如何借助销售管理系统管理和应用零售终端基础数据

如何借助销售管理系统管理和应用零售终端基础数据

随着零作行业的持续，高速发展，零售终端的重要性H益凸现.“终端为王”的理念已被广大企业所接受，

并为此投入了大量的人力，物力和财力.

然而，山于零售终端管理的分散性与连贯性，相当多企业在卖入终端客户后，山于•工作流程以及方式

方法上的缺陷、终端基础信息却未能得到及时准确的收集.整理与利用，并未能对终端投入产出比例的计

算提供有力的数据保证.我们建议从调整投入产出比计算指标，获取投入产出比计算指标数据以及系统化零

售终端基础信息三方面来理解”如何利用销售管理系统管理和利用零售终端基础数据

投入产出比的计算指标

场景一：A公司华南区分公司会议室,9点刚过.华南区大区经理以及广东,广西等六个省区经理,或正襟危

坐，或揣摩着手头的销量资料，紧张等待会议的开始.与往常不同，公司新聘的销售总监将参加这次会议，

并于会上有重要的指示.9点一刻，会议正式开始.在进行例行的市场回顾，销量回顾以及布置卜阶段工作安

排后，销售总监发话了："请问哪位同事能够把你辖区内某一个终端客户的投入产出比清楚地告诉我.并请

告知该终端客户投入与产出的细项分别是什么?”在座的各销售经理面面相觑，嘀咕着：投入产出比不就是

把投入的费用和终端的销量相除一下吗?怎么还有细项呢?几个经理翻了一卜手头的资料，把各个客户的《销

量费用对比表》放到桌面，并由分公司所在地的广州销售经理开始,逐一把客户的销量费用比汇报于销售总

监.总监在听取所有汇报后，沉吟了半分钟，缓缓地说道:"各位，在零售行业迅猛发展的今天，在公司对零

售行业仍然处于投资初期的今天，简单的销量费用对比并不能很好地帮助我们分析销量变化的原因,帮助

我们判断销量的走势.所以，今天，趁着这个机会，我想把我的想法和大家分享一下.”于是，销售总监把他对

零售客户投入产出比的看法详细地告知与会的经理们：

项目具体描述

投入类终端客户收取的所有独用

派驻终端的促销人员工资

针对终端客户开展的促销活动的成本

产出类分销.产品在零售终端（特指门店）的分销状况以及变化

陈列.产品在零售终端的陈列状况，包括货架陈列和特殊陈列

位置.产品在货架或者特殊陈列位置的摆放数量

库存.产品在零售终端的货架库存及店内库存

价格.产品在零售终端的价格水平及波动情况

助销.助销品的使用规格，数量与方式

促销.促销活动的卖入与执行状况

销量.产品在零售终端的销量状况

投入产出比例卜述零售终端产出按不同阶段的仟务分配相应权重.衡量其投入产出

销售总监对零作终端投入产出比的理解是正确而全面的.在对零售行业，零售客户进行投资的时期，终端所

产生的销量并不是唯i有效的计算指标.

对零售行业的投资，是•个长期性的，战略性的举动，今天的各项资源投入，是为r明天销量的提升.销量

提升的关健点恰恰就是零售终端的店内表现.所以，今天我们的企业不应该仅仅关注目前的销量状况，销售

数据，而应把目光放在能为未来完成销量增长的各样店内表现数据上.

投入产出比计算指标数据的获取方式

投入类型计算指标的获取方式：

如前所述，投入类型计算指标包括三个方面：零售终端收取装用，促销人员工资，促销活动成木.

后两者均可由企业内部资源控制，指标数据较易获取.前者的变动性，随机性极大，不利于企业掌握这方面

数据，故我们建议使用《零售终端费用使用登记表》，《零售终端费用使用汇总表》等系列工具帮助销售人

员统计零售终端所收取费用.

