如何降低采购成本及供应商谈判技巧

如何降低选购成本

及供应商谈判技巧

篇一：《如何降低选购成本及谈

判技巧》培训心得

在如今企业面临激烈竞争,产品生

产周期越来越短，消费者需求越来越多

样化，以及产品技术层次不断提升的压

低，选购占平均销售额慢慢增加的趋

势下，降低选购成本变得更加重要！”

成本”恒久是选购人员心中的痛，无时

无刻不在面临成本的压力。其实我觉得”

成本”同时也是公司老板心里''恒久的

痛”，一个公司要想创建更大的利润，成本

限制必需在全司提倡。在今日选购已

不是以前大家所认为的选购，不再是单

纯的采与购！降低成本也更不是单纯的

杀价！老师说到"纯价格商谈已到极限，

降低选购成本必需彻底变更选购的心

态。''他给我们说了标准的几种方式：

VA/VE、标准化、目标成本法、杠杆选

购、联合选购、集中选购、自制或外

购、谈判、供应商早期参加、价格与成

本分析等。在谜底上班已有三年，负责

辅料开发，在如今设计，选购，售后成

本比例是1:10:1000的状况下，开发前期

对于成本的限制又显得尤为重要。结合

公司的实际，我觉得可以吸取老师说的

几种方式中的几点：1.供应商的早期参

加：在每个季度开发前期，让具有合作

伙伴关系的供应商参加新季开发。依据

每季主题供应供应商现有的对应样板；

或者照设计师提出性能规格的要求开发

新辅料，借助供应商的专业学问来达到

降低成本的目的。2.标准化：将一些类

似辅料，接近规格辅料尽量统一，降低

订制专属辅料的数目，以规模大货经济

数量，达到降低成本的目的。3.价格与

成本分析：这是专业选购开发的基本

工具，假如不了解所开发的辅料的成本

结构，就不能了解到所开发的辅料是否

为公允合理的价格，同时也会失去许多

降价成本的机会。面对供应商的报价，

如何能获得最接近成本的价格，老师总

结为“知己知彼”.就是具体调查了解供应

商的报价如何构成，并对构成报价的各

个成本进行估算。其中的生产，运输，

存储，人工，甚至精细到供应商的设备,

管理，损耗，折旧等等方面，假如将这

些综合估算，得出的成本基本可以接近

供应商的最低报价。对于我们来说，这

样精确的估算要耗费大量的人力和时间

去调查，可能还没有方法去效仿，但这

种“知己知彼”的降低成本方式，我们可

以汲取。同一辅料我们可以在同一级别

中供应商货比三家。平常有空多下工厂

了解供应商的生产工时，工艺，多了解

市场的原材料价格等等。这样在以后面

对供应商报价时稍作应用，或许就会获

利不少。4.谈判：谈判是买卖双方为了

各自目标，达成彼此认同的协定过程。

谈判不只限于价格方面，也适用于某些

特定需求时。虽然在这个几乎透亮化的

市场环境下，价格谈判几乎为零，但是

作为选购的最基本要求，我们还真的仔

细学习价格谈判策略并实践，提高公司

的选购绩效，实现公司项目的预期最高

经济效益。谈判不仅是一个博弈的过程,

也是一门科学，更是一门艺术，是一门

通过沟通与妥协寻求自己利益最大化的

艺术。首先我们要知道哪些时机下可以

进行谈判（在选购产品非最低价、材料

成本结构不合理、货期充裕、新厂商或

新材料起先胜利代替旧贵材料时、选购

量增加时、厂商有超量库存等等状况

下是选购谈判的较佳时机。）在谈判中,

要切记”打算恒久胜于阅历”.知己知彼，

提前对谈判信息的收集与管理（多方询

价、将来供需状况、收集品质记录、对

方谈判者的信息等等）；确定自己的谈判

目标，当有几个目标时，要将目标做好

优先依次，制定谈判目标的空间，一个

一个来。谈判过程中必需遵循合法原则、

求同存异原则（追求整体利益的一样、

以适当的让步换取所需利益、让对手获

得满意、寻求共识）；最终最为重要的是

谈判中要将全部细微环节谈妥，勿留尾

