教学材料《管理学》-第14章

预算既是传统控制方法的继续沿用，又是一般组织运用最广泛的一种控制方法，它与组织的计划工作联系在一起，构成了组织的一项非常重要的管理工作。一、预算的含义和作用1.预算、预算控制的含义预算，是政府部门和企业组织使用最广泛的控制手段。政府部门通过金额来反映政府财政收支计划；企业则通过金额和数量反映企业的各项计划。因此，预算是对一定时期内组织的资金来源和资金使用的综合计划，是用货币量来表示的数字化的计划。我国与西方习惯所用的“预算”概念在含义上有所区别。在我国，“预算”一般是指经法定程序批准的政府部门、企业和事业单位在一定期间的收支预计；而西方的“预算”概念不仅包括金额方面的预计，还包含计划的数量说明。预算控制是指通过编制预算，然后以编制的预算为基础，来执行和控制组织运行、并比较预算与实际的差异，分析差异的原因，然后对差异进行处理的各项活动。第一节预算控制下一页返回预算的编制与控制过程是密切联系的。预算本身就是业务活动的标准，编制预算就是控制过程中的第一步骤——制定标准；根据所编制的预算与组织经营活动的实际结果对比以发现差异，衡量实际的业绩，就是控制过程的第二步骤——衡量绩效；而对差异的原因进行分析，并对差异进行处理，这是控制过程的第三步骤——纠正偏差。预算控制还可以清楚地表明计划与控制的紧密联系。预算是计划的数量表现，预算的编制既是作为计划过程的一部分开始的，而预算本身又是计划过程的终点，是一种转化为控制标准的计划。2.预算的作用预算在控制上的作用主要表现以下方面：①为组织活动指明方向。预算作为一种具体的数字化计划，它使得组织在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，详细规定了组织一定时期的总目标以及各部门的具体目标。这就使各个部门的人员能够了解决本单位的经营活动与整个组织经营目标的关系，第一节预算控制上一页下一页返回明确了各自的职责及其努力方向。管理者明确了组织活动方向的变化及组织中的优势部门与问题部门。②协调部门关系。数字化了的预算方案为调整组织活动提供了明确的方向，也为不同部门的协调工作提供了依据，预算把组织各方面工作纳入到统一计划之中，有利于促使组织各部门相互协调，环环紧扣，达到平衡，在保证组织总体目标最优前提下组织各自的经营活动。③控制和降低成本。降低运行成本是组织管理的一个非常重要的管理目标，通过预算，有助于对组织的收支规模起能动的制约作用从而控制和降低成本，提高组织的效益，达到管理目标。④控制组织的整体财务状况。预算通常规划和说明了资金的来源及分配打算，掌握了预算状态就能有效地控制组织的财务状态。⑤确定考核业绩标准，控制组织的各项具体活动。预算确定的各项量化指标，也是考核各部门工作绩效的基本尺度。在评定各部门工作业绩时，根据预算的完成情况，分析偏离的程度和原因，第一节预算控制上一页下一页返回划清责任，奖罚分明，促使各部门为完成预算规定的目标努力工作。这样，组织才有可能控制各项业务活动。二、预算的类型任何预算都需用数字形式来表述，全面预算必须用统一的货币单位来衡量而分预算则不一定用货币单位计量。比如，原材料预算可以用千克或吨等单位来表述；劳动预算可以用职工数量或人工小时来表述。这是因为对一些具体的项目来说，用时间、长度或重量等单位来表达能提供更多、更准确的信息。用货币来表达原材料预算，我们只知道原材料消耗的总费用标准而不能知道原材料使用的确切种类和数量，也难以判断价格变动会产生何种影响。不同企业，由于生产活动的特点不同，预算表中的项目会有不同程度的差异。但一般来说，预算内容要涉及以处几个方面：收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负债预算。第一节预算控制上一页下一页返回1.收入预算收入预算和支出预算提供了关于企业未来某段时期经营状况的一般说明，即从财务角度计划预测了未来活动的成果以及为取得这些成果所需付出的费用。由于企业收入主要来源于产品销售，因此收入预算的主要内容是销售预算。销售预算是在销售预测的基础上编制的即通过分析企业过去的销售情况、目前和未来的市场需求特点及其发展趋势，比较竞争对手和本企业的经营实力，确定企业在未来时期为了实现目标利润必须达到的销售水平。由于企业通常不止生产一种产品，这些产品也不公开在某一个区域市场上销售，因此为了能为控制未来的活动提供详细的依据，介于检查计划的执行情况，往往需要按产品、区域市场或消费群(市场层次)为各经营单位编制分项销售预算。同时，由于在一年中的不同季度和月度，销售量也往往不稳定，所以通常还需预计不同季度和月度的销售收入。