《市场营销》-第十六章 市场营销的计划、组织与控制

第十六章市场营销的计划、组织与控制产品管理型组织(ProductManagementOrganization)市场管理型组织(MarketorcustomerManagementOrganization)复合型组织(CombinationOrganization)市场营销控制(MarketingControl)年度计划控制(Annual-PlanControl)赢利性控制(Profitabilitycontrol)战略控制(StrategicControl)开篇案例：如何将一个好的营销战略付诸实施?下一页上一页第十六章市场营销的计划、组织与控制一家化学制品公司认识到顾客没有从竞争者那里得到优良地服务。该公司就决定将顾客服务作为它的战略转型切入点，于是开始推行公司关于顾客服务战略的一系列措施，但最终以失败告终。事后调查表明是由于一些执行上的失误，具体表现在:顾客服务部门依然没有被最高管理层所重视和得到帮助;能力差的经理们被安置在关键岗位;一线人员配备不足;此外，公司的奖励制度仍然将重点放在对成本控制和赢利贡献大的人员和部门上等。由此可见，一个好的战略与规划，如果执行不当，也不会推动公司的发展。战略一般是涉及营销活动是什么和为什么的问题，而执行则涉及什么人在什么地方、什么时候、怎样做的问题。下一页上一页第十六章市场营销的计划、组织与控制营销执行实质是将营销战略与规划转化为具体任务和行动的过程，并保证其完成，以实现所制定的目标。而对任何企业来说，为保证市场营销活动的顺利开展和企业经营目标的实现，必须运用计划、组织、控制等管理职能和手段，对市场营销活动进行有效地管理。本章将介绍和阐述营销计划的内容、制定与实施的基本要求，营销组织的主要类型及其特点，以及营销控制的程序、内容及其方法等基本理论。下一页上一页第十六章市场营销的计划、组织与控制第一节市场营销计划第二节市场营销组织第三节市场营销控制营销计划是营销管理的重要内容，企业营销计划的内容、制定及其实施都有其不同的要求。一、市场营销计划的含义和分类市场营销计划是企业在一定时期内从事营销活动预期达到的目标以及达到目标的方法、步骤和措施，是企业营销战略的落实和体现，是企业预定进行营销活动的书面表达。市场营销计划是企业总体计划的一个组成部分，它在企业各项计划的制定和实施过程中起着十分重要的作用。由于企业的规模、市场状况、战略方向等多方面的因素，不同的企业、不同的部门常常要根据不同的背景、不同的需要编制出各种第一节市场营销计划下一页各样的营销计划。一般可以按照不同的依据对营销计划进行分类。常见的划分方式有如下三种。

1.从时间跨度上进行划分从时间跨度上市场营销计划可划分为长期计划、中期计划和短期计划三种。一般来说，长期计划的时间跨度在5年以上，其内容通常都是概要性的，主要涉及组织的扩大、产品的升级、市场转移等重大事项;中期计划的时间跨度为1~5年，其内容与企业的中期规划和中层管理人员的日常工作有更多的直接联系。中期计划较为稳定，受环境因素变化的影响较小，是大多数企业制订计划的重点;短期计划是指时间跨度在一年以内的计划，其内容比较详细具体，对企业第一节市场营销计划下一页上一页第一节市场营销计划一线管理人员的日常工作有更大的影响作用。短期计划一般包括各种年度经营计划和各项适应性计划。各种季度计划和月度计划都属于短期计划。这种划分方法不是绝对的，其实施长期计划、中期计划和短期计划并没有统一严格的时间界限。对不同的企业，其长期计划、中期计划和短期计划的时间跨度是不同的，甚至差别很大。比如，对一家航空公司而言，其短期计划可能需要5年，而一家小的制鞋厂，由于市场变化较快，它的短期计划仅能适用两个月。所以，尽管我们按上述时间界限划分出长期、中期和短期计划，但是企业制订各期计划时还是应该从企业自身的具体情况出发。下一页上一页第一节市场营销计划

2.从涉及的对象和范围上进行划分从涉及的对象和范围上市场营销计划可分为营销目标、营销战略、营销总策略计划、各项营销组合要素计划以及每项要素内部各项具体项目的活动计划等。它们分别由企业的营销总裁、各事业部(如产品部、公关部等)经理等制定。

3.从职能上进行划分从职能上市场营销计划可分为市场调研计划、市场开拓计划、产品开发计划、产品定价计划、促销计划、销售渠道计划和顾客服务计划等。二、市场营销计划的内容体系下一页上一页由于受企业的规模、市场状况、战略方向等多方面的因素的影响，不同企业的市场营销计划详略程度不同。不过大多数市场营销计划包括以下构成部分。

1.计划概要该部分一般是计划的开头部分，对企业主要营销目标和措施进行简要概括说明。编写计划概要的目的在于让企业主管对计划的核心内容一目了然，并能很快掌握。

2.发展环境分析对公司发展面临的宏观环境、行业环境等进行深入分析，认清公司面临的发展机会与威胁。下一页上一页第一节市场营销计划

3.现状分析对公司的营销现状包括市场、产品、竟争、营销队伍建设等的状况进行深入分析。如市场情况，应该说明市场规模与增长状况、各细分市场的销售情况、顾客需求和购买行为的特点及其变化趋势等;产品情况，应该说明近年来各主要产品品种的销量、价格、利润率、产品组合效果等;竟争情况，应该说明谁是主要的竟争对手，这些竟争对手的产品情况、定价、分销、促销等方面都采用了什么战略，他们在市场中所处的地位及其变化趋势等。通过现状分析，明确公司的优势和劣势，以及公司今后的发展方向。

