人才发展管理体系

XX公司内训课件______________________________

人才发展管理体系

覆盖人才选育用留，值得借鉴

人才战略方向：五高

高成长

仆结果

仆|高标准匚）高绩效

高薪酬

组织氛围高关怀

招聘、保留、发展足量高质

量的人才

人才战略实施策略

战略方向实施策略

T1.人才标准和需T1-1.制定适应新阶段的人才标准，基十标准选用育留

求规划T1-2.强化人才需求动态预测和管控

T2.内部人才供应T2-l.打造完整人才供应链和继任者计划体系

链打造T2-2.科学的人才评鉴体系

T3-1,跨界人才的吸引和补充：精益管理、金融、基金、

互联网…

T3.外部人才获取T3-2.叁元化人才的引进和融合

T3-3.引进有大型企业管理经验的人才

提供有意义感的工作

T4.关键优秀人才T4-1.

T4-2.畅通的发展通道

保留

T4-3.有竞争力的薪酬

T5.中高层管理人T5-1.提升局层管理者经营能力

员能力提升T5-2.提升中层管理者五才能力

注：红色编号与业务挑战直接相关

人才战略实施路径

Bind人才保留

Build内部发展Bounce不胜任人员淘汰

Buy外部获取Borrow借助外部资源

关键策

中层五才能力高层经营能力

人才战略实施路径（续）

人才筛选条件

企业认

岗位胜高成长核心理念

同和职绩效

任能力潜力

业化

□优先引进既胜任当前、又胜任未来的

人才

社招V必选V必选。加分

Buy□其次引进只胜任当前的人才

外部□不引进有能力但不认同企业的人员

获取

□引进认同企业且有高成长潜力的应届

校招。必选V必选毕业生

□打造企业子弟兵，培养未来接班人

Build内部发展

□重能力，重实绩，重贡献

Bind人才保留

□德能绩兼备重用，有能有绩无德阶段

Bounce人员V必选。必选。必选。加分

淘汰性使（慎）用，有德无才无绩选岗位

使用，无德无才弃用

人才配置-外部招聘-理念和策略

摧幼蜴蜗文化落蝴两•库

T1-1清晰的精准选才充足供应及时供给提高效能

人才标准•面试官认证•分层动态人・重点考核6级•减少费用

以集团体系升级、完才库管理机制以上岗位及时支出，合理

善建立到岗率

素质模型为基使用渠道

础，明确各层•建立高效、•加强雇主品•核心岗位仍作

级人才的使用规范的招聘流牌建设为考核指标

标准程、招聘进度•加强渠道管

管控理

全方位雇主品牌的打造

L商业环境、公司战略、业务需求、组织能力□

外部选H理念□多角度多层次评估，根据标准选材

□将人才当成最逑%;踹事字，要长期跟□通过人才选聘推动简单、阳光、公平

踪暂时没有意愿加入公司的优秀人才文化落地

□空缺机会优先喷然后再□各级管理人员应保证不低于20%的时

从外部招聘间与精力投入到人才选聘中

《录用管理

流程》

《录用管理

操作指引》

《背景调查函》

《录用审批表》

《录用邀约函》

人才配置-外部招聘-选拔方式

作

资

标准专业经验工

ff格i/

力

资

能力个性动

方法知识（学习/工作）

简历筛选VV

电话面试VV

笔试VV

面试VVV

模拟测试VV

背景调查VV

人才配置■外部招聘•面试维度分工

（以中层为例）

维度电话面试初面复囿

高效执行7

客户导向步q

学以致用V

全局意识VV

通用素质

亮剑精神yV

组织协调V

塑造高绩效团队同V

系统性解决问题VVV

专业素质专业素质V

知识、经验专业经验与水平V7yV

工作动力工作动力匹配度VVy

观察项沟通表达VV

人才配置-外部招聘-面试官管理

，入职半年及以上，6级及以上的管理人员必须通过面试官认证。

“面试官投入到人才招聘与选拔中的时间与精力不低于20%,职级越高投入越多。

“面试官参与面试前必须经过集团人力资源部培训及认证。

“所有面试权责须严格按照企业《授权手册（人力资源分册）》执行。

面试官―招聘面试各环节，面试官需以维护雇主品牌为原则，严禁出现损害雇主品牌的

管理

行为。

，面试官在接到面试任务后，原则上需在1周内安排面试，面试安排形式以半天

（或1天）集中安排多位候选人为佳。

，面试结束后，面试官必须留下书面评估记录，并按要求及时填写面试意见，意

见未填写或填写不明确者不得进入下一轮面试。

支持性与关联文件：《面试官管理操作指引》

人才配置■外部招聘•需求提报

，用人部门在提报需求前，应优先考虑替代方案。

“用人部门的招聘需求以书面提出为准，口头提报无效.