这种预计对编制现金预算是很重要的。第一节预算控制上一页下一页返回2.支出预算企业销售的产品是在内部生产过程中加工制造出来的，在这个过程中企业需要借助一定的劳动力，利用和消耗一定的物质资源。因此，与销售预算相应，企业必须编制能够保证销售过程得以进行的生产活动的预算，关于生产活动的预算，不仅要确定为取得一定销售收入所需要的产品数量，而且更重要的是要预计为得到这些产品、实现销售收入需要付出的费用，即编制各种支出预算。①直接材料预算。直接材料预算是根据实现销售收入所需的产品种类和数量，详细分析为了生产这些产品企业必须利用的原材料的种类和数量，它通常以实物单位表示。考虑到库存因素后，材料预算可以为采购部门编制采购预算、组织采购活动的基础。②直接人工预算。直接人工预算需要预计企业为了生产一定数量的产品，需要哪些各类的工人，每种类型的工人在什么时候需要多少数量，以及利用这些人员劳动的直接成本是多少。第一节预算控制上一页下一页返回③附加费用预算。直接材料和直接人工只是企业全部经营费用的一部分。企业的行政管理、营销宣传、人员推销、销售服务、设备维修、固定资产折旧、资金筹措以及税金等，也要耗费企业的资金，对这些费用也需要进行预算。这就是附加预算。3.现金预算现金预算是对企业未来生产与销售活动中现金的注入与流出进行预测，通常由财务部门编制。现金预算只能包括那些实际包含在现金流程中的项目，如今后需要每年分摊的投资费用却需要当年实际支出现金；赊购所得的原材料在未向供应商付款以前也不能列入现金支出。因此，现金预算并不需要反映企业的资产负债情况，而是要反映企业在未来活动中的实际现金流量和流程。企业的销售收入、利润即使相当可观，但大部分尚未收回，或收回后被大量的库存材料或在制品所占用，那么也不可能给企业带来现金上的方便。通过现金预算，可以帮助企业发现资金的闲置或不足，从而指导企业及时利用暂时的剩余现金，或及早备齐维持营运所短缺的资金。第一节预算控制上一页下一页返回4.资金支出预算上述各种预算通常只涉及某个经营阶段，是短期预算，而资金支出则可能涉及好几个阶段，是长期预算。如果企业的收支预算被很好地执行，企业有效地组织了资源的利用，那么利用这些资源生产得到的产品销售以后所得的收入就会超出资源消耗的支出，从而给企业带来盈余，企业可以利用盈余的一个很重要部分来进行生产能力的恢复和扩大。由于这些支出具有投资的性质，因此对其的计划安排通常被称为投资预算或资金支出预算。资金支出预算的项目包括：用于更新改造或打一允包括厂房、设备在内的生产设施的支出；用于增加品种、完善产品性能或改进工艺的研究与开发支出；用于提高职工和管理队伍素质的人事培训与发展支出；用于广告宣传，寻找顾客的市场开展支出等。5.资产负债预算资产负债预算是对企业会计年度末期的财务状况进行预测。它通过将部门和各项目的分预算汇总在一起，第一节预算控制上一页下一页返回表明如果企业的各种业务活动达到预先规定的标准，在财务期末企业资产与负债会呈现何种状况。作为各分预算的汇总，管理人员在编制资产负债预算时虽然不需做出新的计划或决策，但通过对预算表的分析可以发现某些分预算的问题，从而有助于及时采取的措施调整。比如，通过分析流动资产与流动债务的比率，可能发现企业未来的财务安全性不高，偿债能力不强，可能要求企业在资金的筹措方式、来源及其使用计划上作相应的调整。另外，通过将本期预算与上期实际发生的资产负债情况进行对比，还可能发现企业财务状况可能会发生哪些不利变化，从而指导事前控制。三、预算编制的程序在现代管理系统中，预算一般由组织的高层管理人员与控制人员制定，然后传达给下级管理和员工。预算编制的程序一般包括以下六个步骤。①组织下属各职能部门制定本部门的预算方案，呈交给归口的上级负责人审批。第一节预算控制上一页下一页返回②各归口负责人对所属部门的预算草案进行综合平衡，并制定本系统的总预算草案。③各系统将其预算草案呈交预算委员会(一般由高层领导和有关专家组成)审核，进行综合平衡。④预算委员会审查各系统预算草案，并与高层管理者进行协调和进行综合平衡后拟定出本组织的预算方案。⑤预算委员会与最高决策人磋商，拟定出整个组织的预算方案。⑥预算委员会将整个组织的预算方案提交总经理或董事会审批，审批后再逐级返回下去。下属各部门得到的是经过平衡、有所变动的最终部门预算。四、预算编制的方法1.传统预算编制方法传统预算的编制方法，是把前一期的预算执行情况作为当期预算基础，再考虑当期的情况，酌情加以修订的方法。