4.营销目标下一页上一页第一节市场营销计划营销目标是营销计划的核心部分，是在预测未来的机会与威胁并结合企业自身状况的基础上制定的。营销目标包括销售额、市场占有率、分销覆盖面、利润率、投资收益率等。所有目标都应尽量以定量的形式表达，明确具体、具有可衡量性、可行性和协调一致性。观点透视厂家和经销商如何共同确定年度目标程绍珊就厂家如何与厂家共同确定自己的年度销售目标，提出了以下操作方法和步骤。

(1)定量估算①外部法。由厂家在工作总结与市场分析的基拙上，根据整体市场下一页上一页第一节市场营销计划下一页上一页第一节市场营销计划发展趋势、本公司销售趋势及竞争格局等外部因素的预测，估算出经销商应达到的销售目标。②内部法。由经销商从自身能力和优、劣势条件的角度对销售目标进行估算，由其各销售主管、业务员和下游终端客户按照各自的理解对下年度进行销量预测，汇总出下年度的总体销售目标。③加成法。由经销商和厂家的财务人员从各自的角度进行财务分析，测算可能获得合理收益的销量目标，主要是按照现有的费用构成与水平，进行“量、本、利”平衡分析，测算出下一个年度必须要达成的销售量。

(2)定性整合在完成以上定量估算后，还应该进行销售目标的定性整合，这样更能结合现实的影响因素，反映其动态变化对销售目标的调整。具体步骤如下:①列举相关的影响因素，并按照发生的概率和相关程度来进行排序分析，如图16-1所示。据此可以筛选出对目标进行整合的主要考虑因素。②依据所选出来的影响因素来判断其对目标影响的正负方向和大小。③依照表16-1,综合各因素的影响，对销售目标进行定性调整，得出最后的销售目标。第一节市场营销计划下一页上一页通过以上系列定量和定性的测算和估计，进行相互沟通，最后达成共识，确立一个双方都能接受的年度销售目标。

5.营销策略营销策略是完成计划目标的主要营销途径和方法，包括目标市场的选择和市场定位战略、营销组合的各项策略等。

6.行动方案即将营销策略具体化，变为具体的行动方案，比如:①具体做什么?②何时开始，何时完成?③由谁负责?④花费多少等，对每项活动都列举出详细的行动方案，以便实施和评价。

7.预算第一节市场营销计划下一页上一页预算实际上是关于某项活动预计赢利或亏损的报告，是对收支计划的量化。根据行动方案编制具体的预算方案，在预算的收入一方要说明预计销售量及平均单价，在支出一方要说明生产、分销成本及营销费用，收支的差额为预计的利润(或亏损)。企业的各项业务单位编制出预算后，送高层管理者审批，预算方案一经批准，便成为各有关部门安排原材料采购、生产、人事及市场营销工作的依据。

8.控制这是市场营销计划的最后部分，说明企业如何对计划的实施过程、进度进行管理。常用的方法是对计划规定的目标和预算按季度、月份或其他更小的时间单位进行分解，以便于企业高层管理者进行下一页上一页第一节市场营销计划有效地监督检查，督促未完成任务的部门改进工作，以确保营销计划的完成。有些计划的控制部分，还包括发生意外时的应急计划。应急计划要简明扼要地列举可能发生的某些不利情况及管理部门对这些意外情况采取的对策与措施。三、市场营销计划的制订企业营销计划是企业计划的重要组成部分，在企业整体计划中处于重要地位，制订科学合理的营销计划对企业其他计划的实现具有十分重要的意义。只有营销计划制订得合理，才能保证企业合理安排其营销活动，充分发挥企业的潜力，取得较好的效益。

1.营销计划制订的原则下一页上一页第一节市场营销计划为了保证企业营销计划的科学性，并使之切实可行，企业在制订营销计划时应遵守以下原则。

(1)要以现代市场营销观念为指导，以消费者为中心，坚持面向市场、面向消费者和用户。

(2)要充分考虑企业的外部环境和内部条件，在综合平衡的基础上坚持量力而行。

(3)要以企业的总经营目标为基本出发点，做到保证重点、照顾一般。

(4)要以国家计划、方针、政策及有关法令为指导和依据，确保企业营销有法可依。下一页上一页第一节市场营销计划

2.营销计划制订的程序一个完整的营销计划的制订一般要经过分析现状、确定目标、发掘可行方案、评估方案、确定方案、拟定政策以及拟定延伸政策七个步骤。企业营销计划是一个包括多种计划的完整体系，各种计划在制订上有一定差异，加上企业的规模、面临的营销因素等有很大的差异，在制订计划时这七个步骤不一定全部经过，也不一定非要按此顺序制定不可。在实际工作中应根据具体情况确定哪些步骤需要，哪些步骤可以省略，哪些步骤可以平行进行。考虑到一般性，我们逐一介绍每一步骤。

(1)分析现状。主要是通过市场调研，收集各种企业面临的各种第一节市场营销计划下一页上一页宏观环境和微观环境的信息和情报等资料，对企业市场营销环境、市场状况、产品状况、竟争状况、销售渠道状况、企业资源状况等开展综合分析，并对各种环境的变化趋势做出预测，找出企业的优势和不足、机会和威胁，为编制营销计划做好准备。

