【基于平衡计分卡的A汽车轴承公司绩效考核体系研究（附问卷）23000字（论文）】

v基于平衡计分卡的A汽车轴承公司绩效考核体系研究目录TOC\o"1-3"\h\u26235第一章研究背景 327858第二章研究意义 427973第三章A公司绩效考核的现状分析 5178483.1A公司简介 5129123.1.1A公司企业概况 5163223.1.2A公司组织架构 5154353.2A公司绩效考核现状 7154603.2.1绩效考核组织管理 7290413.2.2绩效考核对象与周期 7120193.2.3绩效考核主要内容 7108483.2.4绩效考核结果评定标准 8323683.2.5绩效考核实施 8186003.3A公司绩效考核问卷调查 826763.3.1问卷调查设计 8185953.3.2问卷调查回收 952623.3.3问卷调查统计 9107093.3.4问卷调查分析 1465573.4A公司绩效考核访谈 14111063.5A公司绩效考核存在的问题 16171273.5.1绩效考核体系偏离战略目标 1613543.5.2绩效考核体系完整度较低 1653733.5.3绩效考核指标与权重不合理 16195153.5.4绩效考核过程缺乏沟通与反馈 16293593.6A公司绩效考核存在问题的原因分析 1723866第四章基于平衡计分卡的A公司绩效考核体系构建 18318924.1设计原则与思路 18224014.1.1设计原则 18230364.1.2设计思路 1877324.2战略地图的绘制 1977464.2.1A公司战略目标的分解 19268504.2.2A公司战略地图的绘制 19219764.3绩效考核指标的选取 20248114.3.1财务维度指标 21247044.3.2客户维度指标 21315584.3.3内部流程维度指标 21109004.3.4学习与成长维度指标 21310324.4指标权重的确定 2295504.5A公司不同层面平衡计分卡 2740894.5.1公司层面平衡计分卡 2777764.5.2各职能部门平衡计分卡 2830306第五章A公司平衡计分卡绩效考核体系的实施与保障 30228925.1A公司绩效考核体系的实施 30207495.1.1成立绩效考核小组 3087295.1.2绩效考核试点 30308765.1.3绩效考核方案设计 309735.1.4确定考核周期 31130505.1.5考核结果反馈 31318425.1.6体系对比 31327195.2A公司绩效考核体系实施的保障 31269535.2.1组织保障 31229205.2.2资源保障 32109985.2.3制度保障 326042第六章研究结论与展望 3462906.1研究结论 34173916.2研究展望 3428221参考文献 3529289附录1A公司绩效考核现状调查问卷表 401084附录2A公司绩效考核指标调查问卷 42第一章研究背景突如其来的新冠疫情令人措手不及，世界经济受冲击严重，国家之前矛盾冲突增多,对国际经贸秩序造成严重影响。中国作为经济全球化的坚决拥护者,始终坚持对外开放,互利共赢的理念不动摇。在当前全球疫情防控进入常态化的前提下,中国提出了:“要形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。”为我国的社会发展提供了新的思路与选择。随着经济全球化日益加深,企业间的竞争越发激烈,往往都是跟时间赛跑,谁能抢占先机,谁就能突出重围。在这种情况下,对人才的竞争越发激烈。创新研发需要人才,科学管理需要人才,企业发展更需要人才。因此,建立一个优质的绩效考核体系,对于人才的管理和吸引,甚至公司的长远发展,都有重要的激励和保障作用。更好更合理的开发利用好“人力资本”,发挥好人的主观能动性,加强公司部门间的相互配合,就能更好的服务于企业战略目标的实现。十八大以来，中国经济的增长模式和增长方式都发生了很大的变化,强调“调结构稳增长”。“绿水青山就是金山银山”的发展理念获得普遍认同，“碳中和碳达峰”提上日程，社会各界都对环境、健康等方面都有了更高的追求。这些其实都催促着我国企业加快改革步伐,加强创新，增强企业核心竞争力,实现企业“又好又快”的发展。绩效管理往往对员工行为、企业发展有比较大的引导作用,如何及时调整现有企业绩效考核系统,让企业发展符合国家发展的趋势要求,也是企业需要迫切解决的问题。我国企业为了抢占发展高地。从西方引进了一系列先进的绩效考核理念与工具,但普及率和本地化率需继续探索。中国作为世界制造业大国，实力超群。各种门类全面发展，是全世界工业门类最为齐全的国家。2020年，中国制造业连续第十一年保持世界第一,工业增加值达31.31万亿元，占全球30%以上的比重,为国家的富强和民族的昌盛发挥了积极作用。与此同时，我们也必须正视,中国制造业仍存在很多短板。科研创新能力不足，高精尖产品被“卡脖子”；产品附加值不高，处于制造业中下游产业链；产业结构有待优化等等。为了加快完成产业转型升级,中国提出了“中国制造2025”等一系列发展规划,推进中国向“制造强国”的转变。围绕国际和国内不断变化的政策和形势,我国制造型企业应积极应对,加快产业转型的同时,更应加强和完善企业内部管理方式和水平,利用科学的管理方法,协助企业解决发展中遇到的一系列问题,适应市场发展的要求,保障企业的健康发展,让我国制造型企业在一轮又一轮的改革浪潮中找到适合自己的方向。第二章研究意义1)理论意义建立科学合理的绩效考核体系,是现代企业发展的重要组成部分,有利于协调组织内部管理,激发员工工作的积极性和“主人翁”意识，对企业的可持续发展起到了重要作用。平衡计分卡是一种已被欧美大公司广泛运用的绩效管理方法,。革新之处在于它不仅关注企业的财务指标,还从内部运营层面,学习与成长层面,客户层面,将组织的战略目标层层分解,转“战略”为“行动”,协调组织上下为实现企业总目标而共同努力。平衡计分卡虽然经过了二十多年的发展,但国内对其还处于探究摸索阶段,如何使其适应中国国情,适应不同行业、不同企业的发展,还需要具体问题具体分析。本文通过对平衡计分卡的研究,进一步帮助国内企业了解平衡计分卡及其相关理论,为我国企业建立科学的绩效管理系统提供参考与借鉴。2)现实意义由于“中国制造2025”的要求和智能制造的推行,传统制造型企业需要求新求变,加快产业转型步伐和科研创新的能力,深入研究和完善A公司现有的绩效考核体系,对A公司的发展有一定的积极作用。随着经济全球化的深入,单一追求财务指标的绩效考核并不能完全满足A公司发展需求,还需要兼顾外部市场与环境的变化等问题。相较于其他的绩效考核工具,平衡计分卡在平衡长期目标与短期收益方面具有显著优势，能帮助A公司在信息爆炸时代,加强对外部环境的响应能力,增强其核心竞争力,提高其经营管理效率。