《营销理论与实务》-第九章

第一节分销渠道的职能和类型一、分销渠道的含义及职能1.分销渠道的含义在市场营销中，有两个与渠道相关的术语会不加区分地交替使用，那就是市场营销渠道和分销渠道。市场营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的所有企业和个人。这就是说，一条市场营销渠道包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人，如资源供应商、生产者、商人中间商、代理中间商、辅助商(又叫做“便利交换和实体分销者”，如运输企业、公共货栈、广告代理商、市场研究机构等)以及最后消费者或用户等。下一页返回第一节分销渠道的职能和类型分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。因此，一条分销渠道主要包括商人中间商(因为他们取得所有权)和代理中间商(因为他们帮助转移所有权)。此外，它还包括作为分销渠道的起点和终点的生产者和消费者，但是，它不包括供应商、辅助商等。从经济理论的观点来看，分销渠道的基本职能是把自然界提供的原料根据人类不同的需求而转换成有意义的产品组合。由于生产和消费的差异性，分销渠道创造时间效用，即弥补了生产和消费的不同步;分销渠道也创造了地点效用，因为生产和消费往往出现在不同的地点，最终也创造价值策略。上一页下一页返回第一节分销渠道的职能和类型2.分销渠道的职能分销渠道执行工作是把商品从生产者手里转移到消费者手里，所有的渠道成员共同执行了以下一系列的重要功能:①调研，即收集制订计划和进行交换时所必需的信息。②促销，即设计和传播有关商品的信息，鼓励消费者购买③接洽，即为生产商寻找、物色潜在买主，并和买主进行沟通。④配合，即按照买主的要求调整供应的产品，包括分等、分类和包装等活动。上一页下一页返回第一节分销渠道的职能和类型⑤谈判，即代表买方或者卖方参加有关价格和其他交易条件的谈判，以促成最终协议的签订，实现产品所有权的转移。⑥物流，即储藏和运输产品。⑦融资，即收集和分散资金，以负担分销工作所需的部分费用或全部费用。⑧风险承担，即承担与从事渠道工作有关的全部风险。上一页下一页返回第一节分销渠道的职能和类型二、分销渠道的类型分销渠道可以根据其长度、宽度和广度的变量分为不同的类型。1.分销渠道的长度分销渠道的长度是指渠道中所包含的中间商中转环节的多少，中间环节越多，渠道就会越长。通常情况下，可以根据中间环节的多少，把分销渠道分为零阶、一阶、二阶和三阶等。①零阶渠道，即直接渠道，是一种特殊情况，是指没有中间商参与的渠道在零阶渠道中，产品和劳务直接由生产者提供给消费者。直接渠道实际上是最古老的商品销售渠道。上一页下一页返回第一节分销渠道的职能和类型②一阶渠道，是指经过一个中间商进行中转的渠道。在工业品市场上，这个渠道的中间商通常是一个代理商、佣金商或经销商;在消费品市场，这个渠道的中间商是零售商。③二阶渠道，是指经过两个中间环节的渠道。在工业品市场，两个中间商通常是代理商和经销商;在消费品市场，两个中间商则通常是批发商和零售商。此外，在一些消费面较广的商品中，渠道也有三阶甚至以上渠道。上一页下一页返回第一节分销渠道的职能和类型2.分销渠道的宽度分销渠道的宽度，是由渠道中每一个层次的中间商的多少决定的。可以根据分销渠道的宽度，把分销渠道分为以下类型:①密集型分销渠道，也称为广泛型分销渠道，或普通型分销渠道，就是指制造商在同一渠道层级上选用尽可能多的渠道中间商来分销自己的产品的一种渠道类型。这种渠道可以使产品在目标市场上形成铺天盖地之势，以达到使自己产品品牌充分显露、实现路人皆知且随处可买、最广泛地占领目标市场的目的。密集型分销渠道，多见于消费品领域中的便利品，如牙膏、牙刷、饮料等。上一页下一页返回第一节分销渠道的职能和类型【小案例】可口可乐渠道可口可乐公司就是一个最好的例子，它遍设销售渠道，在全球范围内广泛地发展地域经销商，不但自动售货机、喷嘴式饮水器、超市、便利店里有卖，而且在电影院、音像商店、甚至出租车上都更显其“清凉”本色。上一页下一页返回第一节分销渠道的职能和类型②选择型分销渠道，是指在渠道某一层次上选择少量的符合渠道要求的中间商进行分销的一种渠道类型。选择型分销渠道通常由实力较强的中间商组成，能较有效地维护制造商的品牌和厂家的信誉，建立稳定的市场和竞争优势。这种渠道策略多用于销售消费品中的选购品和特殊品以及工业品中的零配件。上一页下一页返回第一节分销渠道的职能和类型③独家分销渠道。独家是指企业在一定时期内在某一地区只选择一家中间商销售其产品。这种分销策略往往要求企业在同一地区不能再授权其他中间商，同时，也要求被授权的中间商不能再经营其他企业的同类竞争品。这类分销方式适用于贵重、高价和需提供特殊服务以及一些名牌商品。采取独家分销，对企业来说，可以提高对渠道的控制能力，刺激中间商为本企业服务。但这种分销方式对生产商风险较大，如果中间商选择不当，则有可能“吊死在一棵树上”，从而失去某一地区的市场。上一页下一页返回第一节分销渠道的职能和类型【小案例】奢侈品的渠道策略奢侈品的渠道策略从整体上讲就是保持对市场的有限覆盖，即在渠道中提供大量的产品以供消费者选择，使得渠道始终保持在一种不饱和的状态。在有限的前提下，则尽可能的要求完成对目标市场的有效覆盖。在这种策略指导下，奢侈品的分销结构追求重点覆盖，把精力集中于少量对高质量服务有特别需求的网点。对于增加零售网点，进入新市场的考察非常详尽，决策周期也比较长。保证渠道价值链上每个环节都有高利润产生，以便维持奢侈品高贵形象所需的高额市场费用。同时，在渠道组合上又要求尽量做到有效覆盖，把零售网点设在目标顾客最集中的地方。除了固定网点以外，奢侈品展览会也是一条重要的渠道。