附表1：《零售终端费用使用登记表》：

零售经销商

终端

名称

发生门店名门店代城市费用名承担方次/个数费用单合计金记录

时间称码称价额时间

附表।说明：

1.本表用于汇总记录某个指定军售客户收取得所有费用信息.一个零售客户一张表

2.本表按费用的发生时间填写，一笔费用一项信息

附表2:《零售终端费用使用统计表》：

门门费用名称承担者费用1月2月3月••••••12月合计

店店单价

次/个次/个次/个次/个次/个

代名

数数数数数

码称

合

计

附表2说明：

I.本表用于汇总记录期间内某个指定零售客户收取得所有贽用信息.•个零售客户•张表

2.践用项目按实际发生时间汇总

《零售终端费用使用登记表》，《零售终端费用使用汇总表》有助于销售人员及时登记，汇总零售商所收取

费用,有助于更准确计算公司对零售客户的投入状况.

产出类型计算指标的获取方式：

由于投入产出比的计算方式已不再是常用的简单费用销量对比，它涉及到企业在对零售客户管理中的方方

面面，故相应地，销售人员应有一个固定的工作方法在日常的客户门店覆盖和服务过程中，获取投入产出

比所涉及的相关店内信息.

场景二：某零售门店,A公司销售人员小李对该门店进行H常拜访.小李第一时间向促销员小陈要来销量记

录，随后整体浏览货架上的公司产品，发现300n】l的a产品没有在货架陈列，他马上问小陈，得到答案是昨

天傍晚，有两名消费者把门店内所有a产品都买走了，小陈已向终端主管提出了补货的要求，主管也于昨晚

完成了下补货订单的工作，只是，经销商还未能将a产品送过来.小李很满意这样的答案，于是拿出手机，打

给经销商的经理，催促其尽快发运a产品.小李解决了该事后，随意地看了下竞争对手的表现，再与终端主

管寒喧两句，完成了对该终端的拜访.

这是一个常见的终端拜访场景，销售人员在对终端进行拜访时,往往只关心销量和解决终端眼前的问题.

而忽略了大量有用的零售终端基础数据.这样的拜访模式，收集的仅是终端的销量数据，计算的仅是简单的

费用销量比例，而未能真正利用好各种有用的店内数据资源.

我们建议，企业应推行一套高效的零售门店店内拜访流程.并设计一系列完整的拜访表格，以都助销售人

员更快速更准确地搜集能真正反应终端投入产出比的指标数据.

店内拜访流程包括:

具体工作描述

拜访前的准备工作

回顾拜访计确定当日要拜访零售店，预约零售店相关负责人

划

确定拜访目根据近期工作重点，明确今天去每家零售店的目的是什么，如新品卖入，促销活动实

的入，回款，提升店内形象，解决具体问题等

回顾上次拜回顾上次拜访过程中的遗留问题，承诺的事宜等

访

检查访问资《每周零售店拜访计划》，《零售店档案卡》，《每日零售店拜访记录表》

料产品价格表，样品，促销计划,Pop.抹右，胶带等

拜访中的步骤

礼貌问候对店内人员礼貌问候

店面检查七分销：是否达到分销标准?新品是否上货架？

要素陈列：是否达到标准?调整产品，清洁，整理货架产品

位置：是否是最好位置？

价格：零售价格是否有变动?是否在所要求的价格范围内？

库存：是否有某规格产品脱销？

促销：促销是否卖进?零售店是否按规定执行促销活动?如促销价格是否合乎

要求?促销人员是否在岗?消费者对促销的反应如何？

助销：是否有助销品?是否在最佳位置上？

竞品：竞品有无进行促销活动?价格是否有变动？

记录相关数将店面检杏的内容记录到《每日零售店拜访记录表》

刖通过店面检查发现销售机会和存在的问题

销售陈述找到商店负责人.了解问题，需求，抱怨和投诉

根据问题阐明自己的观点，共同如何探讨解决问题

对店内七要素,提出相关改进要求

（按需）卖进新产品/促销活动

（按需）确定补货规格和数量

记录暂时无法解决的问题：包括产品问题，公司政策问题，客户问题等

达成共识：阐明下一步双方的工作，对于不能立即解决的问题承诺何时给予

回复

礼貌告别与店内人员礼貌告别，继续拜访下一家零售店

拜访后的跟进和总结工作

跟进工作落实可以在下次拜访时解决的问题/承诺

对于自己无法上解决的问题，报请上级共同研究解决

填写相关表格

拜访分析总根据实际达成情况，对拜访计划和目的进行分析，寻找差距和生意发展机会

结

上述店内拜访流程的关键点是将各种店内信息记录到《每日零售店办法记录表》中，该表应包括以下内容:

记录内容具体描述

分销记录的不单是公司产品的分销状况，应对整个品类的分销状况进行记录

对整个品类的分销品牌进行记录,对直接竞争对手的分销规格进行记录

对公司产品的分销进行记录

陈列首先/解零售客户对整个品类的陈列要求与状况

记录公司产品和直接竞争对手的陈列状况

位置记录直接竞争对手的陈列位置及面位状况

记录公司产品的陈列位置及面位状况

陈列位宣包括货架陈列和货价外的特殊陈列，货架陈列信息包括各规格的量

化陈列信息（详见附图）

面位状况包括各规格产品的产品陈列数量

库存一般只记录货架库存

价格记录直接竞争对手的价格异动

记录公司产品的价格异动

异动包括：零售客户不按照合同约定自行升/降我公司产品价格；竞争对手的

因促销而引起的价格变化；公司或竞争对手新品的价格等等

助销记录直接竞争对手的助销品使用状况

记录助销品的使用规格，数量，使用方式和使用地点

促销记录直接竞争对手促销活动开始/结束的时间，促销的产品规格，活动的方式，

活动的辅助形式，促销人员的使用状况，目标消费者的评价等等

记录促销期间的促销产品以及整个品牌的销量，直接竞争对手的反应

记录促销品的使用规格，数量，使用方式和使用地点

附图1:量化陈列信息

附图说明:

1.该图用量化数据说明公司产品以及直接竞争对手产品在终端内的位置信息

2.图中将通栏货架划分为n个区域，每个区域用A/B/C等字母表示不同品牌产品的陈列先后顺序

3.图中根据不同的货架层数，用1/2/3等数字表叔不同产品的陈列高低顺序

上述的店内拜访流程以及数据收集工作，是一个长期性的，系统性的工程，销售部门需要有足够的指引和

培训给予地区销售队伍.让地区销售队伍养成店内拜访持之以恒的习惯，以求高效准确地获取所有终端基

础信息.

场景三：A公司广东销售经理从大区鞘售会议室走出，来到大厅，向信息文员索耍上月《销售代表每日拜访

记录表》和《促销员工作日报表》，因为销售总监希望知道广州地区零售终端的店内基础信息.信息文员在

一叠厚厚的文件夹里头，翻啊翻.找啊找,20分钟过去了，信息文员终于找到了20份《销售代表每日拜访记

录表》和120份《促销员工作日报表》以及两份汇总表格.广州销售经理不耐烦地走入会议室，对着近乎空

白的《拜访记录表》和写满各规格产品销量的《促销员工作日报表》尴尬地看着销售总监.

从场景三，我们可以看到：

•零售终端基础信息必须准确反应终端的实际状况.我们不是说A公司的广州销售人员没有努力地开展

拜访工作，只是，他们开展工作的方法并不能准确地，有效地反应终端的实际状况.

•没有系统化的数据处理，就不会产牛.有效的决策依据.

所以，我们提出，要对零售终端基础信息进行系统化.

系统化零售终端基础信息

上文已经提到获取零售终端基础信息的方法和数据类型，我们可以看到，零售终端基础数据是大量的.无

序的，随意的，随着零售客户的扩展.本公司产品的多样化，终端数据将变得更为庞大与繁复.人工处理已

不可能应付如此大量的数据.只有使用销售信息系统，才能把纷繁的数据，用生意的逻辑归类，总结起来，

帮助公司管理层，决策层计算终端投入产出比以及作出相关决策.

场景冲A公司销售总监看着尴尬的与会同事，特别是广东省区经理，微笑地描述了一周前与B咨询公司信

息流程顾问特别会议.特别会谟内容为如何利用销售信息系统对零售知道基础信息进仃有效管理.B咨询公

司信息流程顾问在仔细聆听销售总监的问题后，画了如下的对比用：

附图2:《零售终端基础信息系统规划图》

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