完善的绩效考核体系,有利于增强企业对人才的吸引力,提高员工对企业的认同感，吸引更多改革发展需要的核心人才，提升员工的主观能动性和工作效率,改善企业业绩。建立基于平衡计分卡的A公司绩效考核体系,层层分解战略目标,协调各部门和员工的行动符合公司战略,灵活的根据公司需要调整相应指标,有助于达成公司的战略目标。同时,A公司作为一个不断发展壮大的民营有限责任公司,利益相关者众多,平衡计分卡能更好的平衡各方权益,有利于企业的可持续发展,达到事半功倍的效果。本文通过分析A公司这一具体案例,既能研究和完善A公司绩效考核体系,提高其绩效管理的实际水平,促进A公司的健康发展,又能为其他同类型制造企业的绩效管理工作提供方案参考与改革经验,实现共同完善与进步。第三章A公司绩效考核的现状分析3.1A公司简介3.1.1A公司企业概况A公司创建于1990年，占地35000平方米，建筑面积48000平方米，经过二十多年的发展，公司已经成为一家集研发、制造、服务为一体的专业轴承制造企业。现有员工1000余人，200条全自动生产线。公司主要为国内外汽车、家电、摩托车、电动工具、工程机械、电机和发动机等用户提供优质的轴承产品和服务。产品远销欧美、俄罗斯等20多个国家和地区，客商主要有奔驰、宝马、LG、BOSCH、Haier、美的、SHARP、西门子等50多个高端客户。多年来，A公司不断提高技术水平，追求工艺完善，增强自主创新能力，重视产学研、人才引进和培养、科技研发和自主创新。以“品质、创新、服务”作为企业宗旨，坚持“一流人才、一流成果、一流质量、一流管理”的企业经营目标，以“创名牌，上管理，精制造，重承诺”为质量方针，开展新产品开发以及为全球客户提供快捷的售前售后技术服务。现已形成集轴承设计开发、新品开发和生产经营为一体的综合型发展模式，建成了“无锡市工业企业设计中心”和“江苏省汽车轴承新型工艺工程技术研究中心”，多项科技成果实现产业化，高新产品收入占比超过60%，拥有近50名各类技术人才。产品质量严格按照TS16949-2008的要求进行管理；拥有先进的热处理生产线车间、全自动磨加工生产线车间及全自动装配生产线车间。2019年6月A公司全新的汽车轴承智能化工厂正式竣工、投产，新工厂有90条生产线，年产值约8-10亿元。智能化工厂是在数字化工厂的技术上，利用物联网技术、设备监控技术等加强信息管理和服务，并掌控产销流程、提高生产过程中的可控性、减少生产线上人工干预、即时正确地采集生产线数据，以及合理的管理生产进度，从而高标准、高质量实现公司的智能化生产。到2023年预计产销轴承2亿套，实现营收12～15亿元人民币。A公司致力于成为中国轴承制造产业中的标杆型企业，成为全球汽车行业和家用电器领域轴承重要供应商，“做精、做强、做长”致力成为国际化的百年企业。3.1.2A公司组织架构通过对A公司的实地走访调研获悉，A公司是民营有限责任公司，组织架构健全完备。按照现代企业的组织形式，采用扁平化管理，减少管理层级，提升管理效率。A公司在董事长领导下，设有总经理以及多个副总经理，分别管理生产部、销售部、技术部、质量部、市场部、总经理办公室、人事部、党建等多个部门，公司的组织架构图如图3.1所示，主要业务部门职责如表3.1所示。图3.1A公司组织架构图表3.1A公司主要部门职责部门部门职责生产部负责公司的生产计划、生产准备、生产管理、进度保障、生产调度、安全管理、在制品管理、填报报表、生产统计、设备管理、人员管理等销售部负责公司的销售任务分解、确定销售目标、制定销售计划、监督销售情况、反馈销售进展、客户服务、客户维护、客户档案建立、合同管理、收集市场信息、分析市场动态等市场部参与企业销售计划、销售政策的制定，市场调研、销售预测、经销商管理、新市场开发和管理、客户信息资源管理、品牌宣传与推广等技术部负责公司产品的技术管理、制定技术标准、企业标准、新产品的规划和开发、现有产品的技术改进、工艺革新、技术培训、技术安全保障、技术支持、实验室管理等质量部负责公司质量体系建设、相关制度的编制、质量策划，过程质量管控，成品品质检验，质量改进、外购件的品质管控、检具的维护管理、相关认证工作等财务部负责公司财务制度的建立与完善、财务预算管理、财务管理、经营分析、会计核算、费用控制、资产管理、成本核算、税务管理、薪资核算、相关统计工作等采购部负责制定公司采购计划、供应商的选择与评估、供应商管理、材料与设备采购、供应链管理、采购质量控制、市场调研等总经办负责传递和整理公司经营管理信息，为企业决策提供依据，统筹公司行政管理工作，协调各部门关系，促进公司各项决策的实施与落实，管理公司文书、档案工作，做好接待来访工作，公司企业文化建设等表3.1（续）A公司主要部门职责部门部门职责人事部负责公司中长期人才战略规划、制度公司人事管理制度、负责公司日常人力管理工作（定岗定编、入职离职、劳动合同）、招聘管理、绩效管理、薪酬管理、培训管理等信息部负责公司信息系统的管理、硬件基础设施的管理、软件管理、数据库管理、网络管理、信息安全管理等党建负责企业党建工作，召开党支部会议、党支部换届、基层党组织活动、发展党员等3.2A公司绩效考核现状沿用至今的绩效考核根据薪制不同划分为两种：一种对年薪制管理人员，这部分员工属于公司中高层；一种对非年薪制的员工，包含管理人员和车间工人。3.2.1绩效考核组织管理针对年薪制中高层管理人员的绩效考核工作，公司成立年薪评定小组，成员包括总经理、相关副总和企管部部长。绩效考核由企管部牵头组织对各中高层管理人员进行分项考核，而每个月的得分由公司绩效会议最终评定。对于非年薪制的管理人员和车间工人，不在绩效考核领导小组的工作范围内。对其绩效考核的工作，由各部门/车间主管承担。3.2.2绩效考核对象与周期年薪制中高层管理人员的绩效考核主要针对各中高层管理人员包括分管部门的副总经理、各部门部长、总工程师、副总工程师、电仪工程师、车间主任。绩效考核周期为月度。非年薪制的管理人员和车间工人的绩效考核主要是针对各部门非领导职务的管理人员和车间工人。绩效考核周期为月度。3.2.3绩效考核主要内容1.年薪制考核主要内容。这部分员工的绩效考核主要是在年度经营目标和生产目标的指导下对月度加工量、综合加工损耗、安全环保等关键指标的完成情况和所在岗位的工作履职情况的考核。绩效考核内容基本分为三个部分，即公司否决指标+部门否决指标+个人履职情况指标。前两项属于硬性指标，后一项属于软性指标。公司否决指标包含月度加工量、综合加工损耗、安全环保三个指标，部门否决指标按照各部门的职能来选取关键指标，这两项指标是根据统计结果采取一票否决制的，软性指标则主要是根据个人岗位职责的完成情况来打分，总分100分。2.非年薪制考核主要内容。非年薪制的管理人员和车间工人的绩效考核则主要是对所在岗位的工作履职完成度决定。绩效考核指标主要由个人岗位职责履行情况、工作效率和岗位系数来确定。而考核结果与该年绩效奖金、未来薪酬、晋升、岗位变动相关。