教学材料《管理学》-第6章

一、组织目标组织目标是指一个组织未来一段时间内要完成的使命和实现的目的，它代表着一个组织的方向和未来，是组织通过努力争取达到的理想状态或期望获得的成果，它是管理者和组织中一切成员的行动指南，也是组织决策、效率评价和考核的基本依据。目标是组织最重要的要素条件之一，任何一个组织都有一定的目标，它为组织的发展指明了方向。一个组织必须有明确的既定目标，任何管理系统都应有明确的目标，目标不确定，或者混淆了不同的目标，都必然会导致管理的混乱。任何管理活动都必须把制定目标作为首要任务。只有有了目标，才能明确组织的具体任务，组织的每个部门、每个成员都明确了解“我应该做什么”的时候，组织的宗旨与使命才能够变成有效的行动。管理者在管理实践中要想得到满意的效益，就不能停留在目的性阶段，而应上升到自觉追求目标的阶段。第一节组织目标下一页返回目标应具有以下几方面的性质：其一，目标必须预先确定。目标是组织希望实现的预期效果，有了明确的目标，才能够有统一的计划，才能够使有关部门和人员以目标为依据协调配合。因此，目标必须事先确定。其二，时间性。目标是一定时期内所要达到的预期成果，如果没有“一定时期”的时间约束条件，目标就失去了存在的意义。所以，任何目标都有时间性。其三，目标是多样的。组织目标是多种多样的，有大目标和小目标，有主要目标和次要目标，有定性目标和定量目标。其四，目标应该是可考核的。目标的可考核性是从量化角度提出来的。使目标具有可考核性的最简便方法就是使之定量化。当然，对定性目标也可以采用一定的方式进行考核。二、组织目标体系组织目标是一个体系，从时间的角度分析，它是由总的战略目标、长期目标、中期目标和短期目标组成的，每种目标的产生和作用都是不相同的。第一节组织目标上一页下一页返回战略目标是一个组织的宗旨，它是最高的目标，叫终极目标。战略目标是比较原则的、不具体的，既没有明确规定达成的标准。也没有明确规定在多长时期内实现，它只是指明这个组织活动的方向。战略目标是抽象的、原则的，不便于直接实施，所以要把它具体化为长期目标、中期目标和短期目标才能付诸实行。长期目标是根据组织的战略目标，结合对主客观条件分析，给组织的发展提出一项基本任务，这项任务是要在今后一个相当长的时期内才能完成的。长期计划的作用在于它能够给组织的活动指明一个具体的前进方向和奋斗目标，它是通向战略目标的里程碑和航标，没有长期计划，最终目标就会变得渺茫不清，前进便会失去方同。长期目标一经制定，便具有相对稳定性，不可随便更改。长期目标的年限根据各组织活动的周期而定，一般10年以上的计划都是长期目标。中期目标是把长期目标提出的基本任务划分，使之具体化，便于付诸施行。第一节组织目标上一页下一页返回比如某一公司的长期目标规定，在今后10年内争取产值和利润翻两番，怎么去实现呢?这就是中期目标的任务，中期目标要把翻两番的基本任务划分为生产设备增加或更新多少，职工要增加多少，管理要有什么改进，劳动生产率要提高多少，要开辟那些原料和市场基地等。可以说，中期目标是长期目标的一份清单，没有中期目标，长期目标也是不具体的，是不能付诸施行的。短期目标就是具体的操作计划，也可以叫做操作目标，这种目标把任务落实到每一个基层单位甚至每一个成员。对他们所要完成的任务的数量、质量、技术要求和工作程序都作了具体规定，并且在物资和设备上给予保证，责任、权限和报酬也都作了明确的划分。总之，必须使组织的目标可以直接变成组织成员的行动。组织成员的绝大部分时间，都是为执行操作目标而进行活动的。组织目标通常有若干子目标支持，构成一个目标体系，组织的这种目标体系有着多层次的结构。第一节组织目标上一页下一页返回例如，一家企业的总体目标要包括：保持一定的利润率和投资回收率；保持开发专利产品的重点研究；使产品占有国外市场；保证高档产品的竞争价格；达到本行业中的竞争优势地位等。在组织的总目标之下常常有好几个层次的分目标，构成分层目标的体系。各个层次的指标相互联系、相互制约、共同反映组织的整体特征。例如，对于组织的目标可以层层分解。总目标可以分解为一级目标、二级目标等。组织目标可以有多种区分方法。西蒙将组织的目标区分为两个，一个是能够维持组织生存下去的目标；另一个是保证组织发展壮大的目标。佩罗(Perrow)则详细的分析了组织的多层次目标，包括：产量目标，包括向消费者提供产品和服务的质量和数量等；产品特性目标，包括向消费者提供的产品或服务的品种、独特性、新颖性等；系统目标，包括增长率、市场份额、组织气氛和在本行业中的地位等；社会目标及其他的派生目标，如参与政治活动、赞助教育事业、促进员工发展等。第一节组织目标上一页下一页返回三、组织目标的作用组织目标对于组织的存在、发展及组织活动都起着非常重要的作用。1.为组织发展与管理工作指明方向管理是一个为了达到一定目标而协调集体活动做出的努力的过程，因此目标的作用首先在于为管理工作指明方向，从而也为组织的活动确定了发展路线。确定目标是组织的战略、计划和其他各项工作安排的基础，只有把笼统的目的化为具体的目标，组织实现预期的效益才有比较大的希望。