上一页下一页返回第一节分销渠道的职能和类型专卖店、品牌旗舰店:专卖店一般位于一线城市和特殊二线城市的商业中心最为繁华的地段，而旗舰店一般只出现在一线城市。巨大的人流量保证了专卖店、旗舰店是奢侈品销售的主要场所。专卖店在奢侈品的销售体系中占有十分重要的地位，对于树立自身的品牌有很重要的帮助，而旗舰店不仅拥有最全最新的商品，更是品牌精神和形象的集中体现，是塑造品牌的关键一环。PRADA位于东京最大的名牌集中地表参道的旗舰店犹如伫立着的一块巨大水晶，是一座高达六层的玻璃体大楼。该店的外墙设计颇具革命性，由数以百计的菱形玻璃框格构成极具现代感的幕墙。菱形玻璃能产生虚幻却透彻的视觉效果，人们既可从店外透视店内陈列的PRADA服饰产品，也可从店内欣赏店外的景致。2003年一开店，这里就成了东京最著名的时尚景观之一。不光普通消费者，甚至很多明星都会像朝圣上一页下一页返回第一节分销渠道的职能和类型一样来拜访这间著名的旗舰店。这种集零售与艺术于一身的旗舰店是最新的流行趋势，成功的旗舰店甚至能在消费者心中营造高处不胜寒的感觉，让人忍不住对其顶礼膜拜。百货商场、五星级酒店专卖柜:一般为化妆品、服装、手表等初中级奢侈品的所在场所。在规格上比专卖店低一个档次，是对专卖店体系的有效补充，很好地体现了有限覆盖的理念。一般在进入新市场时，或者在已有市场进行适当补充时会考虑这种形态。当然，奢侈品只和顶级的百货、酒店合作。品牌折扣店、机场免税店:一般只销售服装和化妆品类的奢侈品。价格较为优惠，是奢侈品处理换季产品的主要场所。奢侈品展览会:一般有专业奢侈品展会公司或者私人会所、高尔夫球会等举办，对参加展会的消费者身份有一定经济实力方面的限制。对于家具、豪华车、游艇等中高级奢侈品来说，能够直接跟目标客户进行有效的接触非常重要。上一页下一页返回第一节分销渠道的职能和类型国际顶级私人物品展(TopMarques)2009年首次登陆上海，便大获成功，共有超过60多个顶级品牌，包括法拉利、迈巴赫、兰博基尼、御木本等世界顶级奢侈品巨头参展。展览只对受邀的富豪级人士开放，现场交易额高达2.5亿，其中豪华车是最大的赢家，短短数天时间20多辆顶级跑车被抢购。不仅如此，劳斯莱斯、宾利进入中国之初都是在汽车展上凭借天文数字一样的价格扬名立万，当然，那些天价豪华车在车展结束以前也都找到了买主。上一页返回第二节分销渠道策略一、影响分销渠道设计的因素。有效的渠道设计，应以确定企业所要达到的市场为起点。从原则上讲，目标市场的选择并不是渠道设计的问题。然而，事实上，市场选择与渠道选择是相互依存的。有利的市场加上有利的渠道，才可能使企业获得利润。渠道设计问题的中心环节，是确定到达目标市场的最佳途径。而影响渠道设计的主要因素有:下一页返回第二节分销渠道策略1.顾客特征渠道设计受顾客人数、地理分布的密集度、购买企业产品的频率、每次购买的数量以及对不同促销方式的敏感性等因素的影响。当顾客较少而较集中时，企业可以采取短渠道;而当顾客人数多时，生产者倾向于长渠道。同时还受到地理分布的影响。例如，生产者直接销售给集中于同一地区的顾客的费用，远比销售给分散在各个地区的相同数量的顾客要少。而购买者的购买方式又影响购买者人数及其地理分布的因素。如果顾客经常小批量购买，则需采用较长的分销渠道为其供货。因此，少量而频繁的订货，常使得五金器具、烟草、药品等产品的制造商依赖批发商为其销货。同时，这些相同的制造商也可能越过批发商而直接向那些订货量大且订货次数少的大顾客供货。此外，购买者对不同促销方式的敏感性也会影响渠道选择。例如，越来越多的家具零售商喜欢在产品展销会上选购，从而使得这种渠道得以迅速发展。上一页下一页返回第二节分销渠道策略2.产品特性产品特性会影响分销渠道的选择，产品的特性包括物理、化学、质量等方面。鲜活农产品只有选择既短又宽的分销渠道才能保证产品的鲜活性，减少损失。体积较大的产品(如建筑材料、软性材料等)，需要缩短搬运距离、减少搬运次数，渠道太长容易造成损坏。非标准化产品(如顾客订制的机器和专业化商业表格)，通常由企业推销员直接销售，这主要是由于不易找到具有该类知识的中间商。需要安装、维修的产品经常由企业自己或授权独家专售特许商来负责销售和保养。单位价值高的产品则应由企业推销人员而不通过中间商销售。上一页下一页返回第二节分销渠道策略【案例】钻石小鸟:“线下体验+线上营销”的整合2002年7月，徐潇在自己的网店上贴出了一些钻饰的照片，成为了第一家在网店销售钻石的商家。2004年钻石小鸟凭借着100%好评荣获了“易趣诚信最佳卖家”称号。然而，一年多的网络销售让徐氏兄妹感觉到，虽然他们以便宜50%的价格和诚实守信的钻石品质吸引了很多顾客，但有相当一部分顾客仍在扰豫不决。于是，2004年10月，上海城煌庙第一家落地的“钻石体验中心”开设，在当月销售额翻了5番后，钻石小鸟开始走稳了“鼠标+水泥”的“线下体验+线上销售”的商业模式。上一页下一页返回第二节分销渠道策略在品牌营销渠道建设层面，钻石小鸟并没有把体验店做成传统的店铺，作为一种销售渠道，推广和销售还是依靠于网络推广，体验店主要是满足顾客眼见为实的心理需求，这也是目前中国市场经济下，诚信度、信任度缺乏的解决之道一方面可以把传统的房租成本、人力成本、流动资金占用成本还给消费者;另一方面线下体验中心，将服务精细化，提供一对一的线下顾问式服务，为客户量身定制钻饰，节省了很多传统钻石行业的中间环节和经营费用。从品牌传播层面来说，传统钻石销售模式主要依赖传统平面媒体和电视媒体进行品牌推广，传统的店铺销售进行市场推广，成本居高不下。钻石小鸟通过互联网这个购销和推广平台，价格降低的同时也给消费者提供更多的选择。在打开销路和知名度以后，钻石小鸟开始注重品牌的建设和维护，不断为钻石小鸟增加新的品牌内涵，当市场还处在价格时代的时候，钻石小鸟已经在走向品牌时代。