(2)确定目标。在对现状进行综合分析的基础上，确定营销目标。营销的目标具有多维性，是一系列目标体系的组合，可能包括销售量目标、销售额目标、销售增长目标、利润额目标等，但是这些目标内容在不同的时间阶段和不同的环境下，对企业的重要性是不一样的，因此，对他们不能等量齐观。在实际工作中，应根据具体情况，确定合理的营销目标内容体系。下一页上一页第一节市场营销计划

(3)发掘可行方案。在营销目标确定以后，就要寻找实现目标的可行方案。任何事物只有一种可行方案是极少见的，完成某一项任务总是有许多方法，即每一项行动均有异途存在，这叫异途原理。有些异途是潜藏着的，只有挖掘了各种可行的方案才有可能从中抉择出最佳的方案。如果只有一种方案，就无所谓抉择。管理界有个说法“若某一事物只有一个方法，则此方法大半会是错误的方法”。因此，在实践过程中，必须群策群力、集思广益、开拓思路、大胆创新，发掘多种可行方案。

(4)评估各种可行方案。当发掘出各种可行方案后，必须对每一个方案的优缺点进行分析比较。下一页上一页第一节市场营销计划在比较时应注意用总体效益观点来衡量方案、注意每一个方案的制约因素或隐患、既要考虑到许多有形的能用数量表示的因素，又要考虑到许多无形的不能用数量表示的因素，比如企业的形象或声誉等。

(5)选定正式的计划方案。经过评估之后，可从可行方案中选出一个或几个较优的方案，作为正式的计划方案。

(6)拟定政策。政策是贯彻和达到目标的保证，政策为整个组织采取行动规定了指导方针，保证行动符合目标，并指导人们去实现目标。一个企业涉及的政策很多，如产品开发政策、销售政策、人事和奖励政策等，只有制定有效的政策，才能保证整个计划的最终实现。在拟定政策时应该注意政策的稳定性、灵活性、全面性、协调性和第一节市场营销计划下一页上一页一致性等问题。

(7)拟订引申计划。虽然确定了方案，也拟定了政策，但是计划还不能说是完整的，还必须拟订引申计划，即所有的部门都要与总体营销目标进行平衡，制定各个部门甚至是每个人的分计划。例如:利润和销售额、销售成本的平衡;供、产、销的平衡;资金、技术、生产与销售的平衡;销售与储存、运输的平衡;销售与服务的平衡。通过综合平衡，以保证计划制订的全面和完善。

3.营销计划制订的方式市场营销计划的制订方式一般有两种，即传统式和滚动式。

(1)传统式。传统式是各期计划相互独立，在前一计划执行期第一节市场营销计划下一页上一页编制下一期计划。例如:在2007年第四季度编制2008年的计划，在2008年第四季度编制2009年的计划。

(2)滚动式。滚动式是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订或调整未来计划，并使其逐期向前推移。用滚动式方法编制计划虽然加大了编制工作的任务量，但是其优点是明显的。第一，是使计划更加切合实际。滚动计划相对来说缩短了计划时期，加大了准确性，能更好地保证计划的指导作用，提高计划的质量;第二，使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，短期计划的内部各阶段相互衔接。这就保证了即使由于环境变化出现某些不平衡时也能及时地进行调节，使各计划基本保持一致。下一页上一页第一节市场营销计划第一节市场营销计划第三个优点是滚动计划大大增加了计划的弹性，它可以提高组织的应变能力，这对于环境剧烈变化的时代尤为重要。四、市场营销计划的实施

营销计划的实施，是将营销计划转变为具体行动的过程，即调动企业全部资源、投人到营销活动中去，并保证完成计划规定的任务，实现既定的目标。市场营销战略和计划是解决“应该做什么”和“为什么这样做”的问题，而计划的实施则是要解决“由谁去做”、“在什么地方做”、“在什么时候做”和“怎样做”的问题。市场营销计划的实施是一个艰巨而又复杂的过程，在这个过程中，上一页下一页第一节市场营销计划由于环境不断变化、计划本身脱离实际、长期目标与短期目标的不一致、缺乏具体明确的实施方案等问题，营销战略和计划不能取得应有的成效，甚至走向失败。因此，如何妥善处理可能发生的问题，规划、组织市场营销计划实施的具体过程，确保既定目标顺利实现，便成为企业营销管理工作的一项重要决策内容。营销计划的实施包括以下五项相互联系的内容。

1.制定行动方案这是有效实施营销计划的首要条件，行动方案应该详细具体，明确营销战略和营销计划执行的关键性决策和任务，并将执行这些决策和任务的责任具体落实到小组或者个人。下一页上一页第一节市场营销计划方案还应该包含具体的时间表，定出执行的确切时间。

2.建立合理的组织结构合理的组织结构在营销战略和营销计划的执行过程中有决定性的作用。领导部门将执行的任务分解并分配给具体的部门和个人，使工作专门化，规定明确的职权界限和信息沟通渠道，以协调企业内部的各项决策、行动及企业各个部门之间的关系。组织结构必须同营销战略和营销计划相适应，必须同企业本身的特点和企业的营销环境相适应。一般来说，能有效执行企业营销战略和营销计划的组织结构的特点如下:下一页上一页第一节市场营销计划(1)高度的非正式沟通;(2)组织的分权化管理、权责明确;(3)组织团队精干、具有很强的应变能力。此外领导班子精干也是成功企业的共同特点。