第一节预算控制上一页下一页返回其要点是：①以外推法将过去的支出趋势(或上年度支出额)延伸至下一年度；②将数额酌情予以增加，以适应工资提高和物价上涨等因素引起的人工成本和原材料成本提高；③将数额适当提高，以满足修改原计划和修改原设计方案所需追加的预算支出。这种预算编制方法有一定的科学性，即历史连续的客观性。采用这种预算法的优点，就是编制预算的工作量较小，并且有一定的历史资料作参考，便于评价。这种预算编制方法又有严重的缺陷：一是没有灵活性、创新性，对历史数据过分依赖；二是容易造成预算赤字由于各部门收入支出水平固定化，时间越长，越容易认为这种固定化是合理的，这就容易导致各部门的支出不断增长，一旦收入不能有相应的增长时，支出预算上限就可能被突破，造成预算赤字。三是预算压缩困难。当支出年年增长时，如果各部门都同样增长，则都没有意见。但在压缩开支过程中，各部门都会想方设法证明自己过去开支的合理性，支出增长的必要性，使支出压缩困难重重。这往往进一步导致机构改革和组织调整的障碍。第一节预算控制上一页下一页返回2.弹性预算法弹性预算法并非独立的预算，只是传统预算程序相对立存在的一种预算编制的方法。在传统预算过程中，当期预算依赖于前期的预算执行情况这一特征，使人们又把它称之为固定预算法。弹性预算正是为了克服固定预算的缺点而设计的，它是在成本动态分析的基础上，按一系列可能达到的预计业务量水平(如按一定百分比间隔)，编制能适应多种情况预算的方法。由于它能规定不同的业务量条件下的预算收支，试用面宽，机动性强，具有弹性，故称为弹性预算，也有人称变动预算或滑动预算。弹性预算法就是在弹性预算基础上，编制费用预算的方法，通常运用公式法、列表法和图示法的方式来表示。3.零基预算法零基预算法是为了克服上述传统预算弊端的又一种预算方法。基本思想是在每个预算年度开始时，把所有还在继续开展的活动都看作是从零开始的，预算也就是零为基础，第一节预算控制上一页下一页返回由预算人员在从头开始的思想指导下，重新安排各项活动及各个部门的资源分配和收支。实行零基预算人员需要在如下四个方面重新考虑预算：①组织的目标是什么，预算要达到的目标又是什么?②这项活动有没有必要，不开展行不行，开展这项活动应取得什么样的结果?③开展这项活动的可选方案有哪些，目前执行的方案是不是最好的?④这项活动需要多少资金，资金从什么地方获取，按目前的方案使用是否合理?与传统预算管理相比较，零基预算的优点是预算比较科学，有利于资金分配和控制支出，存在的缺点是预算编制的工作量大，费用高。值得重视的是，零基预算与其说是一种预算编制方法，倒不如说是一种预算控制思想更为准确。因为它的核心是预算工作人员不要盲目接受过去的预算支出的结构和规模，一切都应重新考虑。作为一种预算方法，其实施一般通过以下的程序：①建立预算目标体系。在审查预算前，主持这一工作的主管人员首先应明确组织的目标，第一节预算控制上一页下一页返回并将长期目标、中期目标、近期目标划分清楚，将可量化的目标量化，建立起一套完整且明确的目标体系。②逐项审查预算以零为起点评价组织的一切辞去活动。③排定各项目和各部门的优先顺序。在确定了需要开展的项目的范围之后，由计划部门对所有的项目进行排序，先保证重点优先项目的预算。④编制预算，使资金按照重新核定的优先次序分配。实践证明，零基预算法较适合于政府机关以及事业单位的行政部门与辅助部门。但编制时管理者投入的时间精力较多，在安排项目的优先次序是难免存在主观片面性等等。4.项目预算法项目预算法为组织或部门分析其资源状况提供了一种系统的方法。它是一种以最有效地实现组织目标的方式为合理配置资源提供系统方法的控制手段。这种预算编制法根据组织可用资源状况，着眼于目标及规划的实现，强调评估成本的最小化。这一优点使得项目预算法不仅适用于各类企业，而且还广泛应用于政府的管理工作之中。第一节预算控制上一页下一页返回它的主要特点为：①强调选取实现组织目标的最佳途径，着眼于对各种方案的费用效果分析。费用效果分析是指对不同方案实现目标的效果及所需费用进行综合评价，在此基础上择取最佳方案。通常情况下，可以运用数学模型对费用与效果的关系变化模式进行定量化描述。②按规划的项目进行分阶段拨款，而不是简单地按会计科目在过去的基础上分配资金。推行项目预算法所面临的困难主要是：①公共部门现行的会计制度与实行项目的要示还不相应；②公共部门往往缺乏明确、具体的目标，这无疑会阻碍项目预算的实施；③公共部门中的财务人员习惯于传统的预算方法，可能会对新的预算法产生抵触情绪；④目前尚缺乏一整套的进行费用效果分析的目标与方法体系。