上一页下一页返回第二节分销渠道策略传统渠道销售钻石现金流压力太大，周转率慢，很难快速发展，但是“鼠标+水泥”的模式，资产压力轻，又能迅速接触网络人群，与体验店的结合又能弥补线上的不足，容易迅速做大做强。目前，类似钻石小鸟等新兴销售渠道商正加速抢占原先属于传统商家的市场，他们的模仿对象是已经上市的蓝色尼罗河(BlueN。这家在纳斯达克上市的珠宝类网站年销售额达到了4.5亿美元，占据了美国在线珠宝市场的10%左右，占传统销售额的0.5%~1%。上一页下一页返回第二节分销渠道策略3.中间两特性中间商的特性会影响企业渠道的设计。一般来讲，中间商在执行运输、广告、储存和接纳顾客等职能方面以及在信用条件、退货特权、人员训练和送货频率方面，都有不同的特点和要求。4.竞争者特征竞争者所使用的渠道也会影响本企业的渠道的选择，有些企业希望在与竞争者相同或相近的经销处与竞争者的产品抗衡。例如，食品生产者就希望其品牌和竞争品牌摆在一起销售。当然有时候会避免使用竞争者渠道。上一页下一页返回第二节分销渠道策略【案例】惠普和联想渠道之争惠普在成为全球最大IT公司的同时，对中国市场的期望值自然也水涨船高一场围绕区域市场的渠道之争正在浮出水面。在中国的电脑市场，虽然惠普的强势增长尽人皆知，但和排名第一的联想相比，惠普的差距显而易见。而联想稳扎稳打的渠道策略，让惠普也很难获得超越的机会。一、对阵四级、五级市场“在东北区，我们以前只有三四十家渠道商，现在已经有将近400家了。”说到惠普渠道的变化，紫光分销负责惠普台式机和笔记本电脑业务的整机事业部总经理陈曦颇为自信。2005年年底，惠普宣布将原来的全国总代模式变更为区域代理制，并将全国划分为8个区域。上一页下一页返回第二节分销渠道策略而以渠道见长的联想，一直采取的就是区域代理制。2004年，联想将原有的7个大区细分为18个分区，110个网格。从那个时候起，在每个细分的区域网格，联想都部署了专门销售人员。联想对国内区域市场的掌控，远远超过了包括惠普在内的任何一个IT厂商。不过，运作全国总代模式已经近20年的惠普，在转向区域代理制的过程中，采取了循序渐进的策略。目前，惠普只在东北、西北、西南和华中4个销量相对较小的区域实现了真正的区域代理制，每个区域选定两三个区域总代。而在其他4个区域，惠普依旧延续了全国总代模式。也就是说，惠普的几大总代目前仍可以在这4个区域中共同运作。上一页下一页返回第二节分销渠道策略此前，惠普也经常提出重视区域市场，不过，那时候的区域市场更多是指二级、三级市场。而在2007年3月以后，惠普对渠道提出了明确的要求:进军四级、五级市场，2007年年底前在2000个城市建立销售渠道。也就是说，惠普的渠道将渗透到全国50%以上的县级市。虽然联想的200余家分销商，4000余家合作伙伴早已覆盖了国内一至六级市场，但如果惠普真能把渠道的触角伸到五级市场，显然会对联想的区域优势构成巨大的威胁。上一页下一页返回第二节分销渠道策略二、挑战集成分销对于早已开始在五级、六级市场安营扎寨的联想来讲，抢在惠普进攻之前稳固自己的地盘已经是当务之急。紫光和佳杰科技是惠普在东北区的区域总代理被限制了发展的区域，同时在这个区域中只有他们两家总代理，紫光和佳杰科技也就有了更多的动力，按照惠普的统一要求，在这个区域中做深做透。“我们在东北区以前只有两三名销售人员，现在已经增加到十个人。而惠普布置在区域市场的销售人员，也有了30%}50%的增长”陈曦认为，“人多了，才有可能把工作做细致”与惠普加强区域市场开拓力度相类似，联想也希望自己的分销商把更多的精力放到区域市场去。集成分销是联想2005年开始推行的渠道策略联想将业务分成交易型和关系型两类，并匹配不同的产品和渠道模式。上一页下一页返回第二节分销渠道策略三、角力零售连锁2006年，联想推出分销商区隔和划区分治两大渠道新政，减少了区域多家分销模式下的渠道冲突，并保障分销商开拓五级、六级市场的积极性。"2007年，我们会继续加强分销商‘划区分治’工作，让他们在自己负责的区域内精耕细作，同时我们会提供专门的方案，支持分销商开拓五级、六级市场”王鹤麟还表示，“在店面零售方面，我们要通过培训提升零售商的营运和获利能力，同时支持有能力的零售商推进连锁经营。”分销商不断深挖渠道，必然会压缩原有渠道商做批发生意的空间，抓住最终用户也许是他们最明智的选择。在这方面，联想和惠普又想到了一起。上一页下一页返回第二节分销渠道策略在要求区域总代不断深入更多区域、发展更多渠道的同时，惠普另一方面也在限制已有渠道商的分销功能，并要求他们更多地贴近用户，以提高销售能力。北京运通时代是惠普在北京中关村重要的合作伙伴，以前既做店面零售，也做批发生意。“惠普显然希望我们更专注在我们的店面零售上，提升我们的店面营销能力。”运通时代总经理吴林国告诉记者，他现在北京海龙、鼎好和太平洋3个电脑城中一共有8个零售店面。虽然没有针尖对麦芒的直接交锋，但同样对2007年的销量寄予厚望，同样将渠道发展的重点锁定在区域市场的联想和惠普，已经无法避免一场渠道血拼。上一页下一页返回第二节分销渠道策略5.企业特征企业自身的特征对渠道的设计有很大的影响，主要体现在企业总体规模、财务能力、产品组合、渠道经验、营销政策等因素。如果企业规模大，财务能力强、销售机构健全，则可以独立建立自己的分销渠道，较少依靠中间商来完成分销;企业产品组合的宽度越大，则与顾客直接交易的能力越大;产品组合的深度越大，则对使用独家专售或选择性代理商就越有利;产品组合的关联性越强，则越应使用性质相同或相似的市场营销渠道。6.环境特性环境特性包括经济周期、法制程度、政治因素和竞争状况等。比如，经济处于萧条时期，这就需要渠道较短，降低分销成本，从而避免太高的商品的价格。上一页下一页返回第二节分销渠道策略二、分销渠道的设计要想设计一个有效的渠道系统，需要从以下几个方面着手:1.