需求提报

，用人部门需求提报时须书面明确岗位要求及职责，否则不予报批。

“招聘需求超编时须按要求报批，否则不予招聘。

支持性与关联文件：《需求提报操作指引》

人才配置-外部招聘-渠道管理

，招聘渠道的选择遵循“满足用人需求的前提下，追求最佳性价比”的原则。

“招聘需求信息发布由人力资源部统一管理，其他部门不得越权使用任1可招聘

渠道。

招聘渠道

管理，空缺岗靡聘优先考虑内部员工，其次考虑外部招聘，特殊情况除外。

，公司鼓励内部员工推荐优秀人才，并对推荐人进行荣誉及现金奖励。

，6级及以上人才方可使用猎头招聘，6级以下职位空缺原则上不得使用猎头招

聘，特殊情况需报相关领导批准。

支持性与关联文件：《招聘渠道管理操作指引》《内部推荐操作指引》

人才配置-外部招聘-面试筛选

“多个岗位空缺时，优先配置公司或部门负责人，再配置其他人员。

“优先引进既能胜任当前、又能胜任未来的优秀人才；其次引进只能胜任当前

的人才；不引进既不能胜任当前、又没有高潜质的人员。

“不引进有能力但不认同企业文化及价值观的人员。

〃面试筛选时不能因需求紧急或招聘工作量大而降低招聘标准。

面试筛选

-面试过程中面试官须以企业《员工素质模型》及岗位说明书为甄选标准。

＞初、复面原则上面试官不得少于2人

，初面与复面环节，两名面试官沟通后无法达成一致意见时，按以下方式处理:

•初面环节，任意一名面试官持否定意见，该4反选人淘汰。

•复面环节，任意一名面试官持肯定意见，该候选人进入下一轮。

支持性与关联文件：《面试筛选操作指引》

人才配置-外部招聘-录用管理

,录用审批前，招聘责任人须对财务、法务、其他6级及以上询位候选人进行

背景调查，并作为必要材料一同上报。

，候选人的录用条件（薪酬福利、汇报关系、询位职责、合同条款等）沟通由

各单位人力资源部负责，用人部门不得代表公司向候选人做出任何录用承诺。

，拟录用的4级及以上候选人须具备大学本科及以上学历，特殊情况报集团人

力资源分管副总裁审批。

录用管理，当应聘者与内部员工有亲属关系，目应聘岗位与该内部员工存在直接或间接

汇报、监督关系时，该应聘者不予录用。

，内部员工直系亲属、近姻亲原则上不予录用，特殊情况报集团人力资源分管

副总裁审批。

，拟录用的正式员工年龄男性超过50岁、女性超过45岁，须报集团人力资源分

管副总裁审批。

♦被公司辞退、提供虚假面试信息、未与其它单位解除劳动关系、有过违法犯

罪记录者不予录用。

支持性与关联文件：《录用管理操作指引》

人才配置-内部竞聘

1.落实五高人才战略之〃高成长〃

2.体现企业〃先内后外〃的用人原则和〃能者上、平者让、庸者下〃的用人理

念，为内部员工提供更多的职业发展机会

3.通过内部选聘更多符合企标准的人才，助力未来发展战略的实现

n内部竞聘严格依据企业《内部竞聘制度》执行

•三.4-4,•三fK%CWwGC4LUGWw3C-ffGWw3上

出现空缺责

位竞聘实施成功起步

评估内部竞反馈结果

聘条件

人才配置■校品招聘■体系总览

修人才管理和培养/£»=:旨.

