物流成本与绩效管理 课件 模块八 物流绩效管理

任务1物流绩效管理概述模块八

物流绩效管理目录01认识绩效03认识物流绩效管理02认识绩效管理一、认识绩效影响因素概念特点绩效指的是一定经营期间的企业经营效益和经营者的业绩。绩效既可以看做是一个过程,也可以看做是该过程产生的结果。从管理学的角度看,绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上,但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。当组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候,只要每一个人达成了组织的要求,组织的绩效就实现了。从字面意思分析,绩效是绩与效的组合。绩就是业绩。体现了企业的利润目标,具体又包括目标管理和职责要求。企业要有企业的目标,个人要有个人的目标,目标管理能保证企业向着希望的方向前进;职责要求就是对员工日常工作的要求,如物流仓管员除了要完成出入库的任务之外,还要进行仓储报表的统计、仓储方案的优化等工作,这就是工作职责的要求。效就是效率。效是一种行为,体现的是企业的管理成熟度目标。效又包括纪律和品行两方面,纪律包括企业的规章制度、规范等,纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定;品行指个人的行为,只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。（一）绩效的概念多因性是指绩效的好坏取决于多个因素的影响，对于企业或组织来说，包括外部的环境、机遇、竞争程度等因素，内部的发展策略方向、财务能力等及各团队之间、团队与企业的锲合程度等；对于内部的团队来说，团队的营销能力、创新能力、执行能力、协作能力和知识结构等；对于个人来说，个人的智商、情商和技能等，以及企业的激励因素。多因性多维性指绩效的优劣应从多个方面、多个角度及多个层次去分析，单纯说企业的送货准时性，而不考虑送货成本及到货准确率是没有意义的。单纯说车辆费用高而不综合看本月里程等因素，也会有失偏颇。只有全面考虑多种因素才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。多维性动态性即绩效是有时间性的，应随着时间、职位、地位、内外部因素等情况的变化而变化的。比如，一般情况下，客户对企业每年的绩效目标要求如成本，都会调整，而企业对内部各团队的目标也会随之调整。动态性（二）绩效的特点（三）绩效的影响因素影响组织绩效的主要因素影响团队及个人绩效的主要因素影响组织绩效的主要因素（1）外部环境：外部环境是指组织面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，比如政治、经济、社会文化、技术等因素，通常使用简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。政治方面有政治制度、政府政策、国家的产业政策、相关法律及法规等。经济方面主要内容有经济发展水平、规模、增长率、政府收支、通货膨胀率、本行业情况、商品周期等。社会方面有人口、价值观念、道德水平等。技术方面有高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展等。（2）内部条件指企业的营销、财务、制造和组织能力。综合分析工具SWOT分析法。在考虑组织绩效评价时，需要参考本组织内部实际、行业标杆及客户要求等，而不能单纯地强调绩效水平高低。外部环境是指团队和个人面临的不为其所左右的因素，既有组织内部也有组织外部，并不能完全控制的因素。（3）外部环境团队水平或员工技能是指团队或员工具备的核心能力，是内在的因素之一，经过培训和开发是可以提高的，工作的主动性、积极性等主观因素亦属内在因素；（1）团队水平或员工技能内部条件是指团队和个人开展工作所需的各种资源，包括人际资源；（2）内部条件020103影响团队及个人绩效的主要因素二、认识绩效管理概念作用（一）绩效管理的概念绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效督导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理的对象是人，人和机器最大的区别是人有思想、有情绪，会产生业绩的波动。对人的投资有两大特征，第一风险大，第二收益高。因此，绩效管理是所有工作中最难的一部分，其操作过程尤为复杂。（二）绩效管理的作用绩效考核本质上是一种过程管理,而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标,不断督促员工实现、完成的过程,有效的绩效考核能帮助企业达成目标。达成目标1234绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配,而是促进企业与员工的共同成长通过考核发现问题、改进问题,找到差距进行提升,最后达到双赢。促进成长与利益不挂钩的考核是没有意义的,员工的工资一般都分为两个部分:固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关,所以一说起考核,员工的第一反应往往是绩效工资的发放。分配利益绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程,整个绩效管理环节,包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环,这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。挖掘问题三、认识物流绩效管理原则概念作用（一）物流绩效管理的概念物流绩效管理是在满足客户服务要求条件下，在物流运作全过程中对物流成果与效用的产生、形成和评价所进行的计划、组织、协调与控制。物流绩效管理是基于已制定的企业物流服务水平，监控管理企业物流战略目标及物流服务水平的实际执行情况，对执行过程中出现的问题进行统计、反馈，分析问题产生的原因，动态修正相关的指标与技术措施，进而修正企业物流服务水平或企业物流战略。（二）物流绩效管理的作用企业所制定的物流服务水平与物流成本相对应，将物流成本指标分解至各工序、部门甚至员工，则可加强员工的物流成本意识，激发员工的成本效益意识，以促进企业实现成本效益的最大化。强化企业物流成本管理以提高成本效益1234通过对企业部门、员工绩效的管理，可以使得企业管理者及时和准确地掌握员工的工作状态及其需要，从而制订相应的指导、培养方案，从物质或者精神方面对员工进行激励。为管理者对员工进行指导、培养和激励提供条件企业物流绩效评价指标体系是基于企业物流战略发展目标，逐层分解得来的，对企业、部门、员工及这些指标进行检验与监控。由于三层评价指标之间存在强相关关系，可以有力地促进企业物流战略目标的实现。促使企业物流战略目标的实现企业经决策后确定企业合理的物流服务水平，分解后可得物流服务水平各影响指标的组合值，通过物流绩效评价体系对物流服务水平执行情况进行评价，从中寻找差距和分析原因，从而有效地监督执行既定的企业物流服务水平。有效监督企业所制定的物流服务水平的执行（三