以车间工人为例，月加工量低于月度计划的70%，一票否决其当月绩效，完成其月度计划，发放200元，超过计划，按照产量，每增加100件增发50元，每项指标都设置绩效奖金的发放标准。3.2.4绩效考核结果评定标准通过分数的方式最终将年薪制中高层管理人员的绩效考核结果明确下来，并形成四个等级，即A、B、C、D，待直管领导确认后，最终评定由绩效会议做出。等级分数及标准如表3.2所示：表3.2年薪制中高层管理人员绩效考核结果等级说明等级等级说明最终考核得分A（优秀）工作完成度高，业绩领先，优秀95分（含）以上B（良好）工作完成度较好，良好85（含）-95分（不含）C（合格）工作完成度一般，存在一定失误，合格75（含）-85分（不含）D（较差）工作完成度较差，有重大失误，不合格75分以下非年薪制的管理人员和车间工人的绩效考核结果直接以奖金金额形式呈现，对于具体指标的完成情况设置奖励金额，即完成一项奖励多少奖金。3.2.5绩效考核实施年薪制实施流程具体为：（1）工作计划制定和报备：每月27日前下个月的“月度工作计划”必须由年薪制中高层管理人员拟写好，计划依次由部门负责人、董事办、总经理审阅，企管部同步备案。（2）生产指标数据以及所有中高层管理人员上一月的工作计划完成情况，基于统计的及时性和便利性，应在次月5日前报至企管部。（3）企管部必须于每月18日前将年薪制管理人员所有绩效考核得分统计、汇总，得出初步结论。（4）每月20日左右公司绩效会议评审并最终确定各中高层管理人员上一月度的绩效考核得分。非年薪制实施流程具体为：各部门/车间负责人每日记录其岗位履职情况，再以日考核记录为参照标准，对照绩效考核方案的标准于每月18日前进行月度考核，并提交企管部汇总归档。3.3A公司绩效考核问卷调查3.3.1问卷调查设计为了更准确、更充分的了解A公司绩效管理的现状，本文通过发放调查问卷的方式，辅佐一部分访谈调查的内容，对A公司不同部门的员工进行了抽样调查。本次调查采用匿名的方式，能让员工更好的表达自己真实想法，从而更真切掌握目前A公司绩效考核的实施效果。本次调查问卷的设计遵循必要性、准确性、客观性、可行性四大原则，通过研究相关行业的调研报告和其他类似的调查问卷，结合走访了解A公司的实际情况，内容主要分为填表人的背景信息和公司绩效管理的相关问题，涉及员工对公司绩效管理的了解、员工满意度、绩效考核指标的选取、绩效考核的沟通与反馈、绩效结果的运用等等，进一步充实论文撰写的事实依据。3.3.2问卷调查回收本次问卷调查以A公司全体员工为对象，采取了匿名抽样的方式，由人力资源部门统一分配。通过“问卷星”APP收集电子问卷，并发放一定量纸质问卷的两种形式，搜集论文所需要的相关数据。共发放调查问卷200份，实际回收有效问卷195份，有效回收率为97.5%。其中调研对象包含生产部、技术部、销售部等不同部门的员工，因此，本次调查结果能有效反映A公司员工对现行绩效考核的想法。3.3.3问卷调查统计1）A公司被调查员工年龄分布情况。从图片3.2可以看出，参与此次调查问卷的A公司员工，年龄大多集中在30-40岁，其中26-45岁占总人数的61%，46-55岁占人数的14%，56岁及以上人数最少。图3.2A公司被调查员工年龄分布情况2）A公司被调查员工学历分布情况。从图片3.3可以看出，参与此次问卷调查的A公司员工普遍为大专学历，占比达到50%，本科学历比例为16%，研究生及以上的高学历人才占比较少。图3.3A公司被调查员工学历情况3）A公司被调查员工对公司绩效考核总体情况的了解程度。通过对调查问卷的统计分析，如图3.4，A公司员工对公司绩效考核的总体情况了解程度一般，46%的员工表示不了解或很不了解，29%的员工表示一般了解，25%表示了解和非常了解。图3.4A公司被调查员工对公司绩效考核总体情况的了解程度4）A公司员工对目前公司绩效考核的满意度情况。通过对调查问卷第二和第十二题的分析发现，如图3.5，A公司员工对公司目前绩效考核的满意度不高，44%的员工认为公司的绩效考核体系不合理；28%的员工不确定，持保留意见；只有28%的员工觉得满意或非常满意。图3.5A公司被调查员工对绩效考核的满意度情况5）A公司绩效考核指标的设置情况。通过对调查问卷第三和第四题分析发现，如图3.6，A公司有49%的被调查员工认为公司现行的考核指标不够全面，9%认为很不全面，14%不确定，28%认同以及非常认同。同时，如图3.7绩效考核指标设置的员工参与度，52%的员工认为其没有积极参与到公司绩效考核指标的设置中，有21%的员工表示参与或深度参与了公司绩效考核指标的设置。图3.6A公司绩效考核指标的设置情况图3.7A公司绩效考核指标设置的员工参与度6）A公司绩效考核过程中的沟通反馈情况。通过分析调查问卷第五和第六题发现，如图3.8，61%的被调查员工认为A公司的绩效考核过程缺乏及时有效的沟通反馈，17%的员工表示不确定，22%的员工表示认可。并且，员工们普遍认为公司绩效考核过程不够公开透明，这些都是影响企业绩效改善的不利因素。图3.8A公司绩效考核过程中的沟通反馈情况7）A公司目前绩效考核的激励作用。从调查问卷第八和第十题分析发现，如图3.9，57%的员工认为A公司目前的绩效考核结果不能或不太能反映出员工真实的工作情况，对员工工作的积极性是种打击，并且不能很好的调动员工工作的积极性。28%的员工对当前绩效考核结果比较认同，觉得可以反映出员工真实的工作情况。15%的员工持保留意见。图3.9A公司目前的绩效考核对被调查员工的激励作用8）A公司绩效考核结果的运用情况。从调查问卷第九和第十一题分析发现，如图3.10，A公司55%的员工认为公司绩效考核结果的运用情况不太理想，30%的员工认为得到了很好的运用。如图3.11，76%的A公司被调查员工希望通过优异的绩效考核成绩，得到培训等提升机会，从而提高自己的工作能力和水平，获得更好的发展。图3.10A公司绩效结果运用情况图3.11A公司被调查员工参与培训提升的意愿3.3.4问卷调查分析通过对“A公司绩效考核现状调查问卷”的统计分析可以发现，A公司员工年龄大多在40周岁以下，普遍为大专学历。虽然A公司正积极向高端智能化制造转型，但目前公司高学历人才数量仍比较少，科研创新能力可能会存在不足。同时，A公司经过20多年的发展，公司内部各项管理制度已基本实现规范化，也有完整的绩效考核体系，但实际绩效管理的效果差强人意。首先，A公司员工对现行绩效考核体系的了解程度、满意程度都不高。46%的员工对公司的绩效考核的总体情况表示不了解或很不了解，44%的员工认为公司的绩效考核体系不合理。其次，A公司有49%的被调查员工认为公司现行的考核指标不够全面，52%的员工认为其没有积极参与到公司绩效考核指标的制定过程中。第三，61%的被调查员工认为A公司的绩效考核过程缺乏及时有效的沟通反馈。57%的员工认为A公司目前的绩效考核结果不能或不太能反映出员工真实的工作情况，不能很好的调动员工的积极性。