对管理者来说，目标就好比路标，它指明了组织努力的方向，确定了组织应在哪些领域取得成就的标准。2.激励作用目标对组织成员具有激励作用。从组织成员个人的角度来看，目标的激励作用主要表现在：一是个人只有明确了目标后才能调动起潜在的积极性；二是个人只有在达到了目标后，才会产生成就感和满意感。第一节组织目标上一页下一页返回组织目标也为激发组织活动提供了动力。一个组织不仅有抽象的理想目标，而且必须制定各阶段的具体实施目标。组织围绕着这些具体目标开展组织活动，以这些目标激发成员的积极性。在具体目标基础上建立各种奖惩制度以监督和鞭策成员的行动。3.凝聚作用组织是一个社会协作系统，它是靠目标使组织成员连接起来的。特别是在组织目标充分体现了组织成员或者是变成了组织成员的共同利益和共同追求时，就能够大大地激发组织成员的工作热情、献身精神和创造力，使组织成为生机勃勃的群体，进而形成奋发向上的团队精神。组织目标对组织与成员的凝聚作用还表现为：组织中各部门和各个人能否积极向上地工作，要看其目标是否正确、明确并具有挑战性。4.考核标准组织目标为组织与成员的考评提供了主要依据，为管理者运用人、财、物等资源提供依据和标准。第一节组织目标上一页下一页返回根据这些依据又反过来使各部门、个人都有了正确的工作方向与准绳。组织目标确立以后，各部门和个人都有了工作的依据，并能根据目标来自我控制、自我引导，使整个组织自动地运转起来。同时，目标是考核主管人员和员工工作绩效的客观标准。由于目标本身是可以考核的，而且目标又是可以分解的，因此就可以将目标落实到每个班组每个人头上，根据其完成的实绩作为奖罚依据。5.组织目标影响着组织的管理方式目标管理是管理方式中的一种，为目标的奋斗可以作为组织成员的激励因素，促进管理过程。组织目标经过分解而具有层次性，对实现不同层次目标的活动往往采取不同的管理方式。高层次的目标同外界环境以及组织的整体适应过程有较强的联系，要处理各种复杂多变的关系，管理的任务很难程式化。因此往往需要采取灵活多变、因时因地制宜的管理方式而低层次的目标往往是一些具体的、能够程式化的任务，对完成这类子目标可以是一种程式化的管理。第一节组织目标上一页下一页返回四、目标的确定现代管理是从确定目标开始的，而确定目标则是把主观需要、主观条件与客观环境结合起来形成组织努力方向的过程。确定目标是计划和管理的首要问题，目标的确定特别需要注意以下几个方面：1.认清确定目标的依据与约束条件目标的确定要有它的客观依据，既要考虑组织发展的需要，又要考虑组织内外的客观条件，必须从实际出发，根据客观实际和发展可能的条件来确定目标。在确定目标时，要考虑目标的约束条件，包括人力、物力、财力等资源条件的约束、政策法律的限制和社会、市场需求条件的约束。2.目标要有先进性，又要有可行性任何一个组织总是希望达到理想状态，有较好的发展。所以，目标要有先进性；而且先进的目标才能有较好的激励作用。第一节组织目标上一页下一页返回但是，在确定目标时，既要有先进性，还要考虑其可行性，所确定的目标应该通过努力可以达到。要防止目标定得太高而达不到，成为“空头”目标。3.确立目标的内容和顺序某一个组织在一定的时间内到底要取得哪些成果是首先要确定的。此外，这些成果不可能是等量齐观的，在一定的时间和一定的条件之下，某一目标可能比其他目标更为重要。不同的目标内容和顺序将导致不同的政策和行动，也会有不同的资源分配顺序。因此，正确地选择目标内容和顺序是非常重要的。4.多目标问题的处理许多复杂问题的目标往往不止一个，这就给目标的确定带来了困难。例如：购买商品要价廉、物美，有两个目标；生产产品要适销对路、物美、价廉，有三个目标。对多目标的处理一般应遵循以下两个基本原则：一个原则是在满足计划需求的前提下，尽量设法减少目标的个数，第一节组织目标上一页下一页返回可把类似的几个目标加以合并，将次要目标降为约束条件；另一个原则是根据重要性的大小，将目标排序，在进行计划管理时，先考虑重要的目标，再考虑其他次要的目标。5.目标的冲突问题在一个管理系统中，上下级之间和同级之间，它们的目标有些是一致的，而有的则是有矛盾的。如果上下级之间的目标有矛盾，则应按局部服从全局、下级服从上级的原则去解决。若同级各部门之间存在着目标冲突问题，就应在保证组织效益最大化的原则下设法加以协调，以求得矛盾的妥善解决。6.目标的组织层与个人层之间，也存在着如何取得和谐一致的问题组织层目标是其成员共同利益的体现。个人要实现自己的目标，必须参加到组织的活动中去，为实现组织的目标而做出贡献。第一节组织目标上一页下一页返回从这个意义上说，组织目标的实现是个人目标实现的前提，个人目标只能是在实现组织目标的过程中才能得到实现。这是组织目标与个人目标取得和谐一致的基础。但是，在实现组织目标的过程中，个人目标与组织目标也会发生冲突，进而影响组织目标的实现，这就要求协调好个人目标与组织目标的关系。