第一节预算控制上一页返回在现代管理理论与实践中，狭义的质量观已为广义的质量观——全面质量观所代替，全面质量控制则着重强调了对组织产品或服务质量的全方位的控制。一、质量控制的内容质量控制历来是各个组织管理控制的重点，质量控制经历了事后检验、统计抽样检验、全面质量阶段。事后检验是在产品已经完成后做终端检查，只能防止不合格品出厂，对已经造成的损失已无法挽回，而且还可能有“漏网之鱼”，对一些需要做破坏性检验的产品更是束手无策。统计抽样检验将质量控制的重点从生产过程的终端移到生产过程的每道工序，通过随机抽样检验，将其数据用统计分析方法制作各种“控制图”，由此来判断各道工序的工作质量，从而防止了大批不合格产品的产生，减少了大量损失，但是其质量控制的重点仍然停留在具体的产品生产过程上。第二节全面质量控制下一页返回全面质量管理是由美国管理专家戴明首先提出的，却在日本开花结果从而风靡全世界。全面质量管理有四大特征：1.全过程的质量管理即质量管理不仅仅在生产过程，而且就“始于市场，终于市场”，从产品设计开始，直至产品进入市场，以及售后服务等，质量管理都应贯穿其中。2.全企业的质量管理质量管理不仅仅是质量管理部门的事情，它和全企业各个部门都息息相关，因为产品质量是做出来的，不是检验出来的，故每项工作都与质量相关。3.全员的质量管理即每个部门的工作质量，决定于每个职工的工作质量，所以每个职工都要保证质量。为此，由工人成立了很多质量小组，专门管理所在部门或工段的质量问题。第二节全面质量控制上一页下一页返回二、全面质量控制的方法全面质量管理方法TQP使用的方法以统计分析方法为基础，综合应用各种质量管理方法。全面质量管理提出了“一切为了顾客，一切以预防为主，一切凭数据说话”的观点，即将老质量管理的七种工具——统计分析表法、排列图法、因果图法、直方图法、控制图法、散布图法与新质量管理七种工具——矩阵图法、关系图法、K线图法、系统图法、矩阵数据解析法按“计划——执行——检查——处理”循环即PDCA循环，或称“戴明环”统一起来了。从质量管理的发展进程可以看出，质量控制从事后检查产品或服务，转变为控制工作质量，即从间接控制发展为直接控制，变事后控制为事先控制及现场控制，控制重点越来越靠前，控制方法越来越科学，控制范围越来越全面，而且形成了完整系统的质量保证体系，即包括实施质量控制所需的组织结构、程序、过程和资源。第二节全面质量控制上一页下一页返回国际标准化组织在全面分析和总结的基础上，制定发布了IS09000系列标准，它一产生就得到世界各国的认同和采用。1994年，国际标准化组织又对该系列标准进行了修订，成为影响最大的质量管理方面的国际标准并有第三方认证。有人喻之为“走向世界的通行证”。IS09000系列标准包括两个“指南”和三个“质量保证模式”。两个“指南”即IS09000一1《质量管理和质量保证一选择和使用指南》它阐述了该系列标准在选择和使用中的若干问题；IS09004一1《质量管理和质量体系要素指南》，它主要阐述了质量管理和质量体系的目标、任务内容及其要素的要求。三个质量保证模式是IS09001《质量体系一设计/开发、生产、安装和服务的质量保证模式》，IS09002《质量体系一生产质量保证模式》，IS09003《质量体系一最终检验和试验的质量保证模式》。这三种模式所包含的质量体系要素分别为20项、19项和16项。IS09000系列标准包含了影响产品质量的全部因素，企业如果能够真正实施该标准，建立严格的产品质量管理程序，其产品质量就有了保证。第二节全面质量控制上一页返回在控制中，成本控制应成为控制的一个焦点。因为这一控制的最终目标，就是要以最少的支出而最大限度地实现组织的目标，这是组织生存发展的关键。一、成本、成本控制的含义1.成本的含义成本是指组织在生产或业务中必要的支出费用，企业生产支付的生产费用，行政组织办公交付的行政费用。不过，现代组织的成本概念已经大搞扩展了，以企业为例可作出说明：①成本不只限于产品数量。成本动因是引起成本发生变化的原因。要对成本进行控制，就必须先了解成本为何发生，它与哪些因素有关，有何关系。对于直接成本(直接材料和直接人工)，其成本动因是产品的产量，按产量进行这部分的分配是毫无疑问的。但是对制造费用就不一样了。传统成本管理对制造费用是先归集，再按一定标准(通常是生产工时)，将之分配到各种产品中。第三节成本控制下一页返回这里面就隐含着一个假设：即制造费用的发生也是与产品的产量(工时)为直接相关的，并且是呈正比例。随着经济形势的变化，这个缺陷就变得突出了。诸如生产准备、材料搬运等费用的发生与投产次数非产品的产量(工时)直接相关，因而虽然小批量生产、工艺复杂的产品单位直接材料成本和单位直接机器工时相差无几，而前者的单位制造费用则比后者大得多。