最后，55%的被调查员工认为A公司绩效考核结果的运用情况不太理想，不利于公司绩效的持续改善，不利于公司员工能力的提升。由此，我们可以看出A公司目前绩效考核体系存在许多不足，A公司应引起重视，加强改进。3.4A公司绩效考核访谈本文选取了7名员工作为各层级员工代表进行访谈，以此了解公司各层级员工对绩效考核体系的认识程度以及对公司绩效考核的建议与看法。1.访谈对象分别为3名中高层管理人员（其中副总1名、人事部部长、其他部门部长1名）、2名部门管理人员和2名车间工人（两个车间各1名工人代表）。2.访谈话题主要围绕公司绩效考核和战略目标，包括绩效考核与战略目标的认知、现行绩效考核体系是否合理、绩效考核应该改善之处。3.访谈结果（1）问题一：您对公司战略目标与绩效考核体系的了解程度？针对这一问题，7名员工对公司的战略目标和现行绩效考核体系均有所了解，但了解程度不一。其中副总和人事部部长对公司的战略以及现行绩效考核体系更为了解，并能清晰指出目前公司绩效考核存在的问题以及对战略目标产生的影响。而其他几名员工，尤其车间员工，虽能大概说明访谈问题，但能明显感觉他们更了解的是个人的绩效目标和考核情况。（2）问题二：您认为现有的绩效考核体系设置合理度如何？哪些地方不合理？有2名认为非常合理，原因主要是绩效考核根据个人岗位职责来评分，好与不好都有对应的标准，且超过绩效评分标准，相应的绩效也很多；有3名认为比较合理，但有在绩效考核选取指标和权重、绩效考核评分主体、绩效考核奖罚措施方面提出需要加以完善；有1名认为合理度不太高，原因在于指标过多，标准过严；有1名认为非常不合理，原因在于绩效考核有失公允，主观性成分重，不能很好地反映个人工作情况。（3）问题三：您认为公司绩效考核需要做出哪些改善？（主要针对人事部部长）人事部部长认为，现行的绩效考核体系比照园区内同类型企业而言，还是比较合理的，但仍有亟需修正的地方。一是绩效考核虽然有考核小组，但形同虚设，主要任务和压力均在企管部。压力主要有：部门人数与工作量完全不匹配；企管部部长不仅需要对所有中高层管理人员进行绩效考核，还需要自己考核自己，为了平衡同事关系，容易主观性左右考核评分结果，而这明显有悖于考核小组成立的初衷。二是绩效考核对应的奖励措施方面，主要还是在绩效奖金的兑现上，对于个人成长方面的奖励偏少，如：公司很少有外派学习的培训机会，即使有这种培训也会由于公司在休假制度上的严苛要求而难以参加，因为休假天数直接挂钩绩效考核结果。针对这些问题，企管部部长认为应该成立针对全体员工绩效考核的考评小组，真正发挥小组作用，做到客观公正地考核，秉承对每一位员工负责的态度去落实和完善绩效考核工作。同时丰富绩效考核奖励措施，使人才从留住变到留得住。通过以上三个问题的访谈，可以明确要达到“让全体员工真正了解公司的战略目标和绩效考核体系，满意公司绩效考核体系并服务于公司战略目标的实现”这个目的，A公司任重而道远。3.5A公司绩效考核存在的问题3.5.1绩效考核体系偏离战略目标绩效考核体系是否全面取决于战略的明确。企业的使命、价值观、愿景、内外部情况，这些都需要深刻分析和研究的。首先战略目标的设定要科学合理，其次细分分任务指标，同时设置指标对应的考核标准，而这些都要在战略目标的基础上施行。最后，要保证一定的灵活度。但是结合问卷调查和访谈的结果，我们可以发现A公司的绩效考核是在战略目标模糊的情况下设计和运行的。员工不太了解公司战略和部门/车间的发展目标。指标选择着重于日常业务活动，缺乏长期规划。这很容易导致绩效考核缺乏战略目标导向，流于形式。绩效考核虽然可以在短时间内实现A公司的利润目标，取得良好的效果，但它与长期发展战略目标的实现是分离的。因此，A公司的绩效考核体系要以管理全局的战略目标为指导，实现长、短期发展的平衡。3.5.2绩效考核体系完整度较低A公司目前只有细化到岗位的绩效考核方案，尚未建立系统完整的涉及公司、部门、岗位三个层级的绩效考核体系，缺少公司和部门这两个层级。一个完整的绩效考核体系需要能反映公司、部门、岗位三个层级的任务指标，这些指标的考核结果不仅能很好地反映公司、部门以及员工个人的情况，还能在公司的发展规划上提供数据支撑。现行绩效考核体系直接跳过公司和部门，只针对员工的岗位履职情况，这对绩效考核体系推行、企业内部管理和长远发展都有负面影响。3.5.3绩效考核指标与权重不合理绩效考核指标不全面。根据A公司现有个人绩效考核表以及调查问卷和访谈结果来看，A公司绩效考核指标主要以财务指标和内部业务流程指标为主，忽视客户指标和学习成长指标的选取。绩效考核指标权重设置不合理。A公司采取个人绩效考核的方式考核，但根据员工的绩效考核表，可以发现年薪制中高层管理人员的考核指标主要有财务、内部业务流程以及综合其他类，虽然由于岗位性质不同，但基本上考核中财务、内部业务流程指标占85%-90%，综合其他类指标不仅不全面且占比小。非年薪制员工更是只有财务和内部业务流程指标，且指标细分多、权重比例失调。这就容易导致员工都追求财务以及个人业绩方面的指标分数的提高，忽视其他关乎公司长远发展的指标分数的提高。3.5.4绩效考核过程缺乏沟通与反馈A公司虽然每个月都通过个人绩效考核综合评价员工当月工作情况，并按照考核结果给予相应激励，包括发放绩效奖金、提高薪酬、增加福利等，但根据调查问卷和访谈结果可以看到，大多数员工对绩效考核相关方面的认知明显不足，甚至是存在理解偏差，而这种对绩效考核的错误理解会造成体系无法完善。A公司虽然设置了绩效考核小组，但却只是负责年薪制中高层管理人员的绩效考核工作，而人数尚不足总人数一成。与此同时，小组主要由企管部牵头，考核对象均由企管部部长进行评分，且企管部部长月度考核都是自评，绩效考核全程无监督。绩效考核结果的反馈、申诉、沟通极为重要又易被遗漏。这个环节的通畅度直接影响到员工对公司发展规划的认知度、员工对绩效考核工作的理解度、公司对员工个人想法的了解度、员工个人能力的提升度、公司长远发展的持久度。根据调查问卷和访谈的结果反映，可以发现A公司缺乏这种双向的反馈、申诉与沟通机制。3.6A公司绩效考核存在问题的原因分析A公司经过二十多年的发展，已经成为一家比较成熟的民营制造型企业，但是根据一系列的调查分析可以发现，A公司现行的绩效考核体系存在着诸多问题，严重影响A公司的长远发展。究其原因，一方面是A公司现行的绩效考核体系与企业发展不匹配，缺乏对公司战略发展需求的有效传达，管理方式仍比较粗放；另一方面是A公司绩效考核的方法不恰当，考核容易产生偏差、流于形式。并且考核指标的选取缺少对外部环境的及时反应，对内部运营的持续改善，以及保持员工队伍相对稳定等方面的考量，不利于A公司战略目标的实现。因此，引入基于平衡计分卡的绩效考核体系，有利于改善A公司绩效管理现状，确保A公司绩效管理的公平、公正、客观、有效，有利于其“成为国际化的百年企业”战略目标的实现。