）物流绩效管理的原则企业综合绩效评价应当充分体现市场竞争环境特征,依据统一测算的、同一时期的国内行业标准或者国际行业标准,客观公正地评判企业经营成果及管理状况。客观性原则企业综合绩效评价应当在综合反映企业年度财务状况和经营成果的基础上,客观分析企业年度之间的增长状况及发展水平,科学预测企业的未来发展能力。发展性原则企业绩效评价应当通过建立综合的指标体系,对影响企业绩效水平的各种因素进行多层次、多角度的分析和综合评判。全面性原则企业综合绩效评价应当以考察投资回报水平为重点,运用投入产出分析基本方法,真实反映企业资产运营效率和资本保值、增值水平。效益性原则01020304（三

）物流绩效管理的原则进行物流成本绩效评价时，只有将物流成本正确地归集与分配，将收益客观地分配，才能保证成本收益匹配后的物流成本绩效评价的准确性和科学性。成本与收益的匹配还表现在时间的匹配上，如同一期的成本核算时要注意有些成本已发生，但整体的项目未完成，应计入下一期的成本核算；有些成本未发生，但整体项目在本期完成，应将整体项目的成本计入本期。成本收益匹配原则通过对物流成本的绩效评价，不仅能明确核算期物流成本管理效果，还应该能对未来一定经验期的管理进行预测，并对关键绩效做出正确判断，预测未来发展趋势，以便及时调整管理目标。动态性原则（预测与调整）任务2物流绩效管理方法模块八

物流绩效管理目录/CONTENT01目标03方法02程序1.物流绩效管理的目标

01提高物流运作效率通过物流绩效管理发现物流运作中存在的问题，进而有针对性地优化物流流程、减少冗余环节、提高信息流和实物流的协同等手段，提高整体物流运作效率。

02提升物流满意度通过物流绩效管理发现为达到客户服务水平的绩效指标及其原因，进而采取相应改进措施，达到优化客户服务流程、提高订单处理速度、保障货物及时准确送达、提升客户满意度的目的。

03降低物流成本通过物流绩效管理发现物流作业过程中未达到目标的环节，进而有针对性地进行改进，通过合理配置资源、减少浪费提高仓储和运输效率等措施，降低企业物流成本。

