单的满足率；更进一步，还可以跟主供应商有没有做联合预测和补货（CPFR）。请查询资料介绍CPFR

任务实施步骤六分析供应商管理指标OTIF的考核口径，常见用订单金额满足率，计算简单方便。相比整单金额满足95成，企业更希望供应商每个单品都能满足95成以上，可以设置按订单行数计算，每行满足95%就打卡，算打卡行数除以总行数。常见是“前几后几”这个阈值，比如“前7后3”，提前7天以上延迟3天以上都不可以。2.优质供应商的采购占比这个是看企业是不是一直在向评分高的供应商采购较大的份额。这个评分是综合的，不仅是履约情况，考虑在前的还有采购层级——品牌方自己和它指定的一级供应商是最高层级，企业要重视。3.供应商满意度可以定期设置中立的问卷调查，或者让设在别的部门的“体验组”去面聊调查供应商的满意度。特别是在上线新系统的时机，对供应商进行实操的跟踪，生成可靠性报告。4.供应商培训如果单设了供应链培训的岗位，就要给他量化KPI。这里设置了培训场次和培训满意度的KPI。在执行上，每个月都要求做在线新供应商培训，保证一个月内的新供应商得到指导；遇到新功能上线等，还要组织专项培训。任务实施步骤六分析供应商管理指标5.专项主要是看管理阶段，以什么为这个阶段的推进重点就考核什么。比如采购节资率和节资额，企业内有多个采购业务部门的情况下，可以通过内部比价和集采化，优化采购价，那么要考核这个项目的成绩，就看这个。如果只有自己一个业务部门，也可以看年与年之间的优化，采购价、结算条款有多少优化。任务实施步骤七分析质量管理指标在电商平台的供应链团队，常见设有“品控”岗位，就是管质量的。为了监控所售产品的质量水平，也会设置对应的KPI。电商大厂的质量管理，或称品控管理，自营和平台是零售模式，管理颗粒度相对较粗；如果有自有品牌，自有品牌的质量管理方式更接近品牌方。他们常看的KPI有四个：品质退款率、正品质疑率、验货合格率（自营）、新品首次通过率（自有品牌）。1.品质退款率品质退款率简称“品退率”，是指因产品质量问题而导致退款的子订单数占支付子订单数的比例。（一张总订单若包含3个宝贝，每个宝贝是1张子订单，子订单可能含1件或多件。）品退率这个KPI上，讨论较多的是分母是不是回溯的问题。例如，7月份因为品质原因退货10单，除以7月单量1000单，是1%。但是退货是滞后的，7月这些退货可能部分是消费者6月买的，假设全是6月的支付订单，而6月销量有10,000单，那么品退率如果按回溯的方式来做，除以6月销量，才0.1%。精细化的管理，尤其是涉及到对供应商的管理、平台商家的管理和自有品牌单品的管理时，建议使用回溯法。只是可能都8月了，才能看到6月的较完整数据，过段日子还会有微小变动。等不及的话，可以两个数据结合着看，用当月数据看异常，用回溯数据定责和做执行的纠偏。任务实施步骤七分析质量管理指标质量是生命线，电商肯定要重视品退率。这个指标会影响到店铺的搜索和排名，达到一定的红线之后，还会影响直播资格，也不允许报活动。所以若用“当月除以当月”计算法，要注意对供应商和商家总是留有反馈权，否则大促之后，或者直播之后，就可能因为分子分母的错位，把一个商家或者供应商给冤枉“绿”了（DSR评分低于平均会飘绿），严重影响它的生意。对于“一品多供”的情况，要对自营的品退率追溯到其中一个供应商，前提是要做好批次管理，系统中一开始就要记录库存来自哪个进货批次，只有销售订单里的货能回溯到是哪家供应商供应的情况下，电商企业才能在质量上归因到准确的供应商。怎么判断品退率是高还是低？

参考：一般是对不同的品类设置不同的红线和黄线，这个红