第四章基于平衡计分卡的A公司绩效考核体系构建4.1设计原则与思路4.1.1设计原则为了充分发挥平衡计分卡作为A公司绩效考核和战略管理工具的优势与作用，应遵循以下几个设计原则：1.战略指导原则。在构建绩效考核体系时坚持以公司战略目标为指导，促进两者紧密联系，将公司战略目标通过细分的方法，投射在绩效指标上，以推动目标的实现。2.科学设置原则。理论与实际相结合，使用定性与定量的方式，合理设置各层级四个维度下的绩效考核指标和指标权重，确保体系的科学性。3.实用性原则。在设计过程中要紧密结合公司实际情况，而不是生搬硬套，最终目的是为了确保构建的基于平衡计分卡的绩效考核体系能在A公司落实下来。4.灵活性原则。确保新的绩效考核体系在公司内外部情况发生变化时公司管理层能灵活调整相关指标和权重，保证公司战略与管理的匹配。4.1.2设计思路根据前期对A公司现有绩效考核体系的多方了解与分析，结合相关理论，现将设计思路阐述如下：1.确定A公司的战略目标和战略地图。根据A公司的使命、价值观和愿景，结合SWOT分析，确定公司发展战略，从四个维度分解目标并通过各维度间的联系绘制公司战略地图。2.确定公司平衡计分卡。根据公司战略地图，将四个维度的战略目标转化为指标，通过调查问卷结合层次分析法设置指标权重，确保指标与战略目标的一致性、权重的科学性，最后明确考核标准和结果等级。3.绘制部门战略地图并确定部门平衡计分卡。根据公司战略结合部门职能绘制部门战略地图，分解战略目标，转化为指标，通过调查问卷结果，运用层次分析法设置权重，最后明确考核标准和结果等级。4.绘制员工战略地图并确定员工平衡计分卡。根据公司战略结合个人岗位职责绘制员工战略地图，分解战略目标，转化为指标，通过调查问卷结果，运用层次分析法设置权重，最后明确考核标准和结果等级。5.确定绩效考核体系其他内容。从绩效考核组织、周期、沟通反馈、申诉、过程监控、培训和结果应用等方面确定平衡计分卡绩效考核体系所包含的内容。6.制定绩效考核体系实施应用的保障措施。从组织、资源和制度等三个方面制定新体系实施应用的保障措施，以确保体系完整，实施通畅。4.2战略地图的绘制4.2.1A公司战略目标的分解A公司的战略目标：致力于成为中国轴承制造产业中的标杆型企业，成为全球汽车行业和家用电器领域轴承重要供应商，“做精、做强、做长”致力成为国际化的百年企业。A公司企业愿景：到2023年预计产销轴承2亿套，实现营收12-15亿元人民币，成为中国轴承领域的“领头羊”。A公司以“品质、创新、服务”作为企业宗旨，坚持“一流人才、一流成果、一流质量、一流管理”的企业经营目标，江苏省制造行业在全国已经属于领先状态，借助江苏省制造强省的优质，A公司希望通过对轴承加工制造、设计研发等技术的不断创新，增加企业的业务和产品的销量，成为江苏省轴承行业的领军企业，成为国际化的百年企业。同时，A公司以“创名牌，上管理，精制造，重承诺”为质量方针，开展新产品开发以及为全球客户提供快捷的售前售后技术服务。提高产品质量、提升售后服务、增强顾客认可度。以高质量促进企业发展，以企业发展增强产品品质，形成良性循环，致力于打造中国轴承行业的驰名商标。这与平衡计分卡四个维度的追求不谋而合。A公司目前所处的企业生命周期为成长期，经过20多年的发展，A公司领导与管理层也开始意识到优质的管理对企业发展的促进作用。因此优化企业内部流程，充分拓宽企业员工的发展空间，将员工的成长成才与企业的战略充分结合，增强企业向心力，促进员工与A公司同成长、共发展。4.2.2A公司战略地图的绘制通过分析A公司的战略目标与愿景，本章将从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行剖析、分解，并绘制企业战略地图。图4.1A公司战略地图4.3绩效考核指标的选取为了获取A公司层面平衡计分卡四个维度的相应指标，笔者一方面通过深入分析走访、调研搜集到的相关材料，另一方面通过发放调查问卷的方式来获取更多企业和员工信息，问卷内容详见附录。本次问卷一共分发300份，回收率为96%，参与人员包括人事部门、财务部门、生产部门、技术部门等。其中，受调查的中高层管理者占比约为8.7%，此项工作由人事部门牵头负责。得到的数据汇总如表4.1所示。表4.1考核指标统计表财务指标内部流程指标客户指标学习与成长指标流动比率18.28%安全指标17.78%产品投诉率29.21%员工满意度27.39%资产负债率17.62%问题解决率15.21%市场占有率20.12%员工技能提升21.38%销售利润率21.33%科研成果21.52%售后满意度18.15%高端人才引进率19.89%存货周转率14.89%机械故障次数17.30%新客户开发13.34%车间员工满意度15.12%营收增长率13.22%技术人员离职5.21%其他19.18%车间员工技能提升度16.22%其他14.66%资产周转率7.23%其他15.75%4.3.1财务维度指标财务维度指标是衡量企业发展状况最直观、最重要的指标。健康的财务指标不仅能保证企业持续经营的能力，也是其他三个维度指标良好运行的基础。企业的发展、投资者要求的满足、员工队伍的稳定，都离不开财务指标的支持。一方面，企业盈利、成本类的的财务指标能让企业管理者快速了解企业当前状况，规避风险，查漏补缺，改善公司财务状况；另一方面企业负债、存货类的财务指标有利于帮助企业降低成本，提高利润，补齐短板，促进企业发展壮大。综合上述分析，选取流动比率、资产负债率、销售净利率、业务增长率、存货周转率作为A公司财务维度的绩效考核指标。4.3.2客户维度指标企业的发展离不开客户，不管是老客户的维持，还是新客户的开发都需要企业提供优质的产品和良好的售后服务。一方面，酒香不怕巷子深，物美价廉的商品，有利于帮助企业树立良好的品牌形象，提升市场占有率，打造属于企业自己的“金字招牌”。另一方面，优质的售后服务，能够弥补企业生产环节或销售环节中的纰漏，增强顾客的品牌信任感，减少顾客的流失率。两者共同发力，促进企业的健康长远发展。综合上述分析，选取市场占有率、产品投诉率、售后满意率作为A公司客户维度的绩效考核指标。4.3.3内部流程维度指标内部流程维度对企业的发展起到承上启下的作用。首先，A公司作为一家传统制造型企业，安全生产问题应该时刻放在企业管理的第一位，警钟长鸣才能长治久安。其次，在保持企业安全生产的前提下，尽可能提高产品质量，减少机器故障、人为失误等因素对生产的影响，严格保障产品品质。最后，A公司作为一家轴承企业，需要不断革新思路、更新产品、加大研发投入、激发员工创造性，才能保持自身的竞争力，不被其他同类型企业淘汰。综合上述分析，选取安全指标、机械故障次数、问题解决率、科研指标作为A公司内部流程维度的绩效考核指标。4.3.4学习与成长维度指标A公司作为一家民营有限责任公司，有着普遍民营家族企业的局限性。