第一节组织目标上一页返回一、目标管理的含义目标管理(ManagementByObjectMBO)，被称之为“管理中的管理”。是指全体管理人员和员工积极参加工作目标的制订并在工作中实行自我控制，自觉完成工作目标，定期检查完成目标的进展情况，以保证组织总目标的实现的一种管理方式。目标管理的基本思想是，一切活动开始于目标的制订，活动的进行以目标为导向，活动结果以完成目标的程度来评价。孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标。目标管理是由美国著名管理学家彼得·德鲁克(PeterDrucker)1954年在《管理的实践》一书中首先提出的。他提出“目标管理与自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。第二节目标管理下一页返回因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。二、目标管理的特点目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法是科学管理的进一步发展。目标管理有以下特点：第二节目标管理上一页下一页返回1.建立目标体系目标管理有一套科学的完整目标体系，通过层层制定目标建立起纵横联结的目标体系，把各部门、各类人员都严密地组织在目标体系之中。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。2.重视人的因素，实行参与管理目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。目标管理是一种民主式的管理，它重视协商，吸收员工参与管理。3.强调成果，注重实效目标管理又叫成果管理。目标管理非常强调成果，注重目标的实现，重视目标的评定，因此也叫做“根据成果进行管理的方法”。这是目标管理的又一个重要特点。第二节目标管理上一页下一页返回目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据。目标管理将目标作为一个激励因素，对目标的实现和成果进行评定，成果评定的结果不仅给予相应的奖励和表彰，还把个人成果反映到人事考核上，作为晋级、提升的依据，有效地激励了员工。三、目标管理的基本程序目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。1.目标建立制定组织的整体目标，这是目标管理最重要的阶段。首先，高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定。其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。第二节目标管理上一页下一页返回对组织应该和能够完成的目标心中有数。再次，审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体，因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。2.目标分解把组织的整体目标自上而下逐级展开，分解为各部门、单位和个人的分目标，在经营单位和职能部门之间分配主要的目标，管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标，部门的所有成员参与设定自己的具体目标，将具体目标落实到每个部门和每个员工。3.实现目标过程的管理组织实施目标，进行信息交流、检查、控制等活动，保证各项目标的实现。目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。这并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。第二节目标管理上一页下一页返回首先进行定期检查，可利用双方接触的机会和信息反馈渠道进行。其次，要向下级通报进度，便于互相协调。再次，要帮助下级解决工作中出现的困难与问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的程序，修改原定的目标。4.目标评定与考核定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果，对目标完成情况进行自下而上的评定、考核、奖励和表彰。达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。在实现预定目标的基础上，进行全面总结，找出问题，提出改进方案，制订新的目标，转入下一个循环。第二节目标管理上一页下一页返回四、对目标管理的分析目标管理在管理中发挥了重要的作用，但实施中也出现许多问题。因此必须客观分析其优劣势，才能扬长避短收到实效1.目标管理的优点目标管理的最大优点在于能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力，把工作做好。