确定渠道目标与限制渠道设计首先要明确企业的目标是什么，同时要明确实现这样的目标有什么限制。每一个生产者都必须在内部和外部环境所形成的限制条件下，确定其渠道的目标。所谓渠道目标，是指企业预期达到的顾客服务水平以及中间商应执行的职能等。2.明确各种渠道交替方案确定了渠道的目标与限制之后，接下来就是明确各主要渠道的交替方案。渠道的交替方案主要涉及两个基本问题:一是中间商类型与数目;二是渠道成员的特定任务。上一页下一页返回第二节分销渠道策略3.评估各种可能的渠道交替方案渠道的设计会产生许多方案，并不是每种方案都是适合的和最有效的，每一渠道交替方案都是企业产品送达最后顾客的可能路线。企业必须对各种的渠道方案进行全面的评估。评估标准有三个，即经济性、控制性和适应性。(1)经济性标准经济性标准是企业最为关注的评估标准，因为企业的最终目的是追求经济利润。经济分析可用许多企业经常遇到的一个决策问题来说明，即企业应使用自己的推销力量还是应使用制造商的销售代理商。这两种模式会导致不同的销售收入和成本。判别一个方案好坏的标准，不应是其能否导致较高的销售额和较低的成本费用，而是能否取得最大利润。上一页下一页返回第二节分销渠道策略【案例】美的自建渠道美的自建营销渠道的行动始于2005年年底。当时，包括美的、创维、海尔、格兰仕在内的众多家电厂商纷纷上马建设自己的销售渠道。其中美的、创维等致力于在全国一二线城市布置自己的自营店。当时空调国内营销公司总经理王金亮表示，美的计划投入2000万~3000万元，用一年时间在一级市场建立100家4S品牌店。但经历近几年的磨练，最终的结果却并不是很乐观。不少家电企业不得以再次依赖强势家电零售终端，它们也被迫加入到更惨烈的价格战中。虽然美的空调近年来一直保持国内销售排名的前两位，但其地位正受到上一页下一页返回第二节分销渠道策略越来越多的威胁。这种威胁不仅来自于集团内部自建渠道所带来资源整合方面的困境，还来自于外部，不仅包括同类家电企业的产品和销售竞争，还包括家电连锁等下游企业激烈的渠道竞争。因此，美的此举，自然而然引发了大量关于企业自建渠道究竟能不能继续走下去的讨论。其中不乏很多通过比较专卖店和大卖场两种渠道模式优劣，得出堪喜或堪忧的结论。上一页下一页返回第二节分销渠道策略(2)控制性标准使用中间商会增加控制上的问题。中间商是一个独立的企业，它更加关心的是自己的利润最大化。它可能只注重推销产品，而忽略对委托人的产品形象负责。中间商的推销员可能无心去了解与委托人产品相关的技术细节，也很难正确认真对待委托人的促销资料。(3)适应性标准在评估各渠道选择方案时，还有一项需要考虑的标准，那就是生产者是否具有适应环境变化的能力，即应变力如何。每个渠道方案都会因某些固定期间的承诺而失去弹性。当某一制造商决定利用销售代理商推销产品时，可能要签订5年的合同。这段时间内，即使采用其他销售方式会更有效，但制造商也不得任意取消销售代理商。所以，一个涉及长期承诺的渠道方案，只有在经济性和控制性方面都很优越的条件下，才可予以考虑。上一页下一页返回第二节分销渠道策略三、分销渠道的管理企业管理人员在进行渠道设计之后，还必须对个别中间商进行选择、激励与定期评估。1.选择渠道成员为了实现企业的市场营销目标，企业须招募合格的中间商来从事渠道分销活动，从而成为企业产品分销渠道的一个成员。不同的企业，其招募能力也不相同。有些企业可以毫不费劲地找到特定的商店并加人其渠道中，这主要是由于该企业享有盛誉，或其产品有大利可赚。例如，美国福特汽车公司就能为其命运不济的艾迪雪汽车招募到1200家新代理商。在某些情况下，独家分销或选择分销的承诺也会吸引相当数量的中间商加人其渠道。有些企业招募中间商比较困难，美国天美公司销售其价廉的“天美时”表时许多经销商并不愿意上一页下一页返回第二节分销渠道策略经销，最后只得通过超级市场销售。同样，宝丽来公司起家时，也由于不能使照相器材商店出售其相机而被迫通过综合商店销售。生产者必须研究中间商如何作出购买决策，尤其是他们在决策时对毛利、广告与促销、退货保证等方面的影响。一般来讲，生产者要对中间商进行经营能力、经营水平和周转能力等方面的评估。上一页下一页返回第二节分销渠道策略2.激励渠道成员生产者不仅要选择中间商，而且要经常激励中间商使之尽职。促使中间商进入渠道的因素和条件已构成部分的激励因素，但仍需生产者不断地监督、指导与鼓励。(1)对中间商进行激励的方式①向经销商提供最新产品，对经销商的困难表示理解，提供销售人员以加强销售队伍。②定期接触，交换经营意见，提供广告和促销方面的支持③定期的信息交流，一起进行计划工作，培训其推销人员。④进行经营磋商，承担长期责任，提供市场调研信息。⑤提供融资支持。上一页下一页返回第二节分销渠道策略(2)激励过分与激励不足生产者必须尽量避免激励过分与激励不足两种情况。当生产者给予中间商的优惠条件超过他取得合作所需提供的条件时，就会出现激励过分的情况，其结果是销售量提高，而利润量下降。当生产者给予中间商的条件过于苛刻以致不能激励中间商的努力时，则会出现激励不足的情况，其结果是销售降低，利润减少所以合理的激励水平很重要。对中间商的基本激励水平，应以交易关系组合为基础。如果对中间商仍激励不足，则生产者可采取两条措施:①提高中间商可得的毛利率，放宽信用条件，或改变交易关系组合使之更有利于中间商;②采取人为的方法来刺激中间商，使之付出更大努力。需要注意的是，生产者必须从中间商角度来看待、理解这些措施，因为渠道中存在着许多矛盾点，对利益的处理不当可能会伤害中间商的积极性。上一页下一页返回第二节分销渠道策略(3)生产者与经销商的关系生产者在处理与经销商的关系时，常依不同情况而采取三种方法:合作、合伙和分销规划。①合作。企业可以通过与分销商建立合作关系来更好地为顾客服务。如高的利润分销，高的奖赏，对市场的共同协商等手段②合伙。