全面掌握预算管理技巧

新全面预算管理教

1.自下而上式的管理方式适合的企业包括：回答：错误

A.资本控股型

B.事业单位

e匕业务单一、比较稳定的单位

D.垄断性企业

2.在编制人力资源预算时，必须要考虑：回答：错误

A.人和工资的一种单位金额

B.工作量和单位工资额

匕单位工资额和人数

痴人员组织构造

3.按照预算指标性质，预算分为：回答：对的

A.收入、费用、利洱

B.主表、浮标、分解预算表和部门预算表

C.中长期预算、月度预算、季度预算:、年度预算

D.资本性支出、经营预算、现金流量预算、资产负债预算

4.企业预算编制属于：回答：错误

A.事后控制

B.事中控制

C

C.事前控制

D.以上都不对

5.预算的起点和基础是：回答：对的

K计划

B.计算

•1c.预测

D.方案

第一讲企业为何需要全面预算管理（上）

111,-1—

刖B

全面预算是企业经营管理的基础性工作，要做好这项工作，必须明确它的概念，全面把握全

面预算的详细内容。同步，做好全面预算的编制、执行和考核等工作，推进企业经营目曰勺口勺

顺利实现。

全面预算中的“全面”是指全人员、全方位和全过程：预算管理的重要内容包括：业务预算、

资本预算、筹资预算、财务预算等。

1.预算管理在国外企业管理中的运用

美国企业运用全面预算管理的调查状况，如下表1-1所示：

行业运用预算管理的企业占比先

银行98

多种金融、财务机构93

多种服务机构100

医疗机构100

人寿保险96

大型生产制造企业100

批发与零售商97

交通运送企业94

公共事业96

其他83

表1-1美国企业运用预算管理调查状况

预算管理常见问题分析（一）

1.预算就是对成本费用加以控制，是绑住我们手脚的一条小绳吗？

预算是战略日勺最化过程，它绝不是简朴地拴住哪个部门手脚的事情，而是一项通盘规划口勺战

略层面的工作。

预算包括成本费用控制的内容，但它更是支持企业发展的有力工具，而不是束缚企业发展的

绳索。

2.预算是财务部的事，拍拍脑袋即可吗？

预算不只是财务部门的事，是牵涉到企业全局的事情。

3.计划赶不上变化，预算没有实际价值吗？

预算伴随经营形势R勺变化发生变化，但绝不意味着预算没有实际价值。罗马城不是一天堆就

的，预算没有两三年的实践和完善，主线做不好。它是个反反复复、逐渐提高、逐渐完善U勺

过程。

4.预算是过程控制还是成果控制？

预算应重点放在过程控制，而不仅作为成果控制。

5.预算是规划''防火〃还是''救火〃？

预算应当是规划“防火”，而不仅仅是“救火二

【案例】

老板的午夜会议

某企业老板是个缺乏预算理念晌管理者，工作非常敬业。他常常在夜里12点给高管打，组织召开

会议，讨论某件事情，最终布署大家必须在3天之内完毕。

于是，所有人都在这3天内放下原有的工作，打破了原有的计划，所有困绕这个最新的布署去调动所

有H勺资源和能量。3天也许还没到，到了第二天晚上，老板又给各位打，说是这两天确定的计划取消,

还按照原定计划去执行，或者重新调整计划。成果是，预笄编制出来，无法执行，对各部门也没有约束力。