巴。谈判达成统一时，肯定要做好备忘

录，就地推行合约条件。在这个瞬息万

变的时代，学习的速度恒久小于变更的

速度，意味着每个人随时被淘汰。感谢

公司给我这样一个学习机会，因此我没

理由懒散，我要随时学习，充溢提高自

己，我信任肯定会有收获的。

篇二：降低选购成本及供应商

谈判技巧

降低选购成本及供应商谈判技巧

主讲：张仲豪（毕业于美国密西

根州立高校，硕士学位，是改革开放后

早期的海归高级职业经理人。曾先后任

职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美

赞臣等500强跨国公司，担当公司运作

总监及其他高级管理职务）

课程对象：高层管理者、选购、

品管、物流、财务等部门及其他相关部

门的职业经理人。

课程背景

自中国进入新常态以来,各类企业

的生存环境都发生了肯定的变更。在产

能过剩，竞争的压力越来越大的现状下,

如何降低选购的各项成本？如何分析供

应商的报价？如何恰当的提出我方的选

购要求,而不至于供应商报价虚高？当

我方为弱势时，如何提高我们的劝服力?

如何合理设置原材料的平安库存？如何

运用招标技术来降低选购成本？这些

都是业内选购同行们关注的焦点议题。

课程价值

▲如何设定选购管理的绩效目

标？

▲如何制订选购成本预算？

▲如何避开不必要的选购成本？

▲如何分析供应商的报价？

▲如何制定谈判支配？

▲如何运用选购谈判的降龙十

九掌？

▲如何合理设置选购物品的平安

库存？

▲如何通过招标进行有效的“砍

价”？

培训内容

第一讲：如何设定选购管理的绩

效目标？

▲选购管理的KPI指标有哪些？

▲各种选购管理的目标差异

▲选购成本的学习曲线

▲选购实物与选购服务的依次

区分

▲为什么选购成本越来越敏

感？

▲选购成本管理的方法有哪些？

▲套期保值

▲如何做好选购供应商的管

理？

▲完整的选购管理体系

其次讲：如何编制选购成本预

算？▲公司财务预算的五大内容

▲费用预算的四套方法

▲如何限制运作性选购的固定预

算▲零基预算与增量预算

▲什么是概率预算

▲影响选购预算精确性的六大因

素▲公司如何设定选购预算的考核目

标▲什么是多品复合预算？

▲如何获得行情价格信息？

▲网络搜寻的四大途径

▲如何提高百度等搜寻的效率？

▲什么是系统性搜寻

▲什么是垂直搜寻

▲选购职场论坛

ABtoB网站一览表

▲有效利用价格预料的专业网站

第三讲：如何避开不必要的选购

成本？▲选购的权力有多大？

▲如何让各部门协作

▲如何避开不必要的选购成本？

▲案例分析

第四讲:如何分析供应商的报价？

第一节：供应商们是如何定价？

▲产品价格是怎样定出来的？

▲什么是行情定价法？

▲什么是价值定价法？

▲价值定价法如何定价

▲成本定价法如何定价

▲什么是边际成本定价法

▲什么是变动成本与固定成

▲什么是边际贡献

▲边际成本定价法对选购的启发

▲什么是目标收益定价法

▲目标收益定价法的选购启发

▲企业类型不同对成本定价法的

影响▲生产厂家的四种供应链类型

▲四种供应链类型的定价

▲代工企业的成本定价法

▲代工企业成本定价法的选购

要点▲什么是“按生产时间分摊”？

▲商贸型企业的定价特点

▲商贸型商品的五大分类

▲商贸产品分类的选购启

其次节:如何分析供应商的报价？

▲供应商的两种报价形式

▲消耗性产品成本明细表

▲资产性产品成本明细表

▲资产型选购的三种形式

▲为什么我们租而不买？

▲可租赁的领域

▲为什么要外包？

▲服务性供应商如何报价

第五讲：影响选购谈判效果的

因素有哪些？

▲各种谈判的比较

▲立场性谈判与利益性谈判的比

较▲何为“公允”