关

辉

计

校

M国

旭

W护

维

量

划旭日宏福棱拜

嬉月生3校园倡乐

辉

员

校®

M暑期实坊，嵩计划及危

招聘及5m项目后

友

牌

使

^品司及入管讲蚩、、田生招聘

后评估评估

存

募

园职座谈会项目卖海

2月初■4月中■4月中■7月初。8月初■12月底・

5月底6月中6月中9月初10月底12月底1月底

>雇主品牌提升＜

人才配置-校园招聘-旭日生

硬性

1、毕业院校为985院校

2、硕士及以上学历为主，对口专业

3、成绩排名为年级前30%

4、担任过班级或院校学生会管理岗位、社团组织负责人，有高质量实习经历

软性

基层素质：客户导向、高效执行、学以致用、自我驱动

中层素质：组织协调、系统性解决问题

培养定位：中高层管理人员

晨辉计划入职前管理入职计划和培养

（校园大使）

■•与条线和区域

•旭H生校园大•聘用后沟通、

使招募和旭日签约管理、实沟通，拟定入

生推荐计划、习管理等职计划和集训

实习生计划计划

4月中•8月初•12月底.2月初•7月上旬

9月初12月底1月底6月底

人才配置-校园招聘-皓月生

硬性

1、211工程及高质量一本院校应届本科毕业生（非985）

2、本科学历为主，专业不限

3、成绩排名为年级前30%

4、担任过班级或院校学生会管理岗位、社团组织负责人，有营销相关实习经历

软性

基层素质：高效执行、客户导向、协同合作、学以致用、沟通表达

营销特质：自我驱动、说服引导、抗压能力、充满激情、阳光自信、创新思维

培养定位：营销精英和管理后备（区域层面）

校园大使项目实施后评估入职前管理入职计一划和培养

2月初.3月中・5月底前5月初•7月中前

3月中5月上旬6月底

人才配置校园招聘•闭环管理

雇

主校园

品Fl碑

大使

牌

外部体验内部体验发展体验

由=—孰=贵Q向EEGfJQ

人才融入

目的

h基于〃扶上马，送一程”的宗旨，帮助新入职员工快速、稳定地融入企业,

5发挥岗位效能，提升组织绩效。

中高层融入步奏

基层员工融入步奏

《新员工融入计划表》Q《新员工融入计划表》

新员工入职培训）新入职中高管融入培训

°带教辅导”总部/区域高管座谈

<:区域HR持缴关注⑥HR持续关注

|转正述职

V转正述职

注：基层员工：5级及以下员工；中高管：6级及以上员工

人才发展-理念和策略

■人才培养发展策略

有效的人才培养

T1」清晰的T2・2科学的人科学的人才决

与发展

人才标准才评鉴体系策和规划

高层人员个性化

以企业以绩效和能力双SHSTRM,

簸，使用360对人才类别进培养，中基层人

人员素质模型

评鉴工M,对人行决策，并对员群体性培养；

为基础,明确

才进行评鉴和盘各类人才的发培养、轮而、实

各层级人才的

点，识S趾高潜展进行讨论，战相结合

使用标准

人才形成人才规划

人才堵弊发展嬉念

□唯才是举，量才为用

□不论资排辈,不搞平衡照顾

□干中学,学中干,鼓励自我学习

□不0^粉，不唯资痂，不唯文凭，竞聘

上岗□管理者对人才培养负责

人才发展・理念和策略（续）

打造2个载体完善4项机制

A企业学院“以人才盘点、动态人才会议为抓手

x直线经理的人才评鉴机制

,以IDP、能力认证为抓手的职业发

展机制

23

完善1套人才标准建设3层梯队打造5项核心能力

A中高层后备（准将计划等），经营能力（经营决策团队）

中层后备（明日之星等）应，管理能力、领导力（直线经理）

“，骨干培养（皓月生、旭日项目运营管理能力（项目总）

生等），营销能力（营销总监、项目营销

经理等）

A专业能力（业务人员）

人才发展■框架和逻辑

人才发展-人才盘点

盘点维

度盘点工具盘点对象盘点顺序

序号盘点标准盘点结果应用

（盘什（怎么盘）（先糜辑）

么）

绩效结果直接全员

1业绩年度绩效等级①

应用（8级及以下）1）惭：1;1+2

全员2）雉：1

2能力企业通用及领导力素质模型360。评价①

（8级及以下）3）长期激励：

1+2

专业委员会评全员

3专业专业任职资格标准②

价（8级及以下）4）常规发展：

1+2+3+4

①STR会议讨

双高人才

5）加速发展：

4潜力学习敏锐度/动机/价值观论③

管理团队

②测评1+2+3+4+5

6）

拟继任岗位的

1+2+3+4+5+

5准备度知识/能力/经验准备度，任用STR会议讨论后备梯队人才④