①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果。②目标管理有助于改进组织结构的职责分工。③目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。第二节目标管理上一页下一页返回④目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。2.目标管理的缺点在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点：①目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化，许多团队工作在技术上不可分解，目标在自上而下分解过程中，丧失了清晰性和一致性。②目标管理的哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。③目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想很费时间，每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现。④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。第二节目标管理上一页返回一、愿景与战略1.愿景愿景是人们永远为之奋斗而希望达到的图景，是最终希望实现的图景。愿景包括未来目标、使命及核心价值，是哲学中最核心的内容。愿景的哲学意义建立在“你想成为什么，所以你能成为什么”，而不是“你能成为什么，所以你想成为什么”。愿景哲学的智慧给予组织激发人们无限潜能的力量去实现其人生哲学与组织哲学的终极发挥。这就是愿景的根本原则。企业愿景是指企业长期的发展方向、目标、愿望及未来状况，即企业宗旨与组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。企业愿景回答的是我们将会发展成什么样的企业的问题。它为企业描绘了一个光明的未来，是对企业未来发展的一种期望和描述。企业愿景就是要告诉人们“企业是什么”，告诉人们企业将做成什么样子。只有清晰地描述企业的愿景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。第三节愿景与使命下一页返回一个美好的愿景能够激发人们发自内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力，为员工的工作提供动力。因此，企业的愿景要描绘出一幅生动的图画，要对企业中的每一个员工都有吸引力。2.战略战略是筹划和指导全局的方略，是指导长远发展的计划和策略。管理大师迈克尔·波特有一篇经典的文章就叫做《什么是战略》，提出战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。认为竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非公司做出一定的取舍，否则任何一种战略定位都不可能持久。因此，对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择做与不做哪些事情。第三节愿景与使命上一页下一页返回企业战略就是关于企业作为整体该如何运行的根本指导思想，它是对处于动态变化的内外环境之中企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述。它是对企业整体性、长期性、基本性问题的谋略。企业战略所要回答的核心问题就是企业存在的理由是什么，或者说企业存在理由是企业战略的核心问题。战略首先要回答三个问题：企业的业务是什么?企业的业务应该是什么以及为什么?可见，企业战略要解决的是企业方向问题，这个方向长远的看是愿景，短期的看是战略目标。二、企业使命企业使命是企业经营者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。即企业的任务是什么?企业的业务是什么?企业的使命实际上就是企业存在的原因或者理由，也就是说，是企业生存的目的定位。企业使命是企业生产经营的哲学定位和形象定位，它反映了企业试图为自己树立的形象。第三节愿景与使命上一页下一页返回企业确定的使命为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，它不是企业具体的战略目标，但足以影响一个企业的成败。一个强有力的组织必须要靠使命驱动。企业的使命不仅问答企业是做什么的，更重要的是为什么做，是企业终极意义的目标。崇高、明确、富有感召力的使命不仅为企业指明了方向，而且使企业的每一位成员明确了工作的真正意义，激发出内心深处的动机。