人力资源管理结构t统计分析案例

人力资源结构统计分析案例

引言

前段时间，我们通过对人力资源管理信息系统、各项目最新员工

花名册等信息采集，统计出了公司人力资源的年龄结构、学历结沟、

职称结构及管理层次等内容。在结合科学的统计学方法的基础上，显

示出了公司人力资源结构现状与问题，并运用人力资源管理的人员结

构分析法，提出了人员优化的对策。

一、公司人力资源结构现状

人力资源结构分析，即对企业现有人力资源的调查、统计和归类

分析。根据以上资料的采集，为保证人员比例结构分析的有效性，我

们分析对象范围的界定主要是以员工在岗与否为标准的，这样就排除

了历年来的内退员工和非在岗员工•我们试着从以下儿个方面去分析

企业现有人力资源结构的现状。

1、公司人力资源总体情况

经统计，截止到2022年12月2()日，北方公司在岗在编人员共894

人，专业技术人员共601人。其中，土木相关专业技术人员共412人，

安全专业技术人员共31人，经营专业技术人员共47人,物资设备专业

技术人员共41人，财物及其他专业技术人员共7()人.2、土木相

关专业技术人员结构

土木相关的412名专业技术人员的岗位结构是:公司领导层及项

目领导层人员共56人，试验岗位共45人，测量岗位共43人，在

机关相关岗位共26人，在项目技术质量管理.、生产管理、现场管理

等岗位工作人员共242人。

学历结构为：大学本科及以上的人员共143人，学历为大学专

科的人员共247人；

年龄结构为：25岁及以下共149人,26岁到30岁共156人，31岁到

35岁共49人，36岁到40岁共36人，40岁以上12人；

工龄结构为3年及以下的共2()1人，4到6年103人，7至打()年32人，

11到15年54人，16到20年13人，20年以上9人.

职称情况为:具有高级工程师职称人员共34人，具有工程师职称

人员共6()人，助理工程师职称人员共11()人其他均为技术员。

3、具体分析土木相关专业技术人员情况

(1)公司领导层及项目领导层人员共56人，含公司领导及内

聘职务8人以及项目领导班子成员47人。

高级工程师28名，本科及以上学历共42人,专业均为土木工程相关

专业。

年龄结构为：30岁及以下共10人，31岁到35岁共19人，36岁到40

岁24人，40岁以上3人。

⑵从事试验专业人员共45人。38人是土木相关专业毕业的，7

人其他专业毕业。本科学历4人，大专学历33人，中专学历8人工龄在5

年以下的25人,6到10年的6人，10年以上的14人。

其中有试验检测工程师证书的仅7人，试验检测员仅10人。

(3)从事测量专业人员共43人,专业为测绘工程或者工程测量的

16人，土木相关专业的19人，其他专业的8人。学历情况为:本科学历

9人，大专学历29人，中专学历5人。工龄结构为：5年及以下工龄的

31人，占总测量人员的73%,6年及以上工龄的12人。

目前在担任或者能胜任测量组长职务的不足10人。

(4)在机关相关岗位工作人员共26人，集中在公司技术质量

部、技术服务中心、生产管理部和市场开辟部.大学本科及以上学历

的18人，其余8人为大专学历，所学专业均为土木工程相关专业.

