面向流程的组织结构设计

面向流程的组织构造设计

近二百年来，以亚当斯密日勺“分工理论”为基石日勺组织理论以及由此形成日勺老

式职能性组织构造模式由大工业时代至今始终被广泛应用，它指引着公司的运营和

发展,在管理领域产生了深远口勺影响。

一、老式职能型组织的构造特点

老式的职能制的组织构造一般是一种金字塔型的集权性H勺组织构造，其重要特点

为：

(1)每个人被赋予明确的职责和工作内容，有助于提供工作效率。

(2)用上下级间日勺一一相应日勺严密等级关系保证单个人的I影响最小化及工作的I整

合。

这种职能性组织构造可以提高组织的效率和稳定性,满足工业时代H勺发展需要。随

着市场全球化、技术更新速度加快、顾客需求个性化、公司规模日益庞大等变化，老

式的职能制组织已经不能适应以“顾客、竞争、变化”为主的外部环境。在全球性的

竞争和不拟定环境的今天，这种组织构造体现出种种局限性：

①对员工的业绩考核重要根据本职能部门效益和主管领导日勺评估，他们最关怀日勺

是自己H勺部门而不是整个公司，缺少顾客导向的思想，没有人专职对顾客的需求和满

意度负责。

②人被严格日勺分为上下级关系，大大束缚了员工日勺积极性、积极性和发明性，导

致了公司的官僚僵化现象，使得组织得决策速度缓慢，对市场得响应速度减少,缺少竞

争力。

③信息层层传递口勺沟通方式，不仅容易引起信息日勺失真，并且严重阻碍了不同部

门和具有不同知识构造口勺人员间的沟通与协作。

④过细日勺分工把横贯组织内部各部门日勺完整日勺流程割裂成若干部分，容易导致任

务间的脱节冲突和部门间的责任推脱。

二、流程导向型组织的特点

1990年，美国出名管理学家MichaelHammer博士提出“业务流程再造(BPR)”