试想“让世界更加欢乐”的使命令多少迪斯尼的员工对企业、对顾客，对社会倾注更多的热情和心血。从企业愿景和企业使命等理论概念的关系来讲，企业愿景和企业使命都是对一个企业未来的发展方向和目标的构想和设想，都是对未来的展望、憧憬，也正是因为两者都是对未来展望的共同点，人们很容易理解为一个意思或一个概念。但严格地讲，企业使命是企业愿景的一个方面，换句话说企业愿景包括企业使命，企业使命是企业愿景中具体说明企业经济活动和行为的理念。第三节愿景与使命上一页下一页返回市场战略必然是由市场需求来决定的。企业的愿景只能是一种主观打算，脱离市场的主观打算，或强制左右市场可能都难以成功。至于企业的使命，只要符合客观规律就可能成功，反之就可能失败。因而，企业愿景和使命必须从实际出发，必须考虑市场的需求。三、核心价值观企业的核心价值观是一个企业本质的和永恒的原则。它不能被混淆于特定企业文化或经营实务，它是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必须信奉的信条。核心价值观是企业哲学的重要组成部分，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度，它是企业表明企业如何生存的主张。价值观深深根植于企业内部。它们是没有时限地引领企业进行一切经营活动的指导性原则，在某种程度上它的重要性甚至要超越企业的战略目标。第三节愿景与使命上一页下一页返回核心价值观使企业纵然历经时代的变迁也能够保持其完整性，是经得起时间考验的，因此它一旦确定下来就不会轻易改变。任何改变企业未来的尝试都应该遵循企业的核心价值观的要求。核心价值观包括两部分内容：一是企业经营达的价值理念、指导思想和原则；二是企业的核心目标，即企业存在的最基本原因。核心目的是组织存在的理由，而非组织目标或经营策略。所有有效的目的都反映人们为企业工作的理想动机。核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客，它要抓住组织的灵魂。一些知名企业的核心目的充分地体现了这一点，如：默克公司——保护和提升人类生命；索尼公司——体验为公众利益而提高和应用技术的快乐；迪斯尼公司——使人幸福；耐克公司——体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受；沃尔玛公司——给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会。第三节愿景与使命上一页下一页返回四、使命陈述企业使命是企业生产经营的哲学定位和形象定位。也就是企业经营者确定的企业生产经营的观念、总方向、任务与目标、核心业务等。一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。这中间包含了企业经营的哲学定位、价值观凸现以及企业的形象定位，即我们经营的指导思想是什么，我们如何认识我们的事业，我们如何看待和评价市场、顾客、员工、伙伴和对手等等。使命陈述是企业的灵魂，优秀使命陈述将有助于提升企业的灵魂，为企业确立远景、目标、宗旨和价值观；赋予企业个性的魅力；带给企业方向感、凝聚力；负载着对社会和公众的责任意识与道德意识；为企业发展开拓更广阔的视野；为低谷中的企业赢得智慧和力量使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会“四满意”。第三节愿景与使命上一页下一页返回因为顾客的存在是企业生存之本，而股东、员工、社会的支持则为企业运行提供了良好的基础。从长期来看，“四满意”各主体之间不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，企业战略决策者必须给予平衡考虑。第三节愿景与使命上一页返回一、战略环境分析的内容企业战略环境分析的内容包括：“大、地、彼、己和顾客”。通过战略环境分析，可以“知大知地知利危，知彼知己识长短”，可以“知顾客”，即能扬长避短，趋利避害，满足顾客，取得发展。“大”指外部一般环境，即宏观环境，包括政治经济环境、自然环境、技术环境、社会文化环境。“地”指企业竞争所处的行业环境。“彼”指企业竞争对手状况“己”指企业自身条件。“顾客”指目标市场的消费者。在影响企业战略环境的诸多因素中，其中最为重要的有三方面的因素，一是特定市场的竞争结构，二是特定战略群，三是市场占有率。战略环境分析的示意图如图6-1所示。二、特定市场竞争结构企业总是处于特定的市场，一个特定市场中的竞争远不止在原有竞争对手中进行。这里存在五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、代用品的威胁、购买者讨价还价的能力、供应者讨价还价的能力以及现有竞争者间的抗衡。第四节战略环境分析下一页返回这五种基本竞争力量的状况及其综合强度决定着特定市场的竞争激烈程度，决定着特定市场中获得利润的最终潜力。1.