3.设计决策和奖励制度为执行营销战略和营销计划，还必须设计相应的工作制度、决策制度和奖励制度。这些制度直接关系到营销计划执行的成败和效率。

4.开发人力资源营销执行最终要由企业内部的工作人员来完成的，所以人力资源的开发至关重要。下一页上一页下一页第一节市场营销计划这涉及人员的考核、选拔、配备、培训和激励等问题。在考核选拔营销管理人员时，要研究是从企业内部还是从企业外部招聘更有利;在配备人员时，要注意按照他们的能力和专长安排适当的工作，做到人尽其才;为了提高员工的积极性，必须建立完善的工资、福利和奖励制度。

5.营造管理氛围与企业文化管理氛围是指企业中管理人员不成文的习惯约定和共同工作的方式，一种人际关系和组织环境气氛。企业文化是指企业全体职工在长期生产经营活动中逐步形成并共同遵守的最高目标、价值观念、行为规范、群体意识、传统习惯和作风精神。上一页第一节市场营销计划包括企业的观念文化、制度文化、行为文化和物质文化。良好的管理氛围和优秀的企业文化，将有利于企业营销计划的实施和营销活动的顺利开展。知识拓展影响营销计划实施的技术

(1)诊断技能:当营销计划执行的结果未达到预期目标时，低销售率究竟是由于战略欠佳造成的，还是执行不当的结果?如果是执行问题，问题是什么?(2)确定问题层次:营销执行问题可能发生在三个层次上:营销职能、营销规划、营销政策。下一页上一页

(3)营销执行和评估技能:为使计划成功履行，营销者必须掌握相关技能:通过分配技能预算资源;通过组织技能开发一个有效的组织;通过相互配合技能影响别人来完成工作。

(4)评价技能:营销者还需要监控技能来评价营销活动的结果。第一节市场营销计划返回上一页第二节市场营销组织为了实现企业目标，有效地实施市场营销战略和计划，必须在企业中建立合理的市场营销组织。在现代企业中，市场营销部门组织机构的类型主要包括功能型、产品管理型、地区型、市场管理型以及复合型组织形式。一、功能型市场营销组织该类型营销组织是根据不同的营销职能而设立的，即在营销副总裁领导下分设不同的职能部门，包括营销行政管理、市场研究管理、产品开发管理、销售管理、促销和顾客服务管理等部门。营销副总裁负责协调各职能部门的关系，如图16-2所示。各部门经理通常是营销职能专家，具备相应的营销专业知识、经验和技能。下一页第二节市场营销组织为了便于营销副总裁的管理，也可以将职能部门归纳为两种类型，即规划功能类和业务功能类。在副总裁下再设规划经理，分别领导行政、市场研究等部门，同时设立业务经理领导销售、促销、顾客服务等部门。功能型组织机构的优点是分工明确，有利于发挥专业管理职能。其缺点是不利于特定产品和市场的管理，缺乏对于各项产品或市场的整体规划和统一行动。而且各职能部门往往过分强调本身功能的重要性，致使营销副总裁难以协调部门之间的关系。因此，这种组织形式主要适用于产品种类简单和市场范围不大的企业。对于其他类型的企业来说，则需要在这种组织形式的基础上，进一步发展建立以下组织形式。下一页上一页第二节市场营销组织二、地区型市场营销组织对于面向全国、以至国际市场的大型企业来说，往往需要进一步按照地理区域设立推销系统。即在全国销售经理领导下设置地区推销经理。在市场范围广、销量大、任务复杂的情况下，甚至需要分设多层地区组织。如图16-3所示。由销售主管经理领导若干地区经理、地区经理下再设地方经理，每一个地方经理负责当地的推销员管理，形成一个逐级增大的、覆盖整个市场的推销网络。地区型销售组织的建立大大加强了营销部门中的推销力量，有利于全面、及时地掌握各地区市场情况，因地制宜地制订各地区销售计划，更好地利用不同的市场机会，有效地控制地区销售组织和推销人员下一页上一页工作。三、产品管理型营销组织对于生产多种产品的企业来说，则需要在设立职能部门的同时发展产品管理组织，实行产品经理制。从图16-4可见，产品管理组织由一名产品营销主管经理领导，并在产品经理下再设立不同产品线、产品项目的经理人员。产品经理的主要任务是制订和组织实施详细的产品计划、竟争策略，并检查计划的执行情况。这种组织形式的优点是使每项产品都有专人负责，可以协调各项产品、产品线的营销组合策略，及时了解市场对产品的反应。但是，实行产品经理制也会产生一些新的问题。第二节市场营销组织下一页上一页第二节市场营销组织例如，建立产品管理系统，增加了管理层次和管理人员，势必引起管理费用的增加。此外，由于产品管理几乎涉及企业经营活动的各个方面，包括开发、生产、广告、财务等。尽管产品经理能够成为他负责产品的专家，却难以精通产品管理所涉及的其他业务。实际上，他们也没有足够的权力去有效地推行全部产品营销计划和调整设想，而必须取得广告、生产等部门的合作，然而他们的意见却往往不被重视。为了解决上述问题，应当明确产品经理的职责界限，明确产品经理与功能专家之间的分工与合作关系，并建立一定的程序，协调产品管理部门与功能部门可能发生的矛盾。为了降低管理费用水平、提高管理费用，对于次要、量小的产品可以不设产品经理，下一页上一页第二节市场营销组织可以选择产品小组的形式进行产品管理。四、市场管理型市场营销组织如果企业的目标市场包括若干具有显著不同特征的细分市场，就需要建立市场管理型营销组织。即按照主要目标市场的类别设立营销机构。它与产品管理型组织相类似，由一名主管市场经理领导若干细分市场经理，各市场经理负责其所管辖的市场的长期和年度销售、利润计划。市场管理型营销组织体现了以市场为中心的现代营销指导思想，使企业能够围绕不同消费者群的需要组织市场营销活动，而不是把精力集中于产品、地区或营销功能上。市场管理型组织作为保证企业顾客导向的有效形式，已被越来越多的企业所采用，并在营销实践中下一页上一页第二节市场营销组织收到了良好效果。五、复合型市场营销组织对于一些大型企业来说，在选择市场营销组织形式时，往往同时面临市场多样化和产品多样化两方面的需要。在这种情况下，无论单纯的产品管理型还是市场管理型组织均难以适用。因此，需要建立一种复合型市场营销组织，即产品—市场结合的矩阵组织。著名的杜邦公司曾采取这种组织形式，在纺织部门同时设立主要产品经理(包括尼龙、涤纶等产品项目经理)和主要市场经理(包括男士服装、女士服装、家具等细分市场经理)，见图16-5。尽管建立这种复合型市场营销组织将会导致费用水平上升，也难免下一页上一页第二节市场营销组织产生内部矛盾。但是，对于面向多种颇具规模的市场、产品种类较多的大型企业来说，分设产品经理和市场经理，并明确规定他们各自的职责范围与合作办法，就可以发挥产品管理和市场管理各自的优势，弥补各自的不足。在主要产品和重点市场方面加强营销力量，实现专业化管理。六、事业部制下的市场营销组织进人20世纪80年代以后，在一些大公司中盛行事业部制的管理组织形式，即在企业内部按照产品、主要销售地区或用户类别组织事业部。各事业部进行相对独立的生产经营活动，在组织上就要求设立从研究、到生产和销售的整套生产经营职能部门。下一页上一页第二节市场营销组织这种企业管理组织形式的出现，对市场营销组织的设立产生了显著影响。