很明显，现代企业产品中的科技含量的增加使得产品的制造成本并非与产品生产数量直接相关，或者说至少不是只与产品数量直接相关。如果还按照传统方法计算产品成本，会高估低科技含量产品成本，而低估高科技含量产品成本。成本计算的错误导致企业生产决策的错误，这对于企业来说是足以致命的。这样，我们就必须按与成本发生相关的其他因素去追溯计算成本。如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大的效益，就应该从作业入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率，第三节成本控制上一页下一页返回同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本控制各方法的基础理念，其他各种概念都是围绕其开展的，因而也是本文的立足点。②成本的含义宽泛化。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。一般的理解产品的生命周期是从第一件产品投产到最终停产(停止销售)的过程，这只是一种表层的认识。严格意义上的产品生命周期是企业引入该产品概念开始，到企业放弃与该产品相关的一切业务活动为止的全过程。这个过程，既包括进行产品生产的过程，还包括产品的开发设计过程；另一方面，顾客使用该产品的整个消费过程也应包括在内，因为消费过程的各种情况也是产品竞争力的部分。可见，广义的成本概念，既包括产品的制造成本(中游)，还包括产品的开发设计成本(上游)，同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本(下游)的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。第三节成本控制上一页下一页返回③成本节省到成本避免的发展。传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备等。这是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。这种的成本降低是治标不治本的，只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。现代的JIT(JustInTime，适时生产系统)，以“零库存”形式避免了几乎所有的存货成本；TQC(TotalQualityControl，全面质量控制)，以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其他成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，主张事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。第三节成本控制上一页下一页返回④时间是一个重要的成本因素。在价值链的各个阶段中，时间都是一个非常重要的因素。很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短。在竞争激烈的市场上，要获得更多的市场份额，确立在行业中的“老大”地位，就要尽快地抢占市场跟在别人后面永远只能检别人的剩饭，企业管理人员必须能够对市场的变化作出快速反应。投入更多的成本用于缩短设计、开发的生产时间以缩短产品上市的时间，是必要的。另一方面，时间的竞争力还表现在顾客产品服务的满意程度上。顾客购买商品，其所得到的价值不仅仅限于产品本身的质量和性能还表现在产品所附带的服务上。今天的顾客认为：没有相应售前售后的服务，就代表企业不打算作这笔交易。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步，更重要的是对顾客的意见采取及时的措施，使顾客价值最大化。这样既可以获得市场，又可以随时掌握市场的动态。第三节成本控制上一页下一页返回2.成本控制及其内容成本控制是组织根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。成本控制的内容，主要包括两方面：一是对成本的事先控制。这是指组织在活动之前，在制定计划时规定的一定的支出标准或消耗定额，以求用最低的成本达到最优的质量。