▲何为双赢

▲选购谈判的KPI指标有哪些

▲选购谈判的基本流程

▲哪些因素对我的谈判实力影响

较大▲性格的四种类型

▲性格的组合特征

▲性格与职业

▲性格的匹配性

▲性格与谈判

▲您最简单和最不简单相处的谈

判对手▲四种谈判对手的特点有哪些

▲如何克服自身的弱点

第六讲：如何制定谈判的支配？

▲即兴性谈判与支配性谈判

▲制定谈判支配的七大步骤

▲第一步：双方意向的明确

▲其次步：双方差异的分析

▲第三步：各项分歧的重要性评分

▲第四步：设定

各项分歧的谈判目标▲第五步：

各谈判目标的策略定性▲第六步：谈判

方式的确定

▲第七步：小组成员的分工

第七讲：如何实施有效的谈判？

▲开场开得如何

▲整个谈判的掌控如何

▲哪种砍价方式更好

▲哪种谈判形式简单出问题▲如

何做好电话谈判▲为什么我方会弱

势？▲我方为弱势怎么谈▲什么是分

阶段蚕食

▲分阶段蚕食的策略步骤▲如何

提升劝服力

▲第三方的参考依据

▲如何提高谈判时的沟通实效▲

我们会问问题吗

▲如何问问题吗

▲反对对方的几种方式▲沟通的

木木j—^k

▲对方忽悠我怎么谈

▲如何挽回失误（失口）▲出现

僵局怎么谈

▲谈判结束时怎么办

▲如何与不同的对象谈判

▲选购谈判的‘降龙十九掌'▲

第一：摸索计

▲其次：声东击西计▲第三：强

人所难计▲第四：换位思索计▲第五:

巧立名目计▲第六：先轻后重计▲第

七：档箭牌计

▲第八：顺手牵羊计▲第九：激

将计

▲第十：限定选择计

篇三：降低选购成本与供应商

谈判技巧

降低选购成本与供应商谈判技巧

培训大纲（2天课程）

培训对象：选购经理、主管、供

应链负责人、支配员、

运营负责人、产品设计人员、物流

负责人成本限制人员

培训收益：一般状况下，产品成本

中的60-70%是选购本，专业高效的选购

成本管理将帮助您获得战略性竞争优

势。成本竞争优势就显得更为至关重要!