由于，老板自己把预算给废除了。

6.预算是协助战略实行的一种管理工具吗？

预算是一种管理工具，也是一套系统的措施，它通过合理分派企业的财务、实务以及人力资

源，协助企业实行既定的战略目日勺，监控战略目日勺日勺实行进度，控制费用开支，并预测现金

流量和利润。

第二讲企业为何需要全面预算管理（下）

预算管理常见问题分析（二）

（案例】

某饮料企业日勺预算

某饮料企业开发了新饮料，由于市场定位比较精确，市场研危部认为饮料会畅销，可是营销部不一样

意他们的观点，在编制苣销融售时，市场研究部认为今年可以销售至少1000万箱：营销部认为只有800万

箱：生产部胆怯没有库存不能及时供货，于是，生产部在制定生产预算时，确定了700万箱；资金部考虑

到企业对本部门H勺财务费用指标考核问题，为减少利息支出，把预算确定为600万箱。

由于部门间缺乏有效的沟通，每个部门都按照自己的理解去编制预算，成果可想而知。产品

一上市，立即受到了青少年朋友U勺爱慕，市场出现断货现象。销售部门发现严重缺货，赶紧

追加采购，可是采购部来不及采购原料，生产部门也来不及调整生产产能。生产部门提出追

加投资，财务部却由于没有预算计划无法满足追加投资的需要，成果丧失了大好的市场机会。

预算管理需要良好的预算管理文化，良好的预算管理文化是企业预算管理推进的土壤和前提。

不过目前的现实状况是，诸多单位，预算管理存在着•抓就死、一放就乱的现象，尤其是国

有企业，往往是垂宜领导的J,中央单位下达计划和预算指标，下到达省里.，省里再把它分解

到地区，预算都是自上而下的，下面的单位没有积极性。重要问题是企业在制度和文化管理

方面产生了冲突。尚有某些单位的预算和企业战略规划是两张皮，有的压根就没有，有日勺甚

至也许产生冲突，这样的企业很难有合适的J预算管理。

【案例】

“台竖”企业的故事

台湾有一家叫“台竖”的集团，预算管理很有水平。企业董事会下设由十几种人构成总参谋部，作为

常设机构，专门负责预算的审核和预算监控。

总参谋部的人来自企业的不一样部门，在企业0勺每个环节基本上都呆过，对企业大部分环节都匕较熟

悉。企业各个部门报上来的到算，都通过他们审查。

企业规定财务部的预算编制人员不能总在财务部，要到生产、营销、采购、人力资源等各个部门实习

和工作，从对其他部门的工作有所理解，变成非常熟忠企业各业务流程和环节、全方位的通才。这柞，编

制H勺预算才能适合实际H勺需要。

什么是全面预算

1.全面预算的概念

预算是•种管理工具，也是•套系统的措施，它通过合理分派企业的财务、实物以及人力资

源，协作企业实现即定的成略目H勺。监控战略目的的实行进度，控制费用开支，并预测现金

流量和利润。

按照管理学大师德鲁克的观点，假如没有罗盘，航船将会在大海上随波逐流，任意航行，不

懂得最终会偏到什么方向，也许永远达不到想要去的J港口。不过有了罗盘，虽然航船也许会

偏离航道，不过最终它一定会到达想要去的J地方，这就是预算的价值。

2.特点

全面预算重要有如下七个特点：

♦它至少是一种有关未来支出日勺计划，而不是事后报账;