第三节成本控制上一页下一页返回以工业企业的目标成本分析为例，它是指在企业投产之前对产品的设计定型、零部件设计和设备、工艺的选用等，这些都要进行技术经济分析和价值分析，选出最佳方案，制订出合理的消耗定额即目标成本。二是形成成本过程的控制，指在组织活动开展过程中对各项活动的开支情况依照开支标准加以控制。二、成本控制的基本程序与具体方法1.成本控制的基本程序生产企业组织的成本控制较为典型。生产过程中的成本控制就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而使生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。成本控制的基本工作程序如下：①制订成本标准。成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。第三节成本控制上一页下一页返回确定这些标准的方法，大致有三种：a计划指标分解法，即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。b预算法，即用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的(如月份)的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。c定额法，即建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。②监督成本的形成。这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。成本日常控制的主要方面有：a材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。第三节成本控制上一页下一页返回车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。b工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员(或定额员)对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。c间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券(又叫本票、企业内流通券)等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。第三节成本控制上一页下一页返回③及时纠正偏差。针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：a提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。b讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。c确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。d贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。2.成本控制的几种方法简介①作业成本法。作业成本法是在计算产品成本的同时确定了产品与成本之间具有因果联系的结构体系。第三节成本控制上一页下一页返回它是由诸多作业构成的链条，即作业链和各种作业所创造的价值相应形成价值链的一个集合。表示为：产品的研究与开发→产品设计→产品生产→营销配送→售后服务。通过作业价值链的分析，能够明确各项作业并计算最终产品增值的程度。按照作业成本法的原理，“产品消耗作业，作业消耗资源”，一项作业转移为另一项作业的过程，同时也伴随着价值量的转移，由此形成作业价值链。根据作业成本计算的基本思想，其计算过程可归纳为以下几个步骤：a直接成本费用的归集。直接成本包括直接材料、直接人工及其他直接费用，其计算方法与传统的成本计算方法一样。直接材料易于追溯到成本对象上，通常在生产成本中占有较大的比重，它计算的正确与否，对于产品成本的高低和成本的正确性有很大影响。b作业的鉴定。在企业采用作业成本核算系统之前，首先要分析确定构成企业作业链的具体作业，这些作业受业务量而不是产出量的影响。作业的确定是作业成本信息系统成功运行的前提条件。第三节成本控制上一页下一页返回作业的鉴定与划分是设计作业成本核算系统的难点与重点，作业划分得当能确保作业成本信息系统的正确度与可操作性。c成本库费用的归集。