一些企业与经销商建立长期合伙关系。这就要求制造商必须深入了解其能从经销商那里得到些什么以及经销商可从制造商那里获得些什么。可用市场涵盖程度、产品可得性、市场开发、寻找顾客、技术方法与服务、市场信息等各种因素来衡量。上一页下一页返回第二节分销渠道策略③分销规划。制造商与经销商还可以进一步建立和发展更密切的关系。所谓分销规划，是指建立一个有计划的、实行专业化管理的垂直市场营销系统，把制造商的需要与经销商的需要结合起来。制造商可在市场营销部门下专设一个分销关系规划处，负责确认经销商的需要，制订交易计划及其他各种方案，帮助经销商以最佳方式经营。该部门和经销商合作确定交易目标、存货水平、产品陈列计划、销售训练要求、广告与销售促进计划等。如宝洁公司和沃尔玛公司就建立了分销规划，宝洁公司有专门的人员在沃尔玛的卖场上班，以提供宝洁产品方面的详细计划。上一页下一页返回第二节分销渠道策略3.评估渠道成员除了选择和激励渠道成员外，还必须定期评估他们的绩效。因为绩效是衡量是否达到目标的主要标准。(1)契约约束与销售配额如果一开始生产者与中间商就签订了有关绩效标准与奖惩条件的契约，就可避免种种不愉快。在契约中应明确经销商的责任，如销售强度、绩效与覆盖率、平均存货水平、送货时间、次品与遗失品的处理方法、对企业促销与训练方案的合作程度、中间商必须提供的顾客服务等除了针对中间商绩效责任签订契约外，生产者还应定期发布销售配额，以确定目前的预期绩效。上一页下一页返回第二节分销渠道策略(2)测量中间商绩效的主要方法测量中间商的绩效，主要有两种方法可供使用:①将每一中间商的销售绩效与上期的绩效进行比较，并以整个群体的升降百分比作为评价标准。对低于该群体平均水平的中间商，必须加强评估与激励措施。如果对后进中间商的环境因素加以调查，可能会发现一些可原凉因素，如当地经济衰退、某些顾客不可避免地失去、主力推销员的丧失或退休等。其中某些因素可在下一期弥补过来。这样，制造商就不应因这些因素而对经销商采取任何惩罚措施。②将各中间商的绩效与该地区基于销售潜量分析所设立的配额相比较。即在销售期过后，根据中间商的实际销售额与其潜在销售额的比率，将各中间商按先后名次进行排列。这样，企业的调整与激励措施就可以集中用于那些未达既定比率的中间商。上一页下一页返回第二节分销渠道策略四、渠道冲突的管理渠道冲突，是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，进而发生的种种矛盾和纠纷。分销渠道的设计是渠道成员在不同角度、不同利益和不同方法等多种因素的影响下完成的，因此，渠道冲突是不可避免的。渠道冲突的类型有以下几种:1.水平渠道冲突水平渠道冲突指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作出合理的规划，使中间商为各自的利益互相倾轧。上一页下一页返回第二节分销渠道策略2.垂直渠道冲突垂直渠道冲突指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如，某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而提供的服务(如广告，推销等)太少;零售商对批发商或生产企业，可能也存在类似的不满。上一页下一页返回第二节分销渠道策略3.不同渠道间的冲突随着顾客细分市场和可利用的渠道不断地增加，越来越多的企业采用多渠道营销系统，即运用渠道组合、整合。不同渠道间的冲突指的是生产企业建立多渠道营销系统后，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。例如，美国的李维牌牛仔裤原来通过特约经销店销售，当它决定将西尔斯百货公司和彭尼公司也纳为自己的经销伙伴时，特约经销店表示了强烈的不满。企业可以通过树立共同的目标、沟通、协商、法律和退出等手段进行冲突管理，当然企业在处理各种关系时最好防微杜渐、及时疏通，以避免不好的结果产生。上一页下一页返回第二节分销渠道策略【案例】渠道冲突:雅芳的转型之痛1.目标差异性实际上，雅芳在中国所实行的经营方式也并非纯粹意义上的单层次直销，而更多是倾向于批零店铺的经营模式，因为它没有形成推销员团队，也没有推销员集体激励机制，而且它的主要收入来自于专卖店及专柜。即使是彰显雅芳“转型最彻底”的6000家专卖店中，占95%的店铺也是授权加盟连锁店。也就是说，雅芳与经销商所形成的是一种相对松散的、以授权加盟为主的“超级组织”渠道，其最大特征就是成员之间保持着不同而又相对独立的目标体系。当然，出于对提高效率和节省成本的考虑，雅芳与经销商都有为渠道整体目标贡献自己力量的努力。但是，对于如何达到渠道的整体目标，上一页下一页返回第二节分销渠道策略他们却都会有各自的主张和要求。例如，作为中国市场中唯一一家取得直销试点“牌照”的企业，雅芳当然希望通过直销试点来扩大其在中国的市场占有率、彰显直销优势从而提高竞争力、实现其长期发展战略;然而，经销商们却将直销试点资格视为“不祥之兆”，因为直销试点不但降低了他们的销售预期，而且还使相当数量的存货成为沉重负担，以及前期价值不菲的固定投资付之东流……当然，雅芳更愿意保持直销员与经销商共存的局面，从而共同为雅芳的终端消费者提供优质的服务。不过，这似乎只是雅芳一相情愿的想法，它与经销商之间的目标差异性所导致的渠道冲突，将最大程度地考验着雅芳高层的营销技能与渠道管理能力。上一页下一页返回第二节分销渠道策略2.领域冲突渠道中不同的成员会扮演不同的角色。每个渠道成员都有自己的领域和活动范围，而且每个渠道成员也会为自己争取一片独享的决策领域。目前雅芳的销售收入主要来自于商场专柜与专卖店，它们是雅芳为顾客服务、促进雅芳发展的主力军。然而，直销试点的展开将对这些专柜与专卖店造成巨大冲击，它可能使目前分工明确的局面被完全打破。