一方面，企业经营规模和科学化管理水平都比不上集团大公司，缺少长期的人才战略规划，对高端科研人员吸引力不强；另一方面，企业在经营过程中往往不注重沟通与反馈，容易忽视员工诉求，人员流失情况时有发生。综合上述分析，选取员工满意度、员工技术水平提升度、高端人才引进率作为A公司学习与成长维度的绩效考核指标。综上所述，汇总得到A公司绩效考核体系层次分析图，如图4.2所示。图4.2A公司绩效考核体系层次分析图4.4指标权重的确定选定A公司层面平衡计分卡四个维度的考核指标后，开始计算指标权重。本文引用层次分析法进行计算，利用Excel表格得到相关数据结果。根据A公司绩效考核体系层次分析图，总结形成表4.2，四个维度分别用A、B、C、D代表，各维度相对应的考核指标用A1、B1、C1、D1代表。表4.2A公司绩效考核体系层次结构表目标层准则层（一级指标）方案层（二级指标）基于平衡计分卡的A公司绩效考核体系财务维度A流动比率（A1）资产负债率(A2)销售利润率(A3)营收增长率(A4)存货周转率(A5)客户维度B产品投诉率(B1)市场占有率(B2)售后满意度(B3)内部流程维度C安全指标(C1)问题解决率(C2)机械故障次数(C3)科研成果(C4)学习与成长维度D员工满意度(D1)员工技能提升(D2)高端人才引进率(D3)根据上文所列层次分析图、层级结构表，通过专家问卷的方式，在征得A公司同意的基础上，我们寻找了20位专家进行评判，采用萨蒂标度表，如表4.3所示，通过对不同要素之间的两两比较，形成了符合A公司实际情况的判断矩阵。Cij表示要素i和要素j之间的重要性比较值。最后，对专家打分结果进行了一致性检测，避免各个要素之间的计算结果出现相悖的情况。表4.3判断矩阵标度方法要素i比要素jCij量化值同等重要1稍微重要3重要5强烈重要7极端重要9稍微不重要1/3不重要1/5强烈不重要1/7极端不重要1/9相邻判断中间值2、4、6、8首先，计算A公司准则层相应权重。计算过程如下：表4.4A公司准则层判断矩阵ABCDA1232B1/2134C1/31/312D1/21/41/21（1）对判断矩阵的每行数据进行乘积计算，获得Mp，公式如下：（4.1）M1=1*2*3*2=12M2=1/2*1*3*4=6M3=1/3*1/3*1*2=0.222M3=1/2*1/4*1/2*1=0.0625（2）对判断矩阵每行的乘积Mp的n次方根进行计算,这里n=4，公式如下：（4.2）W1=1.86121W2=1.565085W3=0.686589W4=0.5（3）对数据进行归一化处理，公式如下：（4.3）W1=W1/(W1+W2+W3+W4)=0.403481W2=W2/(W1+W2+W3+W4)=0.339286W3=W3/(W1+W2+W3+W4)=0.148842W4=W4/(W1+W2+W3+W4)=0.108392（4）判断矩阵最大特征值计算,公式如下：（4.4）AW1=1*0.403481+2*0.339286+3*0.148842+2*0.108392=1.745361AW2=1/2*0.403481+1*0.339286+3*0.148842+4*0.108392=1.421119AW3=1/3*0.403481+1/3*0.339286+1*0.148842+2*0.108392=0.613215AW4=1/2*0.403481+1/4*0.339286+1/2*0.148842+1*0.108392=0.469675计算得λmax=AW1/n*W1+AW2/n*W2+AW3/n*W3+AW4/n*W4=4.241144（5）计算判断矩阵一致性检验指标CI，公式如下，求得CI=0.080381（4.5）（6）最后，依据表4.5根据n的阶数选择相应RI值，计算公式如下，当CR<0.1，则一致性检验通过。表4.5随机一致性指标RI标准值矩阵阶数12345678910RI000.580.901.121.241.321.411.451.49CR=CI/RI（4.6）CI=0.080381，n=4，RI=0.9，CR=0.089<0.1，一致性检验通过。得到A公司准则层权重，如表4.6所示。表4.6A公司准则层权重指标权重财务维度A40.35%客户维度B33.93%内部流程维度C14.88%学习与成长维度D10.84%A公司财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的指标权重也按上述方法计算，计算结果如表4.7、表4.8、表4.9、表4.10所示。最后，将所有维度的计算结果汇总，形成各维度指标权重汇总表，详见表4.11。综合权重为公司准则层面权重与指标相应维度所占权重的乘积。为了方便计算，本文设置所有维度权重相加之和为100%表4.7A公司财务维度计算结果A1A2A3A4A5W一致性检测A1121/31/320.1497λmax=5.2829A21/211/21/320.1231CI=0.0707A33211/230.2733RI=1.12A4332120.3606CR=0.063A51/21/21/31/210.0933表4.8A公司客户维度计算结果B1B2B3W一致性检测B111/320.2493λmax=3.0536B23130.5936CI=0.0268B31/21/310.1571RI=0.58CR=0.046表4.9A公司内部流程维度计算结果C1C2C3C4W一致性检测C113320.4565λmax=4.4125C21/31220.2381CI=0.0475C31/31/211/20.1191RI=0.9C41/21/2210.1863CR=0.053表4.10A公司学习与成长维度计算结果D1D2D3W一致性检测D11330.5936λmax=3.0536D21/3120.2493CI=0.0268D31/31/210.1571RI=0.58CR=0.046表4.11A公司各维度指标权重汇总A:40.35%B：33.93%C：14.88%D：10.84%综合权重A114.97%///6.04%A212.31%///4.97%A327.33%///11.03%A436.06%///14.55%A59.33%///3.76%B1/24.93%//8.46%B2/59.36%//20.14%B3/15.71%//5.33%C1//45.65%/6.79%C2//23.81%/3.54%C3//11.91%/1.77%C4//18.63%/2.78%D1///59.36%6.43%D2///24.93%2.70%D3///15.71%1.71%4.5A公司不同层面平衡计分卡4.5.1公司层面平衡计分卡根据上文各项计算所得的数据，结合A公司实际与企业相关规章制度，汇总专家意见，形成A公司层面平衡计分卡绩效考核表，详见表4.12。