选购成本管理必需综合考虑公司的战

略及长期可持续核心竞争力的发展。

本培训特地为因成本管理及选购

谈判而头疼的选购人员设置，驾驭选

购成本的内容、特点和基本管理思路,

以降低整体供应链中的选购成本和风

险；必要时，还要细心打算谈判，以一

种专业的方法去打算和进行谈判。

培训内容：

选购成本分析与限制1选购

成本在组织中的重要性

企业中选购成本占比及成本降低

压力/潜力发觉选购成本节约对企业

利润的干脆创建选购成本对企业各

项关键指标的影响选购职能的发展

阶段2

供应商的成本结构及成本判定

财务成

固定成变动成

半固定/半变动成本的分摊

本量利模型（CVP联系1861059

7228）保本点和保利点的计算

财务成本核算的困难性及供应商

成本结构分解非财务成

干脆成本与间接成工程成本的酌

量成

可归属成本与不行归属成成本核

算体系

传统的本量利核算体系

?管理、财务、销售三项费用分析？

如何计算分摊与折旧

?案例：某产品成本结构练习

选购流程涉及到的相关成设计、

磨具、原材料（物资定额）、加工（工

时定额）、存储、包装、运输、保险、

税收等成本。

供应商的成本判定

供应商成本的干脆核算法

（假如你已经或能够了解原料供应

市场行情）？原材料供应市场的调查与

分析：获得信息/

数据的手段和方法

9■

依据产品结构进行成本分解：

BOM清单、物资消耗定额核算

?标准加工工时的核算

供应商成本的比较核算法（假如你

不了解原料

供应市场的行情,则须要邀请更多

供应商报价后的比较分析过程）

?对供应商报价要求方面的留意

事项？对供应商报价的比较分析依据

?依据报价结果选择供应商进行

价格调整

批量折扣状况下的供应商报价分

析核算法（假如没有其他供应商报价供

你参考比较时）

主要的成本工具

关于QADSO成本分析工具

关于产品生命周期成本（LCC）的

分析关于全部权总成本（TCO）的分

析3

价格分析与主要工具

供应商价格的制定方法

成本加成定价法目标利润定价

法理解价值定价法市场定价法投

标定价法

关于成本/价值/竞争的定价策略

分析影响供应商价格变动的主要因素

砍价前的供应商报价评议

选购品项的专业分类方法

----“知己过程”

供应定位模型下的？日常选购

品项？杠杆选购品项？瓶颈选购

品项？选购品项关键

是否选择了正确的报价方法

非正式报价法询价/报价法正式

招标法

利用电子市场报价法

是否选择了正确的评议报价标准

最低价格法

最低全部权总成本法加权评分法

价值评估法

是否邀请了合适的供应商来报价

供应商的主动性及报价策略分析

工具____

八供应商感知模型下的

?“边缘”式供应看法？“盘剥”式

供应看法？“核心”式供应看法？“发展”

式供应看法

供应商报价演练

如何激发和发展供应商

4

价值分析及主要方法

价值工程与价值分析（VA/VE）

电风扇案例

VA/VE的选购成本降低方法

VA/VE的方法与步骤5

选购成本降低策略

1/2

企业内不同选购品项的不同供

应策略不同选购品项的成本降低策

略

?日常选购品项的成本降低略？

杠杆选购品项的成本降低略？瓶颈选

购品项的成本降低略？关键选购品

项的成本降低略供应商的不同市场竞

争策略分析降低选购价格的最佳时机

不同供应策略确定了与供应商的

期望关系/不同类型的

选购合同

供应商报价虚高和过低的状况：

价格虚高吗？

报价中服务有漏项？交货的质量

会有波动？交货会刚好吗？

说明：对供应市场了解/供应商成

本分析/

供应商供应策略和看法/品项的行

业特点等

6

基于价格/成本/价值分析的成本

降低方法编制选购预算

选购以及供应商的早期参加（EPI

&ESI）招标和有效的开展谈判电子

选购和反向竞拍手段内部标准化在

选购中的运用全球化和国际化整

合供应资源

自制和外包、租赁的运用充分利

用财务杠杆

准时制JIT（选购前置期对选购

成本的影响）库存运筹与限制对成

本降低的方法集权选购联盟选购

选购谈判降低选购价格

物流与运输的改进降低选购价格

年度经销协议与折扣的运用

采纳可回收包装降低包装成本/选

购成采纳系统供货方法，供应商回程

运输不空载对供应商进行现场管理培

训，降低质量成介绍新工艺/新技术/新

材料给供应商年度需求签单方式，实

际订单返点

7

梳理与间接：

供应链视角下选购流程中各环

节如何降低选购成明确选购需求过

程中如何降低选购成

供应市场分析及监视过程中如何

降低选购成供应策略制定过程中如何

降低选购成供应商报价评估过程中如

何降低选购成评估供应商报价过程中

如何降低选购成8

选购后期成本限制（简介）

与供应商谈判过程中如何降低选

购成

供应合同执行与供应商关系发展

中如何降低选购成物流支配过程中

如何降低选购成库存运筹过程中如何