首先，在这种管理体制下，要求把企业的市场营销职能分散到各个事业部，由各事业部分别设立自己的市场营销组织。其次，在这种情况下，公司一级是否还要保持营销总部，以及营销总部与事业部营销组织的职责分工与权限问题随之产生。对此，有四种模式可供企业决策者选择。

1.不设立营销总部由各事业部设立自己完整的市场营销机构，而不再设立企业一级营销总部，从而将营销职能全部下放到事业部。下一页上一页

2.设立小规模的营销总部在设立事业部门营销机构的同时，保持小规模的营销总部，配备少量职员、执行有限的职能。主要负责在企业中推广现代市场营销观念，进行总体市场环境分析和机会评估，为事业部提供咨询服务，并对营销力量较弱的事业部门提供帮助等。

3.设立中等规模的营销总部该类型营销总部扩大了为事业部服务的范围。除负责第二种模式的工作外，还从事企业总体广告宣传、促销、市场研究等活动，并为事业部提供销售规划与管理以及营销人员培训等项服务。

4.设立实力雄厚的营销总部第二节市场营销组织下一页上一页该类型营销总部不仅承担以上工作任务，还直接参与事业部的营销规划制定与控制。在企业发展初期、事业部营销力量不足的情况下，采取这种模式是十分必要的。总之，在事业部门建立了各自的营销组织的情况下，公司一级营销总部存在的意义不在于承担具体的营销职能，而是负责对企业管理者和其他人员进行营销观念的宣传、教育、领导和检查企业营销工作，并为事业部级营销机构提供指导和服务。综上所述，可见不同类型的营销组织各有其特点和适用的条件。因此，在制定营销组织决策时，各企业应根据其营销目标、产品和市场情况以及人员条件和整个企业管理体制等，设计适合本企业特点第二节市场营销组织下一页上一页第二节市场营销组织的组织形式，并随着企业的发展和市场环境的变化，不断调整和发展其市场营销组织，以保证企业营销任务的实现。营销借鉴星巴克的内部营销传统的经营理念把员工视为生产线上的消耗品，但是星巴克却给予员工应有的尊重，把广告和营销资源都放在员工身上，首先对员工进行内部营销，由内而外地宣传建立品牌忠诚，另辟蹊径地开创了建立品牌资产的方法。星巴克的每个新雇员在就业的头几天都要进行“学习旅程”，即每次4小时，一共5次的课程，从一开始就接受星巴克的价值和基本下一页上一页信念的熏陶。从1988年年底开始，星巴克所有的兼职员工都可以享受到完整的健康保险福利，这个健康保险计划涵盖范围广泛，优于其他一般公司的是，员工只需支付总保费的25%,而星巴克支付其余的75%。这项健康福利方案大大减少了在服务业中普遍存在的人才流失现象。