表4.12A公司平衡计分卡考核表目标层准则层（一级指标）准则层权重方案层（二级指标）方案层权重考核目标评分标准综合权重基于平衡计分卡的A公司绩效考核体系财务维度A40.35%流动比率（A1）14.97%1.5-2.0之间6.04%资产负债率(A2)12.31%50%左右4.97%销售利润率(A3)27.33%20%-25%左右11.03%营收增长率(A4)36.06%5%-10%14.55%存货周转率(A5)9.33%10-20次3.76%客户维度B33.93%产品投诉率(B1)24.93%5%以下8.46%市场占有率(B2)59.36%逐年增长5%-10%20.14%售后满意度(B3)15.71%90%以上5.33%内部流程维度C14.88%安全指标(C1)45.65%无重大安全事故6.79%问题解决率(C2)23.81%90%以上3.54%机械故障次数(C3)11.91%50次以下1.77%科研成果(C4)18.63%每年1个及以上2.78%学习与成长维度D10.84%员工满意度(D1)59.36%90%左右6.43%员工技能提升(D2)24.93%每月培训1次及以上2.70%高端人才引进率(D3)15.71%5.00%1.71%4.5.2各职能部门平衡计分卡各职能部门平衡计分卡的确定应结合自身实际情况，汇总高层领导与专家意见，根据各部门不同的分工与侧重，参考公司相关规章制度以及A公司层面平衡计分卡，紧扣公司战略目标，获取各职能部门不同维度的绩效考核指标。应注意加强组织管理，公司与各部门之间、部门与部门之间要加强沟通反馈，确保形成的各职能部门平衡计分卡真实、客观、有效。指标权重的计算方法与A公司层面平衡计分卡一致，相应计算过程不再一一赘述。由于篇幅原因，本文以A公司财务部门和生产部门为例，具体见表4.13、表4.14所示。表4.13A公司财务部门平衡计分卡考核表目标层准则层（一级指标）准则层权重方案层（二级指标）方案层权重考核目标评分标准综合权重A公司财务部门平衡计分卡财务维度A50.25%流动比率（A1）14.97%1.5-2.0之间7.52%速动比率（A2）13.36%100%以上6.71%资产负债率(A3)12.31%50%左右6.19%销售利润率(A4)27.33%20%-25%左右13.73%营收增长率(A5)32.03%5%-10%16.10%客户维度B9.55%相关部门满意度(B1)40.64%90%以上3.88%客户满意度(B2)59.36%90%以上5.67%内部流程维度C22.37%内外部审计(C1)23.81%通过审计5.33%部门费用控制率(C2)30.54%实际费用/预计费用*100%6.83%资金周转率(C3)45.65%0.8及以上10.21%学习与成长维度D17.83%员工满意度(D1)55.36%90%左右9.87%员工技能提升(D2)26.93%每月培训1次及以上4.80%人才引进率(D3)17.71%5%及以上3.16%表4.14A公司生产部门平衡计分卡考核表目标层准则层（一级指标）准则层权重方案层（二级指标）方案层权重考核目标评分标准综合权重A公司生产部门平衡计分卡财务维度A20.77%成本费用率（A1）41.34%控制在企业标准以内8.59%销售利润率(A4)58.66%20%-25%左右12.18%客户维度B21.55%质量控制(B1)40.64%控制在企业标准以内8.76%客户满意度(B2)59.36%90%以上12.79%内部流程维度C40.25%安全指标(C1)40.65%无重大安全事故16.36%问题解决率(C2)28.11%90%以上11.31%机械故障次数(C3)21.68%50次以下8.73%科研成果(C4)9.56%每年1个及以上3.85%学习与成长维度D17.43%员工满意度(D1)54.33%90%左右9.47%员工技能提升(D2)30.47%每月培训1次及以上5.31%人才引进率(D3)15.20%5%及以上2.65%

第五章A公司平衡计分卡绩效考核体系的实施与保障5.1A公司绩效考核体系的实施A公司除了上文构建的公司层面、部门层面的平衡计分卡，还应该紧扣公司战略，结合不同部门的职能，根据不同岗位的职责说明书，汇总高层领导、部门主管与专家的意见，编制员工层面的平衡计分卡，具体的步骤与方法可以参考公司层面、部门层面的制定。除此之外，A公司还应该重视具体的实施流程与环节，确保新的绩效考核体系的有效运作。5.1.1成立绩效考核小组首先，A公司应该成立独立的绩效考核小组，小组成员应该经由民主投票产生，务必覆盖企业各个职能部门，人员构成除了企业中高管理层人员，还应包括普通员工代表等，且人数占比不能过低，否则容易导致考核小组流于形式。公司高层还应加强对绩效考核小组的资金、技术等的支持，保障其长效运行。同时，考核小组的相关工作情况应直接向总经理汇报，以此减少部门之间、层级之间的干扰。A公司的绩效考核小组应结合实际，紧扣企业战略目标，编写公司绩效计划，控制和改善绩效流程，加强绩效结果的运用。5.1.2绩效考核试点鉴于每个企业都有其特殊性，发展情况、面临问题各有不同。因此，A公司实施新的绩效考核体系之前，最好进行小范围的试点，试点持续时间可根据A公司试点工作实际情况进行灵活调整。需要注意的是，试点期间A公司高层就应该加强重视，查漏补缺。对试点情况进行实施监控，定期对试点工作中发现的问题进行交流和反馈，通过面谈、问卷等形式积极听取各层级意见，对不符合A公司实际的考核指标进行调整和改善，也为之后A公司平衡计分卡绩效考核体系的全面铺开奠定基础。5.1.3绩效考核方案设计A公司通过小范围试点之后，可以初步检验出基于平衡计分卡的绩效考核体系是否契合A公司的发展实际和管理要求。根据试点工作实际情况，及时发现问题，查漏补缺，对绩效计划进行增减，对考核指标进行调整和改善。总结试点经验，加强对员工的培训，根据A公司实际，紧扣A公司战略目标，绘制战略地图，分解落实A公司四个维度的绩效考核指标，用层次分析法计算出指标权重，最后形成公司不同层面的平衡计分卡。5.1.4确定考核周期A公司平衡计分卡绩效考核体系的周期应根据公司、各职能部门、具体员工岗位职责的不同加以区分。比如公司层面的绩效考核周期一般要设置在年度以上，从全局把控企业绩效管理方向。而各职能部门则需要根据部门性质，具体问题具体分析。比如业务内容更新频繁的部门，应考虑缩短考核周期，加强监管力度，如财务部门、项目部门等。而业务相对比较固定的部门，短期内难以看出成果的，则应适当拉长考核周期，如研发部门等。同时，根据不同部门的不同岗位，也应该结合员工实际情况，调整考核周期。另一方面，考核周期的设置还应该考虑到考核指标的不同，如研发指标、员工技能培训指标、学历提升指标等都需要较长的考核周期。5.1.5考核结果反馈当一个考核周期结束以后，A公司的绩效考核小组和相关职能部门应及时汇总考核数据，进行统计与分析，并按照流程进行公示和反馈。