(5)在项目技术质量管理、生产管理、现场管理等岗位工作人

员共242人.仅有6%为非土木相关专业毕业的人员。工龄结构为；

3年及以下的150人、占总数的62%,4到6年的64人、26%,7到10年的

12人、5%,1()年以上的16人、7%o大学本科学历出人，

大学专科学历165人，中专学历8人。

二、公司人力资源结构分析

1、人力资源学历结构

本科及以初中及以

学历上大专中专高中下

人数248384968779

比例27.70%43.00%10。70%9.70%8。90%

（图1）

从(图1)可以看出，目前公司人员的学历结构正逐步优化，大专学历

和本科学历人员已经成为公司人力资源队伍的主力军，同时随着近年来校园招聘

的开展，大批本科毕业生将加入公司人力资源队伍，因此,公司人力资源学历结

构的不断优化和升级将是公司人力资源结构的主要发展趋势之一.但也应该看

到，中专以及高中及以下的人员仍占领相当比重,如何开辟或者管理此类人员也

将是接下来工作中的难点。

2、人力资源工龄结构

工1年及9—1011-1314-1617—2020年以

龄以下2-3年4—5年6-8年年年年年上

人

数149215127642357719890

比16。24。11。10。

例70%10%14.20%7.10%2.60%6。30%8.00%00%00%

比9.70%llo

扬155%14.30%00%10.00%

从（图2）和（图3）中可以看出，公司组织结构和员工结构分布已接近扁平化分

布公司员工年龄结构呈〃两边高，中间低〃的“凹〃字型,这与公司预期的人材梯队

建

（图2）

立，使公司人员年龄结构呈“金字塔”形式有较大出入，已经浮现了人员断层的

问题。骨干型人材短缺问题也已凸显。

（图3）

3、人力资源职称结构

高级中级初级

职称高工其他工程师其他助工其他

人数337471814211

比例4.50%7。30%17。20%

（图4）

从（图4）中可以看出目前公司专业技术人员职称情况，初级职称人数比重最大,

与近年进行的大规模校园招聘有直接关系，但中级职称人员严重不足，可能由两

个方面原因造成：第一是在员工工作第五年,也就是第一个合同期限截至时一部

分员工选择离职；第二是公司员工学习和成长的动力不足的因素。

4、人力资源管理层次分布

项目

\^位

项目公司

普通员工部门部门

工龄\

领导班子高管层

负责人负责人

\

0-2年2794

3—4年1272412

5—6年5025318

7—10年181314

11—15年57161295

16-20年81203122

20年以上5322393

（图5）

从（图5）中可以看出，公司目前管理通道晋升情况是工龄5年以下的员工上升

速度偏快，而5到10年档仍然存在断层,这一现状在中层干部层次表现最为突出。

导致这种现状的主要原因可能是公司职业发展通道单一，不能满足各类人员的发

5、人°力资源岗位分布

聘区

职

冬

人1413

829281696262504746373622

数48

（图6）

从（图6）中我们能够很清晰的看出，目前公司人力资源存在严重的结构性偏差，

生产技术人员过剩和其他专业人员短缺问题共存.

三、人力资源结构存在的问题

1、人力资源结构性断层

目前公司人力资源呈“凹”字形，一方面人员结构逐渐趋向年轻化,

另一方面学历低年龄大的老员工比重较大，但真正能对公司影响范围

大，贡献高，经验丰富，技术骨干型的员工数量偏低，进而导致新

进人员业务素质薄弱，不懂施工方案，不熟悉施工技术，对现场管

理能力的不足，也不能进一步钻研和提高专业技术能力。较多员工己

经接近退休，而年轻员工刚工作不久，在技术、业务和决策能力上尚

未成熟，这样不利于新老员工接替，不利于公司技术的开辟和决策的

延续性。对于一个快速发展公司而言，骨干型员工是尤其重要的，不

论是知识更新还是技术创新能力都是公司发展的源泉.公司员工在年

龄结构上向“金字塔”型转变还存在很大差距，可以这样认为，年龄

结构的“凹字形现象是公司发展的一个危（wei）险信号.由此也造成为

了公司管理层次人员浮现断层，导致人材梯队建设浮现瓶颈，不能有

效的保证管理和专业两类人材通道的畅通，

2、人力资源结构性失衡

公司人力资源结构存在的另一个主要问题就是人力资源结构性

失衡，各类人员比例严重失调，土木工程专业技术人员过剩，试验、

经营、安全、物资等专业技术人员匮乏，使公司人力资源浮现人员短

缺和人员富余现象共存的不利局面。

四、优化人力资源结构对策的探讨

综上所述，公司人力资源结构存在着公司人员断层、员工流动率

较大、职称与学历结构优化度不高、结构性失衡等问题，针对以上问

题我们试着探索优化公司人力资源结构的相关建议。

1、加强人材流失的风险意识

管理层次减少，中间岗位的大量消失是组织结构扁平化最直接的

效果，这无疑使组织中的竞争与晋升变的尤其激烈。如何有效解决员

工晋升岗位不足问题，直接影响企业员工的安全、归宿感的需要，影

响员工在企业中持续健康发展等。我们要清晰的认识到在公司改革过

程中各种因素导致的人材流失的可能，加强人材流失的风险意识。同

时建立多通道人材发展路径是解决此类问题的有效办法，因此，我们

可以通过开展人员转岗分流，加快人材序列和人材梯队建设。

2、建立和谐的吸引、稳定人材策略以及对退出机制的初探

树立吸引人材的正确观念，及时建立可行的吸引人材策略。管理

者需要不断提升自己的素质、技能，开辟新思想，来提高识别优秀人

才、发现人材、驾驭与管理人材的能力。我们要建立多种吸引人材的

渠道加强高校毕业生的人材储备，规范人材管理手段,并根据企业内

外环境的变化及时调整和优化薪酬系统，引导健康的企业义化的形

成。惟独建立这种不断创新吸引人材的观念，疏通吸引人材的渠道，

规范人材的使用与管理制度和健康的企业文化，才干够在相对短的时

间内高效的吸收并稳定人材。

退出机制不仅是一个劳动关系的范畴，更是一个人员合理匹配的

过程。无论是从实现企业战略需要，从实现人材职业生涯规划的需要，

还是从创新激励机制、提高员工士气的需要的视角来看，建立一套合

理的退出机制是必不可少的.

人材退出有利有弊，企业要建立相应的机制与人材退出机制相匹

配，才干让人材退出的损失最小化。人材的退出机制应该是建立在合

理的工作分析、定岗定员定编基础之上的，惟独对部门内员工配合工

作分析，360。绩效考核，评价中心等措施，来合理地考核、评价、划分人

材。制定合理的管理制度，将员工的招收、使用、考核、培训、再考核、

退出等环节贯通起来；同时，应建立相应的降职、降薪、调岗、退休甚

至解雇等管理制度来激励与淘汰员工.

3、