04增强企业竞争力通过有效的物流绩效管理，企业能够更好地应对市场变化，提高竞争优势。2.物流绩效管理的程序设计评价方案收集整理资料确定评价项目成立评价组织搜集物流绩效评价所需的与评价对象有关的信息和本企业以前经营期间(过去连续3年)绩效评价的报告、同行的绩效评价标准和评价方法作为参考，确保评价真实有效。一份完整的绩效评价方案至少要包括物流绩效评价的目标、物流绩效评价的对象、物流绩效评价指标、物流绩效评价标准、物流绩效评价报告的形式从企业外部选聘的有关专家组成专家组，再会同本企业的专业主干力量，尤其是主管人员和财务人员组成评价小组。明确需要评价的项目，是一个部门的运行情况还是一个作业环节的运行情况以及一个企业或一个供应链的运行情况。明确了评价的对象后，才能选择出合适的评价方案。按照评价方法，对统计数据定量地计算评价指标的际数值，然后根据选定的评价标准计算得分，结合定性评价材料参考标准对评价指标打分，将分数校正汇总，并对分数和计分过程进行复核。撰写评价报告将计算得出的绩效评价的实际数值列人报告中，再将结果与企业预先设计的绩效评价标准比较，找出差异、分析原因、责任到位，最后得出评价结论。实施绩效评价进行评价总结将物流绩效评价的背景、时间、地点，评价组织中遇到的问题、解决的途径、相应的措施和建议等形成文字材料，连同绩效评价报告上报，并下达评价意见书，评价结果参考应用到下次评价，最后归档保存。3.物流绩效管理的方法描述法相对评价法序列比较法相对比较法强制/硬性分分布法全视角考核法重要事件法叙述法绝对评价法目标管理法等级评估法关键绩效指标法平衡计分卡法4.关键绩效指标法（1）概念：关键绩效指标(KPI)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。4.关键绩效指标法S代表具体(Specific)指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。关键绩效指标的确定原则（SMART）M代表可度量(Measurable)指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。A代表可实现(Attainable)指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。R代表有关联性(Relevant)指绩效指标是与上级目标具有明确的关联性，最终与公司目标相结合。T代表有时限(Time-bound)注重完成绩效指标的特定期限。4.关键绩效指标法优点：（1）目标明确，有利于公司战略目标的实现KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。（2）提出了客户价值理念KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。（3）有利于组织利益与个人利益达成一致策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐、公司与员工共赢的结局。4.关键绩效指标法缺点：（1）KPI指标比较难界定KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。KPI会使考核者误入机械的考核方式过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。（3）KPI并不是针对所有岗位都适用对于一些特定的岗位，比如研发类、市场推广类、互联网运营以及供应链管理等岗位，就不适用KP。这些岗位没有相对确定的工作流程和工作方法，同时其工作结果也不可预期。此类岗位的工作成果很难在短期内得以凸显，通常需要较长的时间才能观测到结果，因此对这些岗位运用KPI来考核就不是很恰当。5.平衡计分卡法(1)概念：平衡计分卡(简称BSC)，就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点：“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。5.平衡计分卡法平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具平衡计分卡的特征平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具平衡计分卡作为一种沟通工具是整个系统最基础和最强大的特性平衡计分卡绩效指标之间的因果关系5.平衡计分卡法01公司的愿景与战略的建立与倡导02绩效指标体系的设计与建立03加强企业内部沟通与教育04确定绩效衡量指标具体数字平衡计分卡法的实施步骤05绩效指标体系的完善与提高5.平衡计分卡法优点：可以克服实施财务评估方法对企业的短期行为（比如短期的促销行为），使整个组织行动一致，上下同心服务于战略目标的实现；平衡计分卡能有效地将组织的战略目标转化为组织各层直至个人的绩效指标并通过积极的沟通促使其主动行动，有助于各级员工对组织目标和战略的理解，有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；通过实施平衡计分卡，可以提高组织整体管理水平从而实现组织的长远发展。5.平衡计分卡法缺点：平衡计分卡注重因果关系，但无法使管理者自动明白如何去实施才能满足绩效目标，因此需要较高素质的管理层去进行沟通预期的战略目标；其次平衡计分卡有些条目并不明晰，与数字化的财务指标相比量化比较困难；且平衡计分卡应对变化不灵活，经过大量的前期准备和长期的调研工作才可以调整其结构。6.经济增加值（1）含义经济增加值(EconomicValueAdded，EVA)，指从税后净营业利润中扣除包括股权和债务的全部投入资本成本后的所得。其核心是资本投入是有成本的，企业的盈利只有高于其资本成本(包括股权成本和债务成本)时才会为股东创造价值。公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。其中资本成本包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。从算术角度说，EVA等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收人。EVA是对真正“经济”利润的评价，是表示净营运利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比，超出或低于后者的量值。6.经济增加值（2）计算公式EVA是一种评价企业经营者有效使用资本和为股东创造价值能力，体现企业最终经营目标的经营业绩考核工具。