由于销售员可直接到公司拿货，直接销售将可以降低各种直接或间接的费用，所以直销员将具有更多的价格优势。同时，由于雅芳在人力资源管理上一向实行严格的“绩效管理”制度，并推行量化业绩指标，雅芳店铺销售员在转型后可能带走大量的店铺消费者。或许在不久的将来，雅芳产品将完全跳过经销商而通过直销人员销售，专卖店、专柜则可能论为免费展示雅芳产品、免费退换问题产品的场所。上一页下一页返回第二节分销渠道策略尽管雅芳方面一再坚称，直销试点的体系将完全独立于目前的专卖店运作体系，无论在试点区还是非试点区，专卖店都将正常运营，但是不可否认的是，直销试点已经在各个方面对原有的、界限分明的领域范围造成冲击。领域范围的重新“改写”是此次经销商“逼宫”事件重要根源之一，经销商退货只是一个表面问题，深层次问题是成员的领域冲突而导致的新、旧渠道之间利益的冲突。经此改变，对成员领域重新界定，从而实现对渠道冲突的有效管理，相信将会是雅芳不可或缺的重要议程之一。上一页下一页返回第二节分销渠道策略3.多渠道冲突目前，消费者可以从不同渠道购买到适合自己的雅芳产品，其中包括商场专柜、专卖店、网上商店，也有一些非正式的渠道如灰色营销渠道、地下黑店等，众多的渠道方便了顾客的消费。当然，在取得直销试点之前，由于专柜与专卖店的贡献最大，雅芳对经销商也就非常倚重，雅芳主要是通过高额的批零利润来保持经销商的忠诚度。然而，直销经营活动需要大批推销人员来彰显其最大的竞争优势，雅芳为了适应新的直销游戏规则，就不得不逐渐减少对经销商的依赖程度，转而重视对推销员的培养，这在经销商们看来有一种“过河拆桥”的味道经销商将被置于何种地位呢?难道商场专柜、专卖店只是起到做美容或产品展示的作用?或仅仅是专为雅芳设立一个直销提货点?对于前期已经投入一定固定资金的经销商们当然不愿意看到这种情况的发生。上一页下一页返回第二节分销渠道策略自从1998年转型以来，雅芳的经销商为雅芳在中国的发展作出了不可磨灭的贡献。正是这些授权专卖店，给雅芳中国公司带来了每年40%的销售增长率2004年雅芳在中国取得的20多个亿的销售额中，来自专卖店的贡献就达到了70%雅芳当然对经销商们是心存感激的，给予了他们丰厚的回报。正如一位也参加“逼宫”的经销商所说:她非常感谢多年来雅芳给予了她赚钱的机会。然而，现在的情况已经完全变了!直销试点将使店铺的业绩受到致命打击，甚至已经出现一些专卖店的销售人员利用专卖店来直接销售产品的现象。直销人员现在可以直接向雅芳公司提货，这导致专卖店的销售额急剧缩水。人员推销与传统的经销商形成的多渠道冲突是雅芳在经营模式转型中的一种阵痛，然而却是很难回避的。上一页下一页返回第二节分销渠道策略另外，随着雅芳直销试点的纵深发展，相信作为直销主要方式之一的网上直销，将会成为雅芳直销帝国蓝图中的重要内容之一。而且，日新月异的Internet技术、现代物流技术、现代营销技术也为网上直销提供坚强的物质保证。然而，正是网上直销的引入，在筑固雅芳直销帝国的同时，也对现有的渠道(包括人员推销和店铺销售)形成激烈的冲击。前几年雅芳在导入网上商店后，引起众多经销商的强烈抵制就是很好的一个例证!由于雅芳在未来几年仍将处于经营模式的转型阶段，而且中国的直销进程也是一个循序渐进的过程，因此，专卖店(专柜)、人员推销、网上直销等在一定时期内都将共存于雅芳的销售网络中，不同的渠道有不同的利益诉求，因此多渠道冲突将很难避免，这是对雅芳的营销技术与管理能力的重大考验。上一页返回第三节中间商中间商是指在制造商与消费者之间“专门从事商品交换”的经济组织或个人。中间商是市场不可或缺的因素，有两种基本形式，即批发商和零售商。下一页返回第三节中间商一、选择中间商的原则选择中间商时企业可以遵循以下8C标准进行选择:①成本(Cost)。成本是选择中间商应该考虑的一个重要因素，直接影响企业的利润水平。所以，企业在选择中间商时需要考虑是否有利于自身整体成本的降低。②信用(Credit)。信用是现代商业的基础，企业在选择中间商时应该注重经销商的资信状况，避免遭受损失。上一页下一页返回第三节中间商③覆盖(Coverage)。市场覆盖是选择中间商最关键的原因。首先要考虑预先定的中间商的经营范围所包括的地区与产品的预计销售地区是否一致，比如，产品在东北地区，中间商的经营范围就必须包括这个地区。其次，中间商的销售对象是否是生产商所希望的潜在顾客，这是最根本的条件。因为生产商都希望中间商能打人自己已确定的目标市场，并最终说服消费者购买自己的产品。④特点(Character)。中间商自身的特点决定了它跟企业的市场定位是否适应。⑤连续性(Continuity。建立有效营销体系和稳定的客户群并非一朝一夕之事，它要求中间商能够在相当长的时期内保持其连续性，只有在连续性的基础上才能有利于企业整体战略的实施。上一页下一页返回第三节中间商⑥能力(Capability)。现代商业经营服务项目甚多，选择中间商要看其综合服务能力如何，有些产品需要中间商向顾客提供售后服务，有些在销售中要提供技术指导或财务帮助(如赊购或分期付款)，有些产品还需要专门的运输存储设备。合适的中间商所能提供的综合服务项目与服务能力应与企业产品销售所需要的服务要求相一致。⑦控制力(Control。指对整体渠道的控制能力，当然控制权力在哪边，还要视具体情况而定。⑧资金(Capital)。中间商的资金实力非常重要，如果资金实力很雄厚，则可以更好地帮企业开拓市场，企业也可以相应降低风险。上一页下一页返回第三节中间商二、批发和批发商批发是指一切将物品或服务销售给为了转卖或者商业用途而进行购买的人的活动。批发商是从事批发活动的人或商业机构，即向生产企业购进产品，然后转售给零售商、产业用户或各种非营利组织，不直接服务于个人消费者的商业机构，位于商品流通的中间环节批发商主要有三种类型:商人批发商、经纪人和代理商、制造商销售办事处。