模块八 任务二 物流绩效管理方法

任务2

物流绩效管理方法模块八

物流绩效管理目录/CONTENT01目标03方法02程序1.物流绩效管理的目标

01提高物流运作效率通过物流绩效管理发现物流运作中存在的问题，进而有针对性地优化物流流程、减少冗余环节、提高信息流和实物流的协同等手段，提高整体物流运作效率。

02提升物流满意度通过物流绩效管理发现为达到客户服务水平的绩效指标及其原因，进而采取相应改进措施，达到优化客户服务流程、提高订单处理速度、保障货物及时准确送达、提升客户满意度的目的。

03降低物流成本通过物流绩效管理发现物流作业过程中未达到目标的环节，进而有针对性地进行改进，通过合理配置资源、减少浪费提高仓储和运输效率等措施，降低企业物流成本。

04增强企业竞争力通过有效的物流绩效管理，企业能够更好地应对市场变化，提高竞争优势。2.物流绩效管理的程序设计评价方案收集整理资料确定评价项目成立评价组织搜集物流绩效评价所需的与评价对象有关的信息和本企业以前经营期间(过去连续3年)绩效评价的报告、同行的绩效评价标准和评价方法作为参考，确保评价真实有效。一份完整的绩效评价方案至少要包括物流绩效评价的目标、物流绩效评价的对象、物流绩效评价指标、物流绩效评价标准、物流绩效评价报告的形式从企业外部选聘的有关专家组成专家组，再会同本企业的专业主干力量，尤其是主管人员和财务人员组成评价小组。明确需要评价的项目，是一个部门的运行情况还是一个作业环节的运行情况以及一个企业或一个供应链的运行情况。明确了评价的对象后，才能选择出合适的评价方案。按照评价方法，对统计数据定量地计算评价指标的际数值，然后根据选定的评价标准计算得分，结合定性评价材料参考标准对评价指标打分，将分数校正汇总，并对分数和计分过程进行复核。撰写评价报告将计算得出的绩效评价的实际数值列人报告中，再将结果与企业预先设计的绩效评价标准比较，找出差异、分析原因、责任到位，最后得出评价结论。实施绩效评价进行评价总结将物流绩效评价的背景、时间、地点，评价组织中遇到的问题、解决的途径、相应的措施和建议等形成文字材料，连同绩效评价报告上报，并下达评价意见书，评价结果参考应用到下次评价，最后归档保存。3.物流绩效管理的方法描述法相对评价法序列比较法相对比较法强制/硬性分分布法全视角考核法重要事件法叙述法绝对评价法目标管理法等级评估法关键绩效指标法平衡计分卡法4.关键绩效指标法（1）概念：关键绩效指标(KPI)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。4.关键绩效指标法S代表具体(Specific)指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。关键绩效指标的确定原则（SMART）M代表可度量(Measurable)指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。A代表可实现(Attainable)指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。R代表有关联性(Relevant)指绩效指标是与上级目标具有明确的关联性，最终与公司目标相结合。T代表有时限(Time-bound)注重完成绩效指标的特定期限。4.关键绩效指标法优点：（1）目标明确，有利于公司战略目标的实现KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。（2）提出了客户价值理念KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。（3）有利于组织利益与个人利益达成一致策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐、公司与员工共赢的结局。4.关键绩效指标法缺点：（1）KPI指标比较难界定KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。KPI会使考核者误入机械的考核方式过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。（3）KPI并不是针对所有岗位都适用对于一些特定的岗位，比如研发类、市场推广类、互联网运营以及供应链管理等岗位，就不适用KP。这些岗位没有相对确定的工作流程和工作方法，同时其工作结果也不可预期。此类岗位的工作成果很难在短期内得以凸显，通常需要较长的时间才能观测到结果，因此对这些岗位运用KPI来考核就不是很恰当。5.平衡计分卡法(1)概念：平衡计分卡(简称BSC)，就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点：“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。5.平衡计分卡法平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具平衡计分卡的特征平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具平衡计分卡作为一种沟通工具是整个系统最基础和最强大的特性平衡计分卡绩效指标之间的因果关系5.平衡计分卡法01公司的愿景与战略的建立与倡导02绩效指标体系的设计与建立03加强企业内部沟通与教育04确定绩效衡量指标具体数字平衡计分卡法的实施步骤05绩效指标体系的完善与提高5.平衡计分卡法优点：可以克服实施财务评估方法对企业的短期行为（比如短期的促销行为），使整个组织行动一致，上下同心服务于战略目标的实现；平衡计分卡能有效地将组织的战略目标转化为组织各层直至个人的绩效指标并通过积极的沟通促使其主动行动，有助于各级员工对组织目标和战略的理解，有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；通过实施平衡计分卡，可以提高组织整体管理水平从而实现组织的长远发展。5.平衡计分卡法缺点：平衡计分卡注重因果关系，但无法使管理者自动明白如何去实施才能满足绩效目标，因此需要较高素质的管理层去进行沟通预期的战略目标；其次平衡计分卡有些条目并不明晰，与数字化的财务指标相比量化比较困难；且平衡计分卡应对变化不灵活，经过大量的前期准备和长期的调研工作才可以调整其结构。6.经济增加值（1）含义经济增加值(EconomicValueAdded，EVA)，指从税后净营业利润中扣除包括股权和债务的全部投入资本成本后的所得。其核心是资本投入是有成本的，企业的盈利只有高于其资本成本(包括股权成本和债务成本)时才会为股东创造价值。公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。其中资本成本包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。从算术角度说，EVA等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收人。EVA是对真正“经济”利润的评价，是表示净营运利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比，超出或低于后者的量值。6.经济增加值（2）计算公式EVA是一种评价企业经营者有效使用资本和为股东创造价值能力，体现企业最终经营目标的经营业绩考核工具。