理论，强调“以满足顾客需求为导向”的经营理念，彻底重新设计公司的业务流程，

使公司在成本、质量、服务和速度方面获得明显性的改善。流程导向型组织就是建立

在BPRH勺基础上，它从流程日勺角度去分析作为一种“投入-产出”系统H勺组织，它以作

业流程为中心，运用先进的信息技术和现代的管理手段，打破职能部门间的隔阂，使

得信息流和物流等在水平方向和垂直方向顺畅流动，具有较强的应变能力和灵活性。

在这种流程型组织中，重要成员是：顶层管理人员、流程团队(涉及流程经理)、职能

部门经理以及少数核心支持服务部门如战略计划、人力资源和财务部门的主管人员构

成。其重要特点是：

(1)整个组织的运营是环绕着流程来进行的，以顾客满意度为基本目曰勺，并通过

流程把终端顾客的信息无差别的传递给流程上的每一种环节和岗位，使每一种节点均

有自己日勺直接顾客(内部顾客和外部顾客)。

(2)在组织日勺内部，重要是以流程团队为基础来开展工作日勺。流程团队成为授权

小组，有自我管理和决策的权力，管理涉及从任务的执行到战略计划等每一件事情，

并与供应商与顾客有了及时且直接的联系，极大口勺提高了员工的积极性和发明性。

(3)对团队成员口勺绩效考核重要由本团队在顾客满意度和其他目的方面的绩效和

个人工作成绩时确切评价两方面来决定。

(4)权力中心由职能部门转向流程部门。流程经理负责设计和改善流程中H勺每一

种工作环节，签订工作计划和预算，并给职能部门分派预算金额等。而职能经理更多

的关注员工口勺雇佣、提高、鼓励、职业生涯发展和学习培训。

图1流程导向型组织构造模型

三、如何构建流程型组织

有诸多学者已对流程型组织做了研究，但是他们都只是从理论的基础上来研究流

程导向型组织的特点。那么从实践的角度来看，究竟要如何才干建立一种以顾客为中

心日勺流程型组织呢，一般需通过如下五步法:信息技术平台建设、界定核心流程、优化

流程、建立流程团队和完善考核体系。公司信息化建设是流程再造和组织变革的技术

前提，是新流程和组织运营的技术平台。界定核心流程树立了组织区别于其他公司的

核心竞争力，优化流程提高了流程的运作效率，建立流程团队使得流程时运转通过团

队得以流畅实行，完善考核体系可以鼓励组织成员努力以满足客户需求为己任、积极

提高组织业绩为目的。

企业信息化技术建没

图2：流程型组织的建立环节

1.公司要建立扁平、高效、响应迅速的流程型组织，一方面必须建立以流程为核

心口勺信息化平台。组织运营口勺各项工作都是在此基础上展开mJ。公司信息化平台是以

现代信息技术做支持，按照多种统一的数据原则与格式，将公司内外部的多种信息进

行加工、汇总、分类，并将其分别置于具有不同保密级别和层次日勺数据库中，是各级

员工充足地运用信息资源，有效开展生产经营活动地人机交互体系。信息化平台地建

设，实现了公司不同部门间、内部与外部及公司与公司间的信息集成和共享，使组织

的运营趋向程序化、自动化和电子化，使流程的运营突破地区的限制，迅速、高质高

效日勺满足了顾客日勺需求。

2.界定核心流程：是把一种或者多种输入转化为对顾客有用的输出的活动

(MichaelHammer1993),核心流程是指在众多的流程中，由组织的核心部门承当，

集成组织的多种核心竞争力口勺流程。例如以技术为核心竞争力的组织，其核心流程在

于技术H勺研发流程；以销售为核心竞争力H勺组织，其核心流程在于市场调查、采购、

销售的全程销售流程。由于核心竞争力的不唯一性和流程自身的复杂交错性，组织的

核心流程不是唯一的。而随着组织内外部环境的不断变化，核心竞争力会发生变化，

相应的核心流程也会随着组织的不同发展阶段而变化。因此界定核心流程是一种动态

的过程，综合而言有如下几种：

(1)根据组织目前的业务。组织目前所从事日勺业务领域是通过组织长期欧I实践演

化而来日勺，具有内在日勺合理性。无论一种组织是按照什么方式来搭建其组织构造，它

都可以提成核心部分和辅助部分两类。核心部门所进行的核心流程应当视为组织H勺核

心流程。

(2)根据组织的将来发展战略。如果组织的战略定位或者业务范畴将要做重大调

节，则核心流程日勺拟定要根据将来的)发展方向而定。

(3)顾客对流程H勺看重限度。顾客是比较不同公司流程的I相对重要性较好H勺信息

来源。公司可以观测和理解哪些问题是顾客最关怀的，如产品成本、准时交货、产品

的性能等。然后针对这些问题追踪其实现的流程，再把他们与流程进行有关分析，看

哪些流程对哪些指标影响最大，就可以界定出核心流程了。

3.优化流程在界定组织的核心流程后，还需要对核心流程进行改善，使之更有效

率，更畅通。流程的优化一般分为两步:流程的再造和流程日勺规范。前者是对存在弊端

的流程进行重新设计或者修改，后者是对再造后日勺流程进行操作原则、规章制度日勺制

定。

(1)流程的再造：公司可以通过变化构成流程口勺活动口勺先后顺序，消除某些增

值不大的流程或节点，将流程中口勺部分工作用信息技术加以自动的读取、传递和解

决，以缩短工作时间，提高对顾客的响应度。IBM信贷公司通过流程再造，取消了信

用审核、拟定合同等环节改设了一种交易员，使得信贷流程由之前的10天缩减为4个

小时，业务量由此增长了100倍。

(2)流程的规范：建立一整套全面的流程制度：涉及流程每个节点口勺职责、职

权，操作原则。流程的再造和流程的规范并不是截然分开欧J,它们处在一种循环体

内。规范后日勺流程随着时间日勺推移也也许浮现不符合环境的状况，乂需要重新设计。

再造、规范、再次再造、再次规范…如此往复循环，使组织H勺核心流程不断的优化。

4.建立流程团队：界定核心流程之后，还必须配备相应口勺工作者，就叫做“流程

团队”。流程团队打破了老式职能型组织的按照专门职能分工的形式，把具有不同知

识构造、能力的人员放置在一起，为一种完整的流程而工作。流程团队涉及流程经理

和团队成员。流程经理负责该指定流程欧I管理、指引和改善、选择合适的团队人员、

指引和协调团队成员的工作，并用流程规范原则对团队成员H勺业绩进行评估，且将评

估成果作为每个员工业绩评估的一种重要指标，与其薪酬和晋升直接挂钩。团队成员

每个人都是某一方面的专家，他们在团队中一起交流，完毕流程的工作并且在自己的

专业技能方面努力提高。流程管理中心授权和支持每个流程团队，并对业务流程进行

协调和监督。

5.完善考核体系建立流程团队之后，还需要完善组织日勺绩效考核体系。这种体

系是引导和批示员工行为的标尺，既要调动每个团队、成员的积极性，又要把个人目

时与流程目日勺、公司目日勺有效的结合统一。其重要关注点为：

(1)以流程执行日勺效果和成员个人体现评估来衡量成员的工作业绩。

(2)鼓励以顾客为中心。鼎信征询觉得可以将SC0R模型(美国供应链理事会开发

【向供应链流程绩效度量体系)应用于流程型组织的绩效考核体系e

SCOR模型的基本流程其原理是先描述出流程体系H勺层次构造，即基本日勺核心流程

和支持流程，其下层日勺一系列子流程，子流程下层的多种要素流程。然后分别对每一

层流程建立绩效度量体系，从可靠性、响应性、成本及效率和奉献效