1991年，星巴克开始实施股票期权方案“豆股票”。面向全体员工(包括兼职员工)，让每个员工成为公司的合伙人。把每个员工和公司的总体业绩相联系的“豆股票”，不仅使员工的工作态度大大改变，也解决了劳资对立的问题。受雇于星巴克公司，就有可能成为星巴克的股东〔因此，星巴克的员工都互称为“合伙人”。第二节市场营销组织返回上一页第三节市场营销控制市场营销控制是市场营销管理过程的重要步骤和基本功能之一。市场营销计划在实施的过程中，会受到各种各样因素的影响，为了保证企业预定的营销目标的实现，必须对企业计划和企业外部环境的变化、企业内部上下左右的协调、部门之间利益与立场进行有效地调节与控制。一、市场营销控制及意义市场营销控制是指在市场营销计划的执行过程中，市场营销管理部门经常检查市场营销计划方案的实施情况，将营销计划与实际进行对比，考察实际情况与原定计划的偏差，分析原因，采取必要的对策，对偏离原市场营销计划的行为加以限制和纠正，对部门间的不协调、下一页第三节市场营销控制不平衡加以调节，使市场营销活动向着预定的目标进行，以保证营销目标的实现。由于未来环境大多是未知的，而计划通常是根据对未来许多不确定因素的变化趋势的预测结果制订的，在实施中难免会出现许多意外情况，而且计划的实施情况与环境之间的相互作用往往也是难以预测的，因此，在市场营销计划的实施过程中，对计划本身或计划的实施过程进行监督、检查与调整是十分必要的。市场营销控制有助于及早发现问题，避免可能的事故，充分发掘和利用企业的潜力，找到更好的管理方法。另外，市场营销控制能对企业营销人员起到监督与激励的作用。下一页上一页第三节市场营销控制二、市场营销控制的程序市场营销控制实质上是为了更好地实现企业日标而对营销计划过程的延伸，它能把实施过程中的各种信息反馈给营销部门，从而利于企业调整现有计划内容或编制出新的计划。控制是一个系统的过程，其程序如图16-6所示。有效的市场营销控制应遵循以下步骤。

1.确定控制对象即确定控制的内容和范围，具体包括销售收入、销售成本、销售利润等赢利性控制，产品开发、产品定价、分销渠道、广告宣传、消费者服务等专项营销组合因素的控制以及营销目标、方针、政策等下一页上一页第三节市场营销控制战略性控制。

2.设立控制目标指对控制的对象设立各种控制活动的目标。目标市场营销控制的核心，一方面是只有明确了目标才能进行营销控制;另一方面目标又是市场营销控制的归宿。市场营销控制的目的是为了更好地实现目标，唯有达到目标才能说明营销控制是否有效。控制目标应与市场营销计划目标相一致，如果计划中已设立了控制目标，则此步骤可以省略。

3.建立衡量尺度为使营销控制具有操作性，必须制定具体的衡量标准。衡量市场营销活动优劣的尺度可分为“量”的尺度与“质”的尺度两类，前者如下一页上一页下一页上一页第三节市场营销控制销售量、费用率、利润率等，对于这些指标要数量化;后者如销售人员的工作能力、组织能力等，这些很难用数量表示，企业可以考虑将多种尺度配合使用。

4.决定控制标准控制标准是指以某种衡量尺度表示的控制对象的预期活动范围或可接受的活动范围。如企业需要开发一种新产品，目的是达到一定比例的市场占有率。这里，市场占有率是衡量尺度，而达到一定的市场占有率则是控制标准。控制标准一般应有一定的弹性即允许浮动的范围。在具体确定时，还要结合产品、地区、竟争等情况，区别对待，尽量保持控制标准的稳定性和适应性。下一页上一页第三节市场营销控制

5.收集信息为了进行控制，必须收集各种信息、了解计划的完成情况。信息在企业内部的传递是一项非常重要的工作，信息沟通是市场营销控制的中枢。为了有效地进行信息沟通，企业必须做好三个方面的工作。

(1)建立有效的企业内部信息沟通系统，包括定期的报告系统、定期的财务会计报表及其分析报告、不定期的某项业务发展情况报告。

(2)建立企业外部的情报机构系统，收集市场竟争者的现有信息、了解市场竟争者的动态、征询客户的意见等。

(3)通过非正式系统，定期或不定期地进行实地调查，到现场了解情况。第三节市场营销控制

6.检查与对比指运用已建立的衡量尺度和控制标准对计划完成结果进行检查与比较。检查的方法可根据实际需要而定，比较时一般有两种方法:一是频率的比较，指规定一定时间内应做的比较;另一种是数量的比较，指计划期执行实绩与计划规定的要求进行比较。检查比较的结果可用文字表示，也可用图表表示。在这一过程中，对营销管理者应收集到的各种信息资料，利用科学的方法进行研究、分析，然后再与目标进行对比，以便真正发现企业实际营销绩效与标准之间的差距。

7.分析偏差原因实绩与计划目标产生偏差的原因大致有三种情况:一是企业对自身下一页上一页第三节市场营销控制资源及外部环境与目标市场等因素的估计不足，导致企业营销计划不符合客观实际;二是市场营销系统的外部环境发生了重大的变化;三是市场营销系统的内部要素发生了重大变化。这三种情况往往又交叉在一起，致使分析偏差的工作很可能成为控制过程中的一大难点。企业必须对市场营销活动过程中的实施情况作全面深入的了解，尽可能占有详细资料以寻找问题的症结，或者检查计划制订时的假设条件，分析控制标准的可行性，以找出真实的原因。

8.采取改进措施当实绩与计划不符时，就要采取纠正措施。如果在制订计划时，同时也制订了应急计划，改进就能更快;但多数情况下并没有这类预定下一页上一页第三节市场营销控制措施，这就必须根据实际情况，迅速制定补救方案，或适当调整某些营销计划目标。控制是一个周而复始的循环过程。一个阶段的工作结束了，新阶段的工作又开始了。控制没有尽头。改进既是上一个控制阶段的终点，又是下一个控制阶段的起点。营销借鉴伊利酸奶“五位一体”销售管理模式