在确定了企业的作业划分之后，就需要以作业为对象，根据作业消耗资源的情况，归集各作业发生的各种费用并把每个作业发生的费用集合分别列作一个成本库。d成本动因的确定。成本动因即为引起成本发生的因素。为各成本库确定合适的成本动因，是作业成本法成本库费用分配的关键。在通常的情况下，一个成本库有几个成本动因，有的成本动因与成本库费用之间存在弱线性相关性，有的成本动因与成本库费用之间存在着强线性关系：这一步的关键就在于为每一成本库选择一个与成本库费用存在强线性关系的成本动因。e成本动因费率计算。成本动因费率是指单位成本动因所引起的制造费用的数量。成本动因费率的计算用下式表示：成本动因费率=成本库费用/成本库成本动因总量，即R=C/D式中：R—成本库的成本动因费率；第三节成本控制上一页下一页返回C—成本库的费用；D—成本库的成本动因总量此外，在计算出成本动因费率后，要根据各产品消耗各成本库的成本动因数量进行成本库费用的分配，每种产品从各成本库中分配所得的费用之和，即为每种产品的费用分配额。同时，还要进行产品成本的计算。生产产品的总成本即生产产品所发生的直接成本与制造费用之和：总成本=直接材料＋直接人工＋制造费用。②成本差异分析。标准成本与实际成本之间的差额称为成本差异。当实际成本低于标准成本时，称为有利差异，当实际成本高于标准成本时，称为不利差异。比如，企业组织的生产成本有三个组成：工资费用、材料费用和间接费用。以下仅以工资费用为例说明：工资成本包括工时定额和标准小时工资率。如果实际工资成本超过标准工资成本，应该在员工使用工时和小时工资率中找原因。即：第三节成本控制上一页下一页返回工资成本差异=(实际工时×实际小时工资率)－(标准工时×标准小时工资率)上式可以进一步分解为工时差异和工资率差异，即：工资差异=(实际工时－标准工时)×标准小时工资率工资率差异=(实际小时工资率－标准小时工资率)×实际工时③边际贡献，也称临界收益，是指单位产品的售价超过单位变动费用的余额。在不需要负担固定费用的情况下，边际贡献就是盈利。这种方法在成本控制中是有意义的。例如某企业某种产品的生产能力为2000台，现仅有订货1000台，某公司需要同类型产品1000台，订价为700元/台，而该产品的材料费用500元，人工与其他费用70元，应分摊的折旧费用60元，其他固定费用90元。合计达720元，做一台亏20元。从通行的观点看，是不能接受这批订货。第三节成本控制上一页下一页返回但用边际贡献来分析，折旧与其他固定费用，是可以不用新增加的，需增加的只有材料与人工费用及其他费用，共计570元，做一台还可盈利130元，1000台可获利13万元，所以应该接受这批订货。④价值工程。价值工程是以功能分析为核心，使产品或作业能达到适当的价值，即以最低的成本来实现它应具备的必要功能的一项有组织的活动。作为一套在同样功能的前提下降低成本的科学分析方法。价值分析中“价值”的概念具有特定的含义，指“评价事物(产品或作业)效益程度的尺度”。价值高说明效益大，价值低说明效益小；价值分析中用“价值”评议事物的有效程度，是以事物的效用与取得这种效果所投入资源的比值来确定的，用公式表示为：价值=效用(功能)/投入资源(成本)从上式中可以看出，组织产品或作业的价值与功能成正比，与成本成反比，这是价值工程的基本原理。由此可引出提高产品或作业价值的几条途径：第三节成本控制上一页下一页返回第一，功能不变，使成本降低。第二，成本不变，提高功能。第三，既提高功能，又降低成本。第四，增加少量的成本，使功能大大提高。第五，功能稍有下降，成本大大下降。运用价值工程方法主要有以下几个步骤：第一，选择对象产品或作业。从组织中确定开展价值工程活动的产品或产业，选择的原则是功能改进和成本降低潜力比较大的产品或作业；第二，收集信息。围绕所选择的对象产品或作业，收集有关资料，取得进行价值工程活动的依据、标准、对比对象；第三，功能定义。对研究对象的功能进行调查、归类、整理，弄清各种功能及其相互关系；第四，功能成本分析。确定研究对象各功能的实际成本和目标成本；第五，功能评价。确定研究对象各功能的价值，以明确哪些产品或作业作为价值工程的正式的改进对象；第六，改进方案。提出改进方案，并对方案进行评价。第三节成本控制上一页返回在控制中，信息反馈(施控者对受控者计划实施活动的把握)是控制的前提和必要手段。在现代化技术条件下，组织管理中的信息反馈，是借助于集计算机技术、多媒体和网络通信技术于一体的管理信息系统进行的。一、管理信息的概念与特征1.管理信息的含义管理信息是组织在管理活动过程中收集的，经过加工处理后，对组织的决策产生影响的各种数据的总称。