1.商人批发商商人批发商是指自己进货，取得产品所有权后再批发出售的商业企业，也就是人们通常所说的独立批发商。按其经营商品的范围可以分为:上一页下一页返回第三节中间商①普通商品批发商。经营的商品范围较广、种类繁多，批发对象主要是中小零售商店。如经营五金、家具、电器、药品等。②大类商品批发商。专营某大类商品，经营的这类商品花色、品种、品牌、规格齐全。通常是以行业划分商品品类，如服装批发商、酒类批发公司、专营汽车零配件的公司、仪器批发公司等。这些批发商还经营相关商品。③专业批发商。专业化程度高，专营某类商品中的某个品牌。经营商品范围虽然窄而单一，但业务活动范围和市场覆盖面却十分大，一般是全国性的④批发交易市场。批发交易市场是介于零售业和批发业之间的一种经营业态，交易行为也不十分规范，以批发价格对商品进行批量交易。其类型有产地批发市场、销地批发市场、集散地批发市场。上一页下一页返回第三节中间商2.经纪人和代理商经纪人和代理商是从事购买或销售或二者兼备的洽商工作，但不取得产品所有权的商业单位。与商人批发商不同的是，他们对其经营的产品没有所有权，所提供的服务比有限服务商人批发商还少，其主要职能在于促成产品的交易，借此赚取佣金作为报酬。经纪人和代理商主要分为以下几种:①产品经纪人。经纪人的主要作用是为买卖双方牵线搭桥，协助他们进行谈判，买卖达成后向雇用方收取费用。他们并不持有存货，也不参与融资或风险。上一页下一页返回第三节中间商②制造商代表。他们代表两个或若干个互补的产品线的制造商，分别和每个制造商签订有关定价政策、销售区域、订单处理程序、送货服务和各种保证以及佣金比例等方面的正式书面合同。他们了解每个制造商的产品线，并利用其广泛关系来销售制造商的产品。制造商代表常被用在服饰、家具和电气产品等产品线上。大多数制造商代表都是小型企业，雇用的销售人员虽少，但都极为干练那些无力为自己雇用外勤销售人员的小公司往往雇用代理商。另外，某些大公司也利用代理商开拓新市场，或者在那些难以雇用专职销售人员的地区雇用代理商作为其代表。上一页下一页返回第三节中间商③销售代理商。销售代理商是在签订合同的基础上，为委托人销售某些特定产品或全部产品的代理商，对价格、条款及其他交易条件可全权处理。这种代理商在纺织、木材、某些金属产品、某些食品、服装等行业中比较常见，在这些行业，竞争非常激烈，产品销路对企业的生存至关重要。④采购代理商。采购代理商一般与顾客有长期关系，代他们进行采购，往往负责为其收货、验货、储运，并将物品运交买主。例如，服饰市场的常驻采购员，他们为小城市的零售商采购适销的服饰产品。他们消息灵通，可向客户提供有用的市场信息，而且还能以最低价格买到好的物品。上一页下一页返回第三节中间商⑤佣金商。佣金商又称佣金行，是指对产品实体具有控制力并参与产品销售协商的代理商。大多数佣金商从事农产品的代销业务。农场主将其生产的农产品委托给佣金商代销，并付给佣金商一定佣金。委托人和佣金商的业务一般只包括一个收获和销售季节。例如，菜农与设在某大城市中批发市场的佣金行签订一个协议，当蔬菜收获和上市时，菜农就随时将蔬菜运送给佣金行委托全权代销。佣金行通常备有仓库，替委托人储存、保管物品。此外，佣金商还执行替委托人发现潜在买主、获得最好价格、分等、再打包、送货、给委托人和购买者以商业信用(即预付货款和赊销)、提供市场信息等职能。佣金商对农场主委托代销的物品通常有较大的经营权力:他收到农场主运来的物品以后，有权不经过委托人同意，以自己的名义，按照当时可能获得的最好价格出售物品。因为，这种佣金商经营的产品是蔬菜、水果等易腐产品，必须因时制宜，尽早脱手。佣金商卖出物品后，扣除佣金和其他费用，即将余款汇给委托人。上一页下一页返回第三节中间商3.制造商销售办事处批发的第三种形式是由制造商自行经营批发业务，而不通过独立的批发商进行。这种批发业务可分为两种类型:①销售分店和销售办事处。生产者往往设立自己的销售分店和销售办事处，以改进其存货控制、销售和促销业务。销售分店持有自己的存货，大多数经营木材和自动设备零件等。销售办事处不持有存货，在织物制品和针线杂货业最为突出②采购办事处。许多零售商在大城市设立采购办事处。这些办事处的作用与经纪人或代理商相似，但却是买方组织的一个组成部分。上一页下一页返回第三节中间商三、零售及零售商零售是指所有向最终消费者直接销售产品和服务，用于个人及非商业性用途的活动。而零售商是指那些销售量主要来自零售的商业企业。零售商的类型多样，目前有以下形式:1.销售商店①专用品商店，指专门经营某一类商品或某一类商品中的某一品牌的商店，突出“专”。具有品种齐全、经营富有特色、个性、专业性强的特点。上一页下一页返回第三节中间商②百货商店，一般销售几条产品线的产品，尤其是服装、家具和家庭用品等，每一条产品线都作为一个独立部门由专门的采购员和营业员管理。此外，还有一些专门销售服装、鞋子、美容化妆品、礼品和皮箱的专用品百货商店。由于百货商店之间竞争激烈，还有来自其他的零售商，特别是来自折扣商店、专用品连锁商店、仓储零售商店的激烈竞争，加上交通拥挤、停车困难和中心商业区的衰落，百货商店正逐渐失去往日魅力。③超级市场，指规模巨大、成本低廉、薄利多销、自我服务的经营机构，主要经营各种食品、洗涤剂和家庭日常用品等。超级市场的主要竞争对手是方便食品店、折扣食品店和超级商店。上一页下一页返回第三节中间商④方便商店，指设在居民区附近的小型商店，营业时间长，每周营业七天，销售品种范围有限、周转率高的方便产品。消费者主要利用它们做“填充”式采购，因此其营业价格要高一些。但是，它们满足了消费者一些重要的需求，人们愿意为这些方便产品付高价。⑤超级商店、联合商店和特级商场。超级商店比传统的超级市场更大，主要销售各种食品和口用品。