2003年年初的北京酸奶市场，被三元、光明、蒙牛、伊利四大巨头瓜分，伊利相对处于弱势地位。但是，一年后，伊利登上了北京酸奶市场第一的宝座。

2003年，在综合分析了北京市场的竞争态势后，伊利将家庭装下一页上一页第三节市场营销控制8连杯酸奶确定为主力产品，并将主渠道定位为大、中型商场。为保证主力产品及主渠道的运作，伊利采取了陈列、售卖、酉己送、账款、情报“五位一体”的销售管理模式。

(1)陈列—季肖售人员最核心的工作为了便于执行，伊利特制定了三个标准:①陈列面大于或等于竞争品;②陈列位置优于竞争品;③陈列标准按手册执行。为此展开了一系列的专项整改计划，包括风计划(针对200家中、大型商店)、颠覆计划(锁定竞争对手的100家核心商店)、阳光计划(由区域经理组成的专家小组定期进行互查互帮)等。

(2)售卖—导购人员最核心的工作下一页上一页第三节市场营销控制伊利提出导购人员90%以上的精力与时间都要用在售卖上。为此，提出了“售卖竞争论(靠售卖来提升终端竞争力)”、“售卖淘汰论(将售卖力差的导购进行淘汰)”、“售卖创造论(在售卖中学会售卖)”等，还从薪酬考核(将销量提升为主要考核指标)、培训强化(包括公司文化、产品知识、售卖技巧等内容)、职业设计(优秀导购可以优先晋升为督导、培训专员或销售代表)等方面加强对导购人员的管理。

(3)配送—物流人员最核心的工作对伊利来讲，中、大型商店的主要竞争对手是光明集团，所以一切标准以优于光明集团为底线。为此，对物流人员的工作标准与薪酬考核也作了新的调整，重点转向提供优质的配送服务，同时引入淘汰下一页上一页第三节市场营销控制机制。为了加强销售人员与物流部门之间的横向沟通，解决遇到的突发事件，还建立了一整套流程与管理制度，同时加强了互相之间的培训，以熟悉相关业务及流程。

(4)账款—结算人员最核心的工作为了使账款能够顺利回收，实现公司整体高效运转，伊利特别设立了结算组，专门负责对账款的回收管理。为此，还专门制定了一套账款管控流程及制度，主要包括五部分:合同谈判流程;客户对结账的管理流程;内部票据管理与督促流程;客户信用等级管理流程;预警管理与法律救济流程。严格的管理使伊利酸奶2003年的回款率达到了95%以上。下一页上一页

(5)情报—不可忽视的重要资源伊利从内部情报与外部情报两方面展开工作。外部情报主要是针对竞争对手，来源有下游客户、上游客户、调研数据、网络或行业数据〔工作的开展主要由情报小组进行，小组组长由大区经理兼任，设1名管理员(由专职人员担任)，成员由内勤与营销人员兼职组成。工作汇报为直线式，即各成员直接向管理员汇报，由管理员组织内勤进行分类整理、编辑成简报，上报到小组组长与公司信息中心，提供决策参考。同时，还要尽量避免内部情报的泄露，造成公司不必要的损失。三、市场营销控制的内容和方法第三节市场营销控制下一页上一页第三节市场营销控制根据控制的目的、侧重点和范围的不同，营销控制的内容主要有年度计划控制、赢利性控制和战略控制三个方面。

1.年度计划控制年度计划控制是一种短期控制形式，目的在于确保企业实现年度计划中预定的销售、利润和其他目标。该控制形式侧重于考核整个企业或某个部门(或地区)的营销绩效。年度计划控制的核心是目标管理，为了更好地进行目标管理，营销管理部门经常把年度目标分解成更小的时间单位目标，比如季度目标或月度目标甚至更小的时间单位目标，定期检查这些分目标的实现情况，以便及时发现问题和采取必要的措施。下一页上一页年度计划控制的主要内容包括对销售额、市场占有率和销售增长率、营销费用率、顾客态度等进行的控制。

(1)销售分析。销售分析就是分析对比实际销售额与预定目标值之间的差距，并找出产生缺目的原因。销售分析可以通过销售差异分析和微观销售分析两个层次来完成。销售差异分析是衡量实际销售额和计划销售额的差异及其原因，即测量不同因素对销售额实际差额的相对作用。比如，某企业年度计划要在本年度以20元的单价售出2000件产品，即计划销售额为40000元，但是到了年末，实际只以18元的单价卖出1900件产品，即实际销售额为34200元。第三节市场营销控制下一页上一页第三节市场营销控制销售差额为5800元。问题是这个差额中有多少是由于降价因素引起的?又有多少是由于销售量下降造成的?下面的计算将作出回答:

因降价引起的差额(20-18)x1900=3800占65.5%

因销量下降引起的差额=20x(2000-1900)=2000占34.5%

微观销售分析同销售差异分析相似，主要差异在于它是更详细地分析了产生差异的因素的影响力，比如，各种产品对企业销售差异的影响;不同地区的销售差异的影响程度，产品的质量影响的程度、竟争者的排挤的影响程度等因素。从销售量差异的分析中，可以找出什么是造成该差异的原因，下一页上一页第三节市场营销控制以便对症下药;从不同市场的销售差异中，可以辨别出哪些市场对企业的发展是有利的;从各类产品不同的销售差异中，可以找出公司扩大生产能力的方向。