公司高层、部门主管、普通员工应就考核结果进行及时的沟通，根据企业当前发展的实际需求，实时调整考核指标。了解这一考核周期内的不足之处，找到改善的方向，并在下个考核周期内加以完善。良好的绩效反馈，对企业的发展、业绩的提升有着巨大的促进作用。5.1.6体系对比通过试点对比A公司原有的绩效考核体系，新构建的基于平衡计分卡的考核体系对A公司绩效改善效果明显，具体体现在以下几个方面：新的绩效考核体系是从公司的总体战略出发的，紧扣公司战略目标，并层层分解落实到各职能部门与员工层面，使员工更好的理解企业需求，形成整体合力，更有利于企业发展。新的考核体系选取的四个维度的考核指标更加全面合理，兼顾了企业财务与非财务指标、滞后与领先指标之间的关系，更有利于帮助企业抓住未来发展的核心指标。加强了对企业业务流程的管理，增强了部门之间的沟通协作，使部门之间更具凝聚力。权责清晰，一定程度上改善了推诿扯皮现象的发生，维护了公司绩效管理的公平公正。新的绩效考核体系更加重视员工的声音，注重员工技能的提升，使员工感受到尊重，增强了企业的凝聚力，增加了企业“吸才能力”。同时，也有利于企业研发、创新能力的提升。5.2A公司绩效考核体系实施的保障5.2.1组织保障（1）高层领导的支持绩效考核体系的顺利推行是一项任务繁重、工程量巨大的工作，它需要公司高层高瞻远瞩、大力重视与支持这项工作。一方面，公司高层应该将绩效考核体系的运行这一重任具体落实到各部门，联动部门共同推行；另一方面，要以企业长远发展为出发点，支持绩效考核体系的运行，加强与之配套的制度、资源等的提升与保障。部门间的沟通协作企业是一个整体，各部门不应该单打独斗，只有通力协作才能形成工作合力，推动绩效考核体系的顺利实施。一方面，有利于各部门间信息的交换，对绩效管理过程中产生的问题能够作出及时的反馈与调整，使其始终为企业的战略目标服务。另一方面，加强公司部门间的沟通协作，也有利于良好的企业氛围的形成，提高公司软实力，对企业发展起着事半功倍的效果。员工的理解与配合绩效考核体系的实施离不开员工的理解与配合。基层员工是绩效考核体系的直接接触者，而中层管理者起着承上启下的桥梁作用，加强他们对平衡计分卡的绩效考核体系的认可，对绩效考核体系的成功实施起着非常重要的作用。有利于企业绩效管理的持续改善，有利于企业绩效的提升，有利于企业战略目标的实现。5.2.2资源保障（1）人员保障绩效考核体系的运行需要专门的绩效考核小组内部成员相互协作与配合，真正发挥绩效考核小组的工作效力，不流于形式。小组内部成员统一目标、分工协作、明晰权责并相互监督，确保绩效考核各个环节都有专人负责，其中考核情况记录人员、监督人员与系统维护人员等配套到位，保证绩效考核体系的顺利实施和整个流程的公正、公平。（2）资金保障平衡计分卡绩效考核体系的实施工程量巨大，要做到顺利施行且全员参与进来，不仅需要前期设计时向专业机构的咨询，还需要全体员工参加专门的培训以及日常运行所需的专业系统的维护，而这都需要公司预备相应充足的资金去保障，公司高层应加以重视，避免新的绩效考核体系的中断。（3）技术保障平衡计分卡绩效考核体系包含大量的绩效考核指标，绩效考核指标权重依据公司经营情况和外部环境适时调整，为确保指标与权重的科学、全面、精准，这需要依托绩效考核管理信息系统以及庞大的绩效考核信息数据库，因此，公司应考虑到前期设计时聘请专业机构进行系统和数据库的建立，建立相关技术团队，确保数据处理、系统维护等的顺利进行。5.2.3制度保障（1）优化奖惩制度为了提高员工工作效率，推动个人、部门和公司目标的实现，应丰富奖励措施以真正实现企业发展与员工成长双赢的目的。与此同时，在惩处措施方面，要做到公平、一视同仁且处罚有度，避免出现处罚与奖励力度不协调的情况。为了提高员工主动参与度，让绩效靠体系真正发挥作用，应完善各环节的监管制度，确保绩效考核实施的公平、公正，让员工乐于参与进来。形成监管制度绩效考核小组应根据每个环节的工作属性，将内部成员细分成各个小组，各环节推行应有专门的监管制度，保证每个环节零失误。同时，还应建立监督小组且小组成员比例应保证非年薪管理人员和车间工人的参与，使之真正发挥监督的作用。（3）完善沟通与反馈制度新的绩效考核体系追求领导与员工之间的双向沟通与反馈，以此提高工作效率，实现公司发展与员工个人成长的目的。这就需要在前期将双向沟通与反馈规范成制度，形成机制，其中主要是要达成双向的效果，不仅让员工了解公司情况且根据公司情况提出建议和意见，同时也要让公司领导能倾听员工的心声。

第六章研究结论与展望6.1研究结论本文通过对A公司进行实地调研，发现其绩效管理中存在诸多问题。在结合A公司实际、分解其战略目标的基础上，引入基于平衡计分卡的绩效考核体系，改善A公司绩效管理现状。主要得到以下几点结论：企业的绩效管理应从战略高度出发。A公司经过20多年的发展，企业战略需求、管理目标相较成立初期都发生了变化。目前A公司所期望的的绩效管理，应该是更能帮助企业实现战略目标的，更加科学的，更有利于企业可持续发展的。基于平衡计分卡的A公司绩效考核体系，能够将各职能部门的目标、员工的目标与企业战略目标相连接，通过四个维度的考核指标，增强企业整体发展的协调性，促进企业战略目标的实现。要形成科学的绩效考核流程。企业绩效考核流程的科学化能有效改善企业在绩效管理中遇到的各种问题，对企业发展起到事半功倍的效果。一方面，考核流程的科学化能提高工作效率，促进员工的积极性；另一方面，科学化的管理能有效减少绩效考核过程中人为因素的干扰，避免晕轮效应、居中效应等不公平、不准确情况的发生。要选取合理的绩效考核指标。平衡计分卡四个维度的考核指标在实际考核过程中会显得比较繁多，因此，考核指标越清晰、越合理，就越能有效传达企业战略管理的目标。与此同时，根据不同部门、员工实际，选择对应的绩效考核指标，也能有效促进企业不同维度目标的达成，有利于提高企业核心竞争力。要全员参与。平衡计分卡绩效考核体系的实施离不开部门、员工的理解与支持，高层领导应加强对各部门、员工的培训，减少其思想误区，减轻推进阻力，增强理解与认识。同时，要建立良好的企业沟通机制，倾听员工诉求，加强沟通反馈，进行绩效改善，保障A公司平衡计分卡绩效考核体系的合理性。6.2研究展望在查阅了大量理论知识，同时立足A公司实际的基础上，本论文设计并构建出基于平衡计分卡的A公司绩效考核体系。但由于时间和本人专业知识不足等局限性，在选取绩效考核指标上可能还不是很专业，且针对公司基本情况的研究可能还不是很透彻，使得新的绩效考核体系仅停留在理论层面，在公司具体实施运用还尚需时日，其合理性和实施效果有待验证并完善。倘若A公司采用论文设计的平衡计分卡绩效考核体系，需聘请行业专家和相关专业机构针对现实推行对指标、权重、流程等进行补充、调整与优化。

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