潜在加入者的威胁这种威胁称为进入威胁，进入威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击强度。决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面：一是规模经济。规模经济迫使新加入者必须以大的生产规模进入，并冒着现有企业强烈反击的风险；或者以小的规模进入，但要长期忍受产品成本高的劣势。二是产品差异优势。产品差异优势是指原有企业所具有的商标信誉和用户的忠诚性等。它所形成的进入障碍，新加入者要用很大代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚。三是资金需求。资金需求形成的进入障碍，是指在这种特定市场经营的企业，不仅需要大量资金，而且风险大，进入者要在握有大量资金、冒很大风险的情况下才敢进入。四是销售渠道。特定市场的正常销售渠道，已经为原有企业服务，新加入者要进入该渠道，必须通过让价、合作广告和津贴等办法，来使原销售渠道接受自己的产品。这样就形成了进入障碍。第四节战略环境分析上一页下一页返回2.代用品的压力代用品是指那些与特定市场的产品具有同样功能的其他产品。代用品的价格一般比较低，它投入市场，会使特定市场产品价格的上限只能处在较低水平，这就限制了特定市场的收益。代用品的价格越有吸引力，这种限制作用也就越牢固，对特定市场构成的压力也就越大。正因为如此，特定市场与生产代用品的其他特定市场进行的对抗，常常是特定市场所有企业采取共同措施。3.购买者讨价还价能力和供应者讨价还价能力任何特定市场的购买者和供应者，都会在各种交易条件上尽力迫使对方让步，使自己获得更多的收益。在这个过程中，讨价还价的能力起着重要的作用。无论作为供应者还是购买者，其讨价还价均能力由以下因素决定。①特定市场的集中度不论购买者特定市场或供应者特定市场，如果程度比对方高，由几家大公司控制，这就提高了自己的重要地位，使对方不得不接受自己的条件成交。

第四节战略环境分析上一页下一页返回②交易量的大小。若购买量占供应者供应量的比重大，购买者讨价还价的地位就高；若供应量占购买者购买量的比重大，供应者讨价还价地位就高。③产品差异化情况。如果是标准化产品，购买者确信还可能找到对自己更有利的供应者，他们就可在讨价还价中持强硬态度。如果是差异性产品，供应者知道购买者别处买不到，供应者就会在交易中持强硬态度。4.现有竞争者的抗衡当一个特定市场的企业为数众多时，必然会有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润而突破特定市场一致行动的限制，独立行动，采取打击、排斥其他企业的竞争手段。这势必在现有竞争者之间形成激烈的抗衡。这种情况在特定市场快速增长时，由于各企业可充分发挥各自握有的资金和资源的作用来发展自己，因而竞争比较缓和。第四节战略环境分析上一页下一页返回特定市场处于缓慢增长时，各企业为了寻求自己的出路，把力量放在争夺现有市场的占有率上，从而使现有竞争者的竞争激化。此外，由于规模经济的要求，新的生产能力的不断增加，就必然会经常打破特定市场的供需平衡，使特定市场产品供过于求，迫使企业不断降价销售，强化了现有竞争者的抗衡。三、产业内特定战略集团分析产业内特定战略集团分析是按照产业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略集团，并分析各集团间的相互关系和集团内的企业关系，从而进一步认识产业及其竞争状况。一个产业内的企业在战略上会有许多共同点，但也会有许多不同点。战略的不同点主要表现在以下几个方面：①纵向一体化程度不同。有的企业自己生产原材料和零部件，有的则完全从外部采购，有的企业有自己的销售渠道和网点，有的则全靠批发商和零售商。②专业化程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务项目，有的则生产多品种多规格的产品和服务，有的甚至是跨产业经营。第四节战略环境分析上一页下一页返回③研究开发重点不同。有的企业注重争取开发新产品的领导地位，不断投放新产品，有的企业把研发重点放在生产技术上，力争在质量和成本上取得优势。④营销重点不同。有的企业重视维持高价产品，有的企业则采取低价策略展开竞争。四、市场占有率分析市场占有率分析是企业战略环境分析的一个非常重要的因素。市场占有率一般有上限、中线和下限。不同市场占有率的战略意义不同，如果企业的市场占有率达到上限74%，不论其他企业的势力如何，你的企业都处于绝对的安全范围之内。达到该目标的企业一般应不会争夺这个范围以外的市场，因为剩下的市场中的顾客一般是其他企业的忠实顾客，通常难以争取到他们。如果企业的市场占有率达到42%，即市场占有率的中线，那么企业就可以从竞争中脱颖而出并处于优势地位。因此，该值表示企业处于相对安全的状态而且处于业界的领先者地位。