(2)市场占有率分析。市场占有率分析是指对企业在整个市场竟争中的地位所做的判断与评价。市场占有率是指企业销售额在行业总销售额中所占的比例。分析市场占有率可以明确本企业产品在市场上的地位。可见，市场竟争是影响市场占有率增减的一个重要的因素。当然，在分析市场占有率时，也不能仅凭这一点，就断定企业经营的优劣。如有些企业为了更好地利用优势力量，将企业一些获利不多的产品有意识地放弃，这时也有可能出现市场占有率的降低，下一页上一页第三节市场营销控制但不能就此说明企业经营差。因此，对企业市场占有率的分析必须结合主客观条件，做出全面的考察与评估。市场占有率有三种具体的衡量指标，即总体市场占有率(即最普遍意义上的市场占有率)、可达市场占有率(也称目标市场占有率)和相对市场占有率。其中，可达市场占有率是指企业的销售额在其目标市场上所占的比例，它大于总体市场占有率，是企业首先要达到的目标;相对市场占有率是指企业销售额占市场主导者(或最大的三家竟争者)销售额的百分比，可反映企业与主要竟争者之间的力量对比关系。

(3)营销费用分析。年度计划控制不但要确保销售目标的实现，而且要确保营销费用不超支。下一页上一页第三节市场营销控制这里关键要对营销费用/销售额的比率进行分析。为此，企业首先必须列出各种营销费用的构成情况及其在营销费用中所占的比率。例如，某企业的营销目标是把营销费用/销售额的比率控制在30%，营销费用由五项费用构成:人员推销费用10%、广告费用10%,营业推广费用5%、营销调研费2%、营销管理费3%。在控制过程中，营销管理者必须对各项费用加以分析，并将其控制在一定的限度内。分析的方法有两种:时间系列分析控制法和产品/地区控制法。下面以上面的例子分别说明这两种方法。①时间系列分析法。在不同的时间，由于受到不同因素的影响，各种营销费用的比例经常会发生一定的波动，波动通常允许存在下一页上一页第三节市场营销控制一个正常的偏差值，但当波动超过正常的范围时，就应该予以注意。用于跟踪波动情况的控制图，如图16-7所示。图中显示广告费用/销售额比的正常波动范围为8%~12%。图中数据有两点应引起重视:一是第15期，广告费用率已超出控制上限，应立即进行分析并采取措施;二是从第9期起广告费用持续6次不断上升，这是一种不正常的现象，应给予关注，对其进行分析。②产品/地区控制法。该方法是用来评价不同地区或不同产品达到的销售目标与费用目标的比较。方法如图16-8所示，横坐标是销售额目标实现情况，用百分比表示;纵坐标是费用目标实施情况，也是用百分比表示，斜线是一条等比例线。下一页上一页第三节市场营销控制地区D很好地实现了他的销售份额，并且基本上接近预期的费用水平;地区B超额完成定额，而其费用开支也相应增加。最差的是地区J，只完成不到80%的定额，而其费用却超出了很多。

(4)财务分析。通过财务分析可以寻找提高利润的途径，并通过营销控制来实现企业的利润目标。财务分析的主要指标有:资本净值报酬率、资产报酬率、资产周转率、销售利润率等。通过分析利润水平的变化，特别是分析资本净值报酬率的变化，可以反映企业营销的效益状况。如果利润水平降低，营销控制的任务就应以销售和费用两个基本方向来查找原因，并寻找纠正措施。

(5)顾客态度跟踪分析。前面所述的年度计划控制的衡量标准下一页上一页第三节市场营销控制及其分析是以财务方面的定量分析为特征的，当然很重要，但是并不充分，还必须运用一些定性标准与之相配合进行定性分析。顾客态度分析就是一种定性的营销控制手段，是指通过建立专门机构，跟踪顾客、经销商以及营销系统中其他参与者，分析其态度，找出原因，寻求调整措施。顾客态度跟踪分析，要通过必要的制度来进行。一是要建立意见和建议制度;二是确定顾客固定样本调查小组;三是顾客调查制度。

2.赢利性控制除了年度计划控制外，企业还需要衡量分析各种产品、地区、市场、分销渠道和订货批量等方面的赢利水平，由企业决定营销活动下一页上一页第三节市场营销控制哪些应该扩大，哪些应该缩减甚至放弃。赢利率分析是对赢利率进行控制的重要手段。赢利率分析就是通过对财务报表的有关数据进行一系列分析处理，把所获利润分摊到不同产品、不同地区、不同渠道或不同市场上，从而衡量每一种产品、地区、渠道或市场对企业最终利润贡献的大小以及获利能力的高低。其分析步骤是:第一步，确定功能性费用。即将营销费用开支分摊到销售、推广、包装、储运、运输等营销职能活动上;第二步，将功能性费用按不同产品、地区、渠道或者市场进行分配，最后编制出销售/支出损益表，如产品损益表、地区损益表、渠道损益表、市场损益表等。赢利率分析的目的在于找出妨碍获利的因素，并采取相应措施排除下一页上一页下一页上一页第三节市场营销控制或削弱这些不利因素的影响。市场营销获利性分析能提供企业在不同产品、地区分销渠道、客户群获利能力方面的资料，但是它不能说明最好的办法就是放弃哪些不赚钱的产品、地区或分销渠道，也不能证明放弃它们企业利润就能改善。

3.战略控制战略控制是指对整体营销效果进行全面评价，以确保企业目标