，它是一种统一的计划，包括企业所有部门的开支，并且每一种部门的平常工作都已

经数量化了：

，它是一种详尽日勺计划，可以分门别类，列举所有项目日勺开支；

♦根据列支计划中每项开支的理由，辨别它的轻重缓急程度；

，这个计划需要有约束力，没有列支的项目不能开支，不得挪做他用；

，这个计划必须得到权力部门H勺同意，并接受其监督：

，为了便于监督，预算的过程和预算的I内容应当合适口勺透明。

3.预算是协助战略实行的一种管理工具

通过实行预算管理，千斤重任众人挑，人人肩上有指标。预算是建立在预测的基础匕预算

不等于预测，预测是预算的J起点和基础，没有良好的预测，预算不也许精确，而要想预募精

确，一定要做好预测。有如下两种措施可以运用：

，定性措施

定性措施重要是专家预测法（一般叫德尔菲法），例如职业经理人预测法、第一线营销

人员预测法等。

，定量措施

定量措施分两种：一种是记录学上的常用措施，例如时间序列预测法、回归分析法等。

此类措施要有大量的数据作根据，通过建立数学模型，运用记录分析软件计算和分析。

第三讲企业编制全面预算的十大秘诀（上）

秘诀一：确定全面预算管理的起点与平台

（-）根据不一样企业的生命周期，确定不一样的预算起点

1.初创期企业预算起点确定

初创期企业，企业的重要风险在于投资能否及时得到回报、企业对市场理解程度以及产品与

否被市场接受。、

这时预算以资本预算为起点，即资本预算。首先要考虑股东资金的安全和资金增值问题，保

证效益最大化，包括资金筹措、资金缺口、还款来源等。

2.成长期企业的预算起点确定

市场拥有率日勺提高是预算的起点。增长期或成长期H勺企业重要考虑怎样提高市场拥有率，此

时应以销售预算为起点，围绕怎样尽量扩大销售量进行预算。企业更关注的是市场份额成长。

3.成熟期企业的预算起点确定

进入相对成熟期，企业日勺成长空间，或者成长节奏会放慢，成长增幅会下降。这时，销售预

算以成本、费用、控制为关键和起点。

在市场销售额不可以再深入提高11勺前提下，怎样控制成本费用，令企业效益最大化，是这一

阶段考虑的中心。

4.衰退期企业的预算起点确定

进入衰退期，市场竞争越来越剧烈，产品慢慢进入淘汰阶段，这时要以现金流量预算为起点，

重要考虑怎样能把现金尽量回收。像榨取瘦狗同样，把它宰了，还要做狗肉火锅。

(-)根据产品线的丰富程度确定预算起点

产品线丰富的企业，针对不一样产品，采用不一样预算方略。

企业预算平台可以在企业内部设定不一样的预算单位，预算单位可以是企业的利润中心、投

资中心、成本中心，也可以是人为划分，例如有些单位没有一种利润中心，不过可以人为地

设定一种。

(案例J

〔移动企业的预算管理〕

中国某移动企业把集团作为投资中心，把各子企业作为投资中心，集团各职能部门仅作为成本费用中

心，下属分企业或子企业的下属营销部，虽然不是独立核算单位，但也被人为作为利润中心。

移动企业在考量集团企业和子企业的预算起点时，采用u勺指标也梢有不一样，例如在考量集团企业的

预算起点时，以净资产收益率为起点。

秘诀二：建立完善的预算管理组织

(-)预算组织构造的层次

做好预算管理，一定要有组织保证。预算管理的组织保证一般提成如下三个层面：

，预算管理委员会是常设机构，由企业最高决策层构成，一般由董事长担当；

♦预算管理委员会平常管理机构，是中间层，负责预算管理的编审工作；

，作业层，就是各责任中心分别指定1〜2人，详细负责预算II勺编制、分析、监控。

［案例】

财务负责预算合适吗

某些单位的老板，强调自己只抓大的方面，战略性的问题，杷预算交给财务部，由财务总监负玄，例

如民营企业在选择财务总监时，往往是人比较可靠，诸多都是老板的亲或，不过专业未必好。

假如企业让这样人负责预算编制，这种做法存在的问题是，诸多单位财务总监权力不大，位相不高，

预算的编制在各部门得不到足够重视和强有力的执行，预算时效果很差。

(-)预算管理组织机构

建立完善的预算管理组织机构，如下表3T所示:

机构或部门重要组员重要职责

预算管理委员会董事长或CEO、总经理、1.审议确定政策或目日勺

(常设机构)副总经理、CFO、职能部门2.审定下达预算

或责任单位负责人3.根据需要调整修订预算

4.分析预算执行汇报，制定奖惩规定

5.仲裁预算冲突

财务总监组织协调预算编制，汇报预算执行

在预算委员会和财务总监领导下，编制预算，测

财务经理、主管或预算人定目日勺，初审、汇总平衡预算表，控制、考核、

财务部门

员分析各部门预算执行状况,提出修改提议,协调

处理问题

职能部门负责人和预算人编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部

其他职能部门

员门预算执行状况

车间、班组负责人及有关提供预算编制基础数据，编制预算草案，控制、

作业单位

人员考核和分析本单位预算执行状况

表37预算管理组织机构

第四讲企业编制全面预算的十大秘诀（中）

秘诀三：确定全面预算编制方式

1.自上而下方式

♦长处：从卜而往下推.上层叫战略意图比较轻易实现。

，缺陷：下属单位牢骚诸多，积极性没有得到发挥，权力在上级口勺手里。

，合用范围：合用业务单一、比较格定日勺单位，例如，事业单位、外部环境变化不大

的工厂，以及垄断性企业,

汇

预下编总

算达制平

目指预衡

预

标标>算

目算

标目

标

作提汇总

业上

出下平衡预

分d

预协预算算

析算日标

预商—目

签发标

算预算

目

标

意图

式示

上方

下而

和自

而下

自上

算编制

企业预

图47

式

的方

而上

自下

2.

务

毕任

报完

行申

的，自

整体目

据企业

单位根

的，各

责任目

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式是指

上的方

自下而

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一致

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目的

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起来。

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