7）淘汰：1+2

风险等

人才发展•人才会议STR

例行人才管理流程动态核心人才审视项目化人才培养

未通道职皿发展路经

1.核心人才制毒窜栅锢

发展式月度：分析

人才策略委派

b空缺靡聘/调动/£■/储备

cMA

能力要求

“特殊丽：3/9月曾升

■4/10月

2.核心人才一««含新进M陆）

/经营决策团队

■管理团队

・双高人才

/后备人才

・项目加经理

・项目价阳理

士婚展碗造人才常梯

・"长.总静与

✓集ghHRVP/HRDe与

«触频A3通负责人，与

岗位

轮换

V_J

1.现诸能力提升

经营能力、创新能力提升

,准将计划、明日之星

J中欧等院校高管班

J高管教练

/分层分类的专业胜任力打造

（营销学院、项目总批量培养等）

,登季大练兵

2.后备人才加速培养

中层后备加速培养计划

高层后备加速培养计划

3.旭日生

/招聘、入职前保留、实习、入职

,1年内：4次集训、跨层级导师、带教、定岗

“第2-3年：高管导师、课题研究、3次集训

4.皓月生

/招聘

“1年内：5次集训|、轮岗、导师、带教

5.IDP系统化落地迸度与质量反馈

人才发展-典型培训项目

通用素质、领导力素质和专业职能素质模型

管理和领导力培训

卓越领导力项目【高管领导力提升班】

将星计划【高层管理者后备班】

准将计划

【中高层管理者（副总/项目总/总监）后备班】

个人和组织效能提升蔚星计划业职能条线课程体系

课程体系【中层管理人员专项提升班】

明日之星•内部专业讲师

•有效会议【新经理人班】•初中高三级业务课程

•沟通管理・专业案例集

•时间管理・专业应程血页教学

•PDCA循环

•系统性分析与解决问题基层员工能力

•项目管理等提升

旭日和皓月计划培养体系新员工融入管理体系慧眼识才和高效育才

E-learning学习地图、外派培训、ARR等自我学习机制/内训师机制

人才发展■晋升机制和通道

n晋升类型

＞机会晋升：出现岗位空缺，随时补缺，代理3-6个月后决定是否晋升

＞例行晋升：每年3月和9月统一申报

□晋升方式

＞管理岗位：上级推荐或内部竞聘

＞专业岗位：自行申请或上级推荐

□晋升条件

＞近1年内，年度或至2个季度绩效等级为B+及以上

x符合拟晋升职级职位任职资格标准要求

＞最近一次人才盘点等级为3级及以上

＞距上次晋升时间间隔12个月（晋级）或6个月（晋等）以上

＞个人有意愿担任此项工作

人才发展■晋升机制和通道（续）

管理序列专业序列

口行业内知名专家，能协助领导班子

在专业领域做出正确决策

□资深专家，能协助总经理在专业领

域做出正确决策

口专家，能独立同时辅导多个项目，

并能带领团队大幅提升专业成果品质

口专业骨干，能独立完成所负责的工

作，并对提升专业成果品质做出贡献

口独立工作的专业人员

口需辅导的专业人员

鼓励员工在专业通道上发展，优秀专业人才可获得高于管理人员的报酬和发展

人才保留-理念和策略

□戈壁徒步挑战赛口五一/端午/中秋/司庆礼包

□提供有意义感的工作口员工关爰基金口生日/结婚/生育/子女入学

□辅导反馈口健康体检礼金

□有效激励口运动娱乐部口高温/交通/司龄/团队旅游

/外派津贴

，一流管理者

团队

□内部培训项目□强管座谈

□、全面有效沟通□器覆议

□s职业发展平台

□双通道发展J口敬业度调研

□简单

固定薪酬（现金薪酬收入）

□□阳光

□绩效奖金□公平

□年终奖金□尊重

□期权□信任

人才保留理念□开放

关注员工敏感点，有针对性地满足员工关键需求

人才保留■理念和策略（续）

人才保留策略（关怀和激励）

劳动关系员工沟通员工关怀荣誉与激励

•雇佣管理：用工规•日常沟通机制：高•特研郡本关怀：高•评优评先：各级荣

范、纠纷处理、异管座谈、HRK策传管、外派、新员工、誉、终生成就

动管理播与解读、合理化双高、一线、MT•荣誉可视:百人像、

-人事基础：人事档建议等•健康关怀：体检体手印墙、功勋展示

案管理、员工信息•重大事件传播：庆测、健康指数、聚•即时激励:缩短激

及BI祝宣传、战略解读、乐部、徒步、EAP励和反馈周期，贴

•纪律管理：员工手危机和利好解读•时点关怀：生日、合员工需求

册、奖惩制度•冲突管理：跨部门入司、节日、退休、•团队激活:节点和

•离职管理：离职分融合婚丧嫁娶、夏日冬事件的庆祝和激励、

•敬灵度调研：成为