管理信息是管理活动的基础和核心，有利于系统目标的设立；是组织和控制管理活动的重要手段，是联系各个管理环节的纽带，对系统目标实现过程进行有效控制；是提高管理效益的关键，对组织资源作出合理安排。管理信息的表现形式多种多样，如报告、报表、表格、单据等。第四节管理信息与控制下一页返回2.管理信息的特征①目的性。与特定组织目标和管理过程相关联。②时间性。管理信息具有时间性，其价值随时间变化。③有效性。反映客观事物的状态及其变化规律，并为管理所用。④不完全性。认识无穷尽，需求有目的。⑤层次性。不同层次的管理信息具有不同特点，管理信息一般分为战略层信息、战术层信息和作业层信息。在不同层次，信息的内容、来源、精度、加工方法、使用频率、保密程度等方面都不相同。二、管理信息系统1.信息系统信息系统(InformationSystem)中“系统”一词，在管理学中也有两层意思：一是指由一定要素构成具有特定功能的集合体；二是一种顺序、安排或完整体系的意思。第四节管理信息与控制上一页下一页返回这里主要在第一层意思中使用，指由信息源、信息处理器、信息接收器和信息管理者组成的集合体，其中：①信息源。是指被采集和录入的原始数据来源，包括组织生产、经营和管理的内部(内源信息)和外部(外源信息)。②信息处理器。是指获取数据并将它们转换成信息，向信息接收器提供的装置。③信息接收器。是指信息系统输出信息的接收装置。一般来讲信息系统的输出有两大去向：一是用户(信息使用者)，一是计算机的存储介质(磁带、磁盘、光盘等)。④信息管理者。是指负责信息系统本身分析、设计、实施、维护、操作的管理人员。2.管理信息系统管理信息系统(ManagementInformationSystem，简称MIS)，有广义和狭义之分。第四节管理信息与控制上一页下一页返回广义的含义是指组织管理中的所有信息系统，从技术构成来看，可分为手工方式、机械方式(由人借助半自动化机械设备处理数据)和计算机(电脑)方式(人-机交互处理数据)；狭义的是指计算机的管理信息系统，为了以示区别，有人又把基于计算机方式的管理信息系统，称为现代化信息管理系统。本书对这个概念使用主要放在狭义上。从这个意义上，管理信息系统可定义为：管理信息系统是基于管理科学理论，以计算机、多媒体和现代网络通信技术为信息处理手段和工具的，能为管理提供信息服务的人一机系统。管理信息系统的这一定义突出了以下特征：①以解决组织管理问题为目的。这是该系统信息服务的依据。②以数据库和数据处理为基础。要实现上述目的，要运用数据库技术，通过集中统一规划的中央数据库和运用，使得系统中的数据实现一致性和共享性，能够为组织各层次、各部门提供所需信息。③以现代信息技术(计算机、多媒体和现代网络通信技术)作为信息处理手段。第四节管理信息与控制上一页下一页返回3.管理信息系统的类型由于组织的规模、组织机构和行业的不同，使得所采用的技术和方法也不同，所以管理信息系统可以从不同的角度、按照不同的方式进行分类。常见的类型主要有：①按信息处理方式分类。按信息处理的方式不同，管理信息系统可以分为联机、脱机和实时处理三种类型。脱机处理，是按一定的时间间隔，将数据成批送入中央处理机进行数据处理的方式，也称批处理方式(Batchprocessing)。这种方式系统效率高，但处理不及时，不能保证数据处于最新的状态。联机和实时处理，是将各终端机和中央处理机相连接的系统。这种方式随时处理数据，始终保持系统中的信息处于最新状态，但这种系统的要求高，设计比较复杂。②按信息服务对象分类。按信息服务对象不同，管理信息系统可以分为战略计划级、管理控制级、作业处理级三种类型。这种划分主要是依据管理的三个层次划分的。不同的管理层次对信息服务的需求是不同的。第四节管理信息与控制上一页下一页返回③按管理组织的职能分类。按管理组织的职能不同，管理信息系统可以划分为市场销售、生产、供应、人事、财务、信息处理和高层管理子系统等。④按信息系统模式分类。按组织管理实际应用的信息系统模式划分，可分为决策支持系统、事务处理系统和办公室自动化系统。4.管理信息系统在组织管理中的作用建设管理信息系统，是为了使信息发挥对企业人、财、物等要素的“有效配置”，使组织的经营管理得到全面高效的信息技术支持，逐步实现管理的现代化。具体来说，有着以下几方面的显著作用：①促进组织决策的科学化。组织决策中只有以有效的信息为依据才能使决策建立在科学的预测和准确可靠的可行性研究基础之上，才能切实解决生产经营和管理中的存在问题，把握竞争优势，确立组织的长远发展规划。第四节管理信息与控制上一页下一