EVA=税后营业净利润-资本总成本=税后营业净利润-资本x资本成本率6.经济增加值（3）作用01衡量利润决策与股东财富一致026.经济增加值计算时考虑了资本的机会成本试图通过评估历史来影响未来只有基于长远，指标的评价才有意义计算远比传统指标困难特点任务3物流绩效评价指标模块八

物流绩效管理1.企业物流绩效的定义企业物流绩效是指在一定的经营期间内，物流企业的物流经营效益和经营者的物流业绩，就是企业根据客户要求在组织物流运作过程中的劳动消耗和劳动占用与所创造的物流价值的对比关系。2.企业物流绩效考核的作用挖掘问题人员激励促进成长达成目标分配利益绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。通过绩效考核，将员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展。绩效考核包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定的循环，这也是一个不断发现问题、解决问题的过程。绩效考核是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。与利益不挂钩的考核时没有意义的，员工的工资一般都分为两个部分，固定工资和绩效工资。3.仓储绩效指标体系制定的原则01020304标准化原则仓储绩效考核指标应建立在客观实际的基础上，避免主观臆断。绩效内容和指标标准必须规范，才能使评价结果具有公正性，也才能激励职工积极工作、力争上游。易用性原则易用性原则要求指标简单易用，数据容易记录和收集，便于统计和计算，现场人员能够很快地灵活掌握和运用。指标体系中反映的内容应综合、全面，必须把影响仓储管理的各种因素整体地反映出来。各指标之间要避免相互矛盾，指标应该互相联系、互相制约，从而达到互相协调、互相补充的要求。综合性原则进行绩效考核时，需要经常针对特定指标进行横向和纵向比较。横向比较是指跟同行业水平或国际水平等数据进行比较，纵向比较是同历史记录或预算数据进行比较通过比较才能不断地进行改进，这样绩效评价才有实际意义。比较性原则4.仓储绩效指标的分析方法（1）因素分析法因素分析是依据分析指标和影响因素的关系，从数量上确定各因素对指标的影响程度。因素分析法的基本做法是，在影响指标变化的诸因素之中，当分析某一因素变动对总指标变动的影响时，假定只有这一个因素在变动，而其余因素都必须是同度量因素(固定参数)，然后逐个替代某项因素，研究其单独变化，从而得到每项因素对指标的影响程度。4.仓储绩效指标的分析方法（2）价值工程分析法价值工程分析法就是追求采用一种成本更低的方法来达到与原先相同的功能、目的和任务的方法。价值工程中的“价值”不同于经济学中的商品价值。在这里，价值是作为一种“尺度”提出来的，即“评价事物(产品或作业)有益程度”的尺度。价值高，说明有益程度高、效益大、好处多；价值低，说明有益程度低、好处不大。价值工程分析法的特点以提高产品价值为目的价值工程分析法是用最低的生命周期成本实现必要的功能，使客户和企业都得到最大的经济利益。因此，价值工程分析法不是单纯地降低费用，而是以满足客户要求为前提，在保证产品必要功能和质量的前提下，用最低的生命周期成本实现产品的功能指标。以功能分析为核心价值工程分析法不是通过传统措施来降低成本，而是通过对功能指标进行系统分析，找出问题，提出更好的方法来实现功能，从而达到降低成本的目的。这种方法更科学，能取得比较大的成果。价值工程分析法的基本原则消除浪费，排除无用的环节与工作尽可能采用标准化和规范化方法要经常分析有无更好的方法可以替代现有方法价值工程分析法的基本步骤选择对象找出仓储管理中的部分环节作为价值工程分析法的重点改进对象，通常可以采用“二八法则”，即找出占总成本80%左右，占所有环节