第四节战略环境分析上一页下一页返回如果企业的市场占有率达到26%，则说明企业有从势均力敌的竞争中脱颖而出的可能性。处于26%以下的企业则很容易受到攻击。如果企业与另一家企业在局部区域内进行一对一的竞争时，只要企业的市场占有率是对手的3倍，那么对手就很难对你形成威胁。如果竞争发生在一个较大的局部区域内，有超过三家以上的企业一同竞争，那么只要有一家企业的市场占有率是其余企业的1.7倍，那么这家企业就处于绝对安全的范围内。第四节战略环境分析上一页返回一、战略管理概述1.战略管理的含义战略管理是指战略制定和战略实施的过程。它可定义为，组织确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定组织的战略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。企业战略管理则是依据企业的战略规划，对企业的战略实施加以监督、分析与控制，特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利实现战略目标的管理活动。2.战略管理的特点①战略管理具有全局性。企业的战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果，这样也就使战略管理具有综合性和系统性的特点。第五节战略管理下一页返回②战略管理涉及企业资源的配置问题。战略管理需要在企业进行一系列的重大活动，而实施这些活动需要有大量的资源作为保证，这就需要对企业的资源进行统筹规划，合理配置。③战略管理从时间上来说具有长远性。战略管理是对企业未来较长时期的生存和发展等进行统筹规划，是考虑企业长远的发展。从这一点上来说，战略管理也是面向未来的管理。④战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。现今的企业都存在于一个开放的系统中，企业要在竞争中占据有利地位并取得竞争优势就必须考虑各种相关的因素，这包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等外部因素。3.战略管理的过程成熟的战略管理理论认为，战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、战略控制等四个方面组成的动态过程第五节战略管理上一页下一页返回①战略分析阶段。该阶段重点是明确“企业目前状况”。战略分析包括三个主要方面：其一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。其二，外部环境分析战略分析要了解企业所处的环境(包括宏观、微观环境)正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。其三，内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，明自具有哪些资源以及战略能力。②战略选择阶段。该阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。第二步是评估战略备选方案评估备选方案一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略第五节战略管理上一页下一页返回③战略实施阶段。就是将战略转化为行动。主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，以保证企业战略的成功实施。企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。④战略评价阶段。一方面通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。另一方面，根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营指导的有效性。包括调整企业的战略展望、企业的长期发展方向、企业的目标体系、企业战略的执行等内容。第五节战略管理上一页下一页返回战略管理关系到组织总体长远的发展。因此，在战略管理中特别要注意以下几个方面：其一，战略目标的选择要高瞻远瞩，要考虑组织发展的未来，而不能仅考虑眼前。其二，要重视环境分析，探索未来环境因素的变化，分析对组织发展有利和不利的因素。其三，分析自身的优势与劣势，根据自身的优劣势及可能的变化来选择发展战略。其四，战略管理不只是高层管理者所考虑的，应有广大员工的参与，特别要重视专家与“智囊团”的作用。二、企业战略类型及选择企业战略的内容十分丰富，按照不同的标志，可分为不同的类型。(1)按经营层次划分，分为企业总体战略、事业部战略和职能战略。企业总体战略是涉及组织总体方面，起着统帅全局作用的战略。企业总体战略的核心要对“业务范围、战略基础、核心竞争力、资源配置、经营目标”五个问题给出答案。第五节战略管理上一页下一页返回事业部战