第9章 人员管理

软件项目管理与案例分析第九章人员管理知识目标:了解人员管理的概念和过程；了解人员管理的计划；熟悉组建团队、建设团队以及团队管理；掌握团队管理的方法。思政目标:培养学生在项目管理中尊重他人、公平公正对待团队成员的意识；增强学生的沟通协作能力和解决冲突的能力。能力目标:培养学生对人员管理相关信息的收集、整理、分析和应用能力；提升学生在实际项目中组建、建设和管理团队的能力。学习目标1.人员管理概述2.人员管理计划3.项目团队组建以及管理4.人员管理案例5.课后作业本章小节第九章人员管理1人员管理概述许多公司主管都认为“人才是企业最重要的财富”，组织和项目的成功与否归根结底取决于人。在优秀人才难以发掘和留住的IT领域，项目人力资源管理的重要性尤为突出，是项目经理面临的最困难挑战之一。人员管理的重要性项目人员资源管理包含使项目涉及的人员得到最有效利用的全部过程，涉及所有项目干系人，包括以下4个过程：相关概念人员管理的概念1.人力资源规划：识别和记录项目角色、责任和汇报关系，输出项目的角色和责任、组织结构及人员配置管理计划。2.组建项目团队：分派项目所需人员，输出项目人员的分派、资源可用性信息和更新的人员配置管理计划。3.建设项目团队：通过培训改善项目绩效，重点输出团队绩效评估。4.管理项目团队：追踪表现、激励成员等以提高绩效，输出变更申请、修正和预防措施等。2人员管理计划角色和职责制订人员管理计划，可保障人力资源规划的有效性，同时提供了关于如何定义、配备、管理及最终遣散项目人力资源的具体指南。在梳理完成项目所需的角色和职责时，必须考虑到以下几点：01020304职权：指使用项目资源、做出决策和批准的权力。需要明确的职权来做决策的例子包括：实施方法的选择、质量接受水平以及如何对项目实施中的偏差做出反应。角色：指某人负责的项目某部分工作的标识，例如项目管理师、业务分析员、架构师、网络工程师、软件工程师和测试工程师。职责：指为了完成项目，要求项目团队成员执行的工作。能力：完成项目活动所需要的技能。当发现岗位职责与能力之间存在某种程度的不匹配时，就必须釆取提前的应对措施，如培训、招聘人员或变更项目范围。人员配备管理计划人员配备管理计划作为项目人员管理计划的一部分，应包含以下基本内容：1.人员招募：考虑人员来源、能力、工作地点、成本及人力资源部门支持等。2.资源日历：表明具体资源的可用工作日和工作班次，人力资源柱状图（如右图）可展示时间安排。3.人员遣散计划：确定成员遣散时间和方法，以降低成本、提高士气、减轻风险。4.培训需求：为不具备必需技能的人员制订培训计划。5.表彰和奖励：明确标准和制度，基于个人活动和绩效实施。6.遵守的规定：确保遵从相关法律法规和政策。安全性：制定保障团队成员安全的政策和规定。图为人力资源柱状图3项目团队组建以及管理组建项目团队团队建设的目标提高团队成员个人技能，降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效。1提高成员间的信任感和凝聚力，提高士气，降低冲突，促进合作。2创建动态、团结合作的团队文化，促进生产率、团队精神和协作，鼓励交叉培训和知识共享。3组建项目团队形成阶段震荡阶段规范阶段发挥阶段结束阶段个体转变为团队成员，形成共同目标。执行任务遇困难，个体争执，怀疑项目经理能力。成员相互熟悉，矛盾解决，认可项目经理。配合默契，信任项目经理，积极工作，集体荣誉感强。项目结束，团队遣散。团队发展阶段（塔克曼阶梯理论）建设项目团队目标明确，成员清楚自身工作对目标的贡献组织结构清晰，岗位明确有简明有效的工作流程和方法

有明确的考核和评价标准，结果公正公开、赏罚分明有共同制订并遵守的组织纪律

协同工作，善于总结和学习优秀团队的特点建设项目团队1.拟定团队建设计划2.选择具有技术专长且可能成为团队成员的候选人3.组织团队，按成员特长分派任务，实施责任矩阵

4.确保项目目标与成员个人目标一致5.建立工作关系、联系方式、良好氛围和沟通渠道6.民主和充分授权7.进行绩效评估，认可与奖励优良行为团队建设过程建设项目团队团队绩效评估：包括提高个人和团队能力、降低员工流动率、加强团队凝聚力等。项目文件更新：如经验教训登记册、项目进度计划、项目团队派工单、资源日历，团队章程等事业环境因素更新：可能更新人事管理制度等团队建设结果管理项目团队观察和交谈冲突管理项目绩效评估人际关系技能团队管理的方法观察和交谈用于随时了解团队成员的工作情况和思想状态。项目管理团队监控项目的进展，如完成了哪些可交付成果；让项目成员感到骄傲的成就有哪些；以及人际关系问题等。在项目实施期间进行绩效评估的目的是澄清角色、责任，从团队成员处得到建设性的反馈，发现一些未知的和未解决的问题，制订个人的培训和训练计划，为将来一段时间制定具体目标。项目中冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。釆用团队规则、团队规范及成熟的项目管理实践（如沟通规划和角色定义），可以减少冲突的数量。项目经理应该综合运用技术、人际技能来分析形势，并与团队成员有效互动。恰当地使用人际关系技能，可充分发挥全体团队成员的优势。项目经理最常用的人际关系技能包括领导力、影响力和有效决策。管理项目团队团队激励激励理论1.马斯洛需求层次理论：将需求分为生理、安全、社会交往、受尊重、自我实现5个层次，不同层次需不同激励措施。2.赫茨伯格双因素理论：区分保健因素和激励因素，保健因素消除不满，激励因素产生满意，应注重内在激励。3.期望理论：激励水平=目标效价

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期望值，目标对人的激励程度受目标效价和期望值影响。激励因素物质层面：主要形式是金钱，如薪金外的鼓励性报酬、奖金等。精神层面：包括参与感、发展机遇、工作乐趣等。图为马斯洛的需要层次理论管理项目团队管理团队的一般性建议耐心友善对待团队，相信成员是优秀的。解决实际问题，言传身教帮助成员。定期召开有效会议，关注项目目标和正面成果。允许团队完成基本建设阶段，不期望立即高效工作。限制团队人数为3-7人。策划社交联谊活动，促进成员与利益相关者了解。强调团队认同性，订立成员喜欢的惯例。培养成员，鼓励相互帮助，提供培训。肯定个人和团队成绩。创造与虚拟员工工作的机会，明确沟通方式。4人员管理案例人员管理案例人员管理问题问题影响反思总结特斯拉案例凸显了人员管理的重要性。忽视人员管理可能导致项目失败，影响企业声誉。软件项目应注重人员质量，完善培训体系，合理安排工作强度，加强团队协作与沟通，建立科学的绩效管理体系。这些问题严重影响了Model3的生产进度，导致交付延迟，增加了财务成本。同时，负面的员工体验也损害了特斯拉的市场形象，进一步加剧了人员流失特斯拉Model3生产过程中暴露出诸多人员管理问题，如招聘与培训管理不当，导致员工技能不足；工作强度与员工关怀缺失，员工离职率居高不下；团队协作与沟通不畅，生产效率低下；绩效管理不合理，激励机制失