它们通常提供洗衣、干洗、修鞋、支票付现、代付账单和廉价午餐等项服务。联合商店的面积比超级市场和超级商店更大，呈现一种经营多元化的趋势，主要向医药领域发展。特级商场比联合商店还要大，综合了超级市场、折扣和仓储零售的经营方针，其花色品种超出了日常用品，包括家具、大型和小型家用器具、服装和其他许多品种。其基本方法是原装产品陈列，尽量减少商店人员搬运，同时向愿意自行搬运大型家用器具和家具的顾客提供折扣。上一页下一页返回第三节中间商⑥折扣商店，指以低价、薄利多销的方式销售商品的商店。真正的折扣商店具有下列特点:商店经常以低价销售产品;商店突出销售全国性品牌，因此价格低廉并不说明产品的质量低下;商店在自助式、设备最少的基础上经营;店址趋向于在租金低的地区，要能吸引较远处的顾客。目前折扣零售已经从普通产品发展到专门产品商店，如折扣体育用品商店、折扣电子产品商店和折扣书店。⑦仓储商店，是一种以大批量、低成本、低售价和薄利多销的方式经营的连锁式零售企业。仓储商店一般具有以下特点:a.以工薪阶层和机关团体为主要服务对象，旨在满足一般居民的日常性消费需求，同时满足机关、企业的办公h}和福利性消费的需要。b.价格低廉。通过从厂家直接进货，省略了中间销售环节，尽可能降低经营成本。上一页下一页返回第三节中间商c.精选正牌畅销产品。从所有产品门类中挑选最畅销的产品大类，然后再从中精选出最畅销的产品品牌，并在经营中不断筛选，根据销售季节等具体情况随时调整，以使仓储式连锁商场内销售的产品有较高的市场占有率，同时保证产品的调整流转。d.会员制。仓储式商场注意发展会员和会员服务，加强与会员之间的联谊，采用以会员制为基本的销售和服务方式e.低经营成本。运用各种可能的手段降低经营成本，如仓库式货架陈设产品，选址在次商业区或居民住宅区，产品以大包装形式供货和销售，不做一般性商业广告，仓店合一。上一页下一页返回第三节中间商f.先进的计算机管理系统。计算机收银系统及时记录分析各店的品种销售情况，不断更新经营品种，既为商场提供现代化管理手段，也减少了雇员的人工费用支出。g.产品陈列室推销店。这类商店将产品目录推销和折扣原则用于品种繁多、加成高、周转快和有品牌的产品。这些产品包括珠宝首饰、动力工具、提包、照相机及照相器材。这些商店已经成为零售业最热门的形式之一，甚至对传统的折扣商店形成威胁。产品陈列室推销店散发彩色印刷的目录，每本长达数百页，此外还增发季节性的小型增补版，上面标有每一项产品的定价和折扣价。顾客可用电活订货，由店方送货上门，顾客支付运费。顾客也可开车来商店亲自验货并提货。上一页下一页返回第三节中间商2.无店铺零售①上门推销。企业销售人员直接上门，挨门挨户逐个推销。②电话电视销售。这是一种比较新颖的无店铺零售形式。其特点是利用电活、电视作为沟通工具，向顾客传递商品信息，顾客通过电活直接订货，卖方送货上门，整个交易过程简单、迅速、方便。③自动售货。利用自动售货机销售商品。第二次世界大战以来，自动售货已被大量运用在多种商品上。如香烟、糖果、报纸、饮料、化妆品等④购货服务。它主要服务于学校、医院、政府机构等大单位特定用户。零售商凭购物证给该组织成员一定的价格折扣。上一页下一页返回第三节中间商【小链接】零售业的新态势(l)连锁商业，指众多的、分散的、经营同类商品或服务的零售企业，在核心企业(连锁总部)的领导下，以经济利益为连接纽带，统一领导，实行集中采购和分散销售，通过规范化经营管理，实现规模经济效益的现代流通组织形式。(2)连锁超市，是连锁商业形式和超级市场两者的有机结合。它是我国现代零售业的主流，在发展中进一步细分和完善。如大型综合连锁超市(GMS),主要经营大众商品，其中70%是百货，30%是食品。又如，仓储式会员店连锁超市，以零售方式运作批发，采用会员制。上一页下一页返回第三节中间商(3)特许经营，是一种根据合同进行的商业活动，体现互利合作关系。一般是由特许授予人(简称特许人)按照合同要求，约束条件给予被授予人(简称受许人，亦称加盟者)的一种权利，允许受许人使用特许人已开发出的企业象征(如商标、商号)和经营技术、诀窍及其他工业产权。特许经营分为:①商品商标型特许经营;②经营模式特许经营;③转换特许经营(4)商业街，是由经营同类的或异类的商品的多家独立零售商店集合在一个地区，形成的零售商店集中区，也有集购物、休闲、娱乐综合功能的商业街。上一页下一页返回第三节中间商(5)购物中心，是由零售商店及其相应设施组成的商店群体，作为一个整体进行开发和管理，通常包括一个或多个大的核心商店，并有许多小的商店环绕其中，有庞大的停车场设施，顾客购物来去方便。购物中心占地面积大，一般在十几万平方米。其主要特征是容纳了众多各种类型的商店、餐饮店、美容、娱乐、健身、休闲，功能齐全，是一种超巨型的商业零售模式。上一页返回第四节物流策略一、物流的含义和职能物流，英文logistics，原意是后勤(军事)。中国开挖运河是为了运粮、运盐的物流活动，郑和下西洋与丝绸之路也是为了进出口贸易的物流活动。传统的物流达到两个目的，即商品地理位置的转移与商品储存时间的转移，这两个功能必须通过运输与仓储来实现，在不同的经济时代，运输与仓储的方式是不一样的。所谓物流，是指通过有效地安排商品的仓储、管理和转移，使商品在需要的时间内到达需要的地点的经营活动。物流的任务，涉及原料及最终产品从起点到最终使用点或消费点的实体移动的规划与执行，并在取得一定利润的前提下，满足顾客的需求。关于物流对满足市场需求的重要作用，伟大的革命先行者孙中山先生早在1924年就曾有过精辟论述。他在下一页返回第四节物流策略作民生主义演讲时指出:“运输迅速，交通灵便，然后各处的原料才是很容易运到工厂内去用。工厂内制造的出品，才是很容易运到市场去卖，便不致多费时间，令原料与出品在中道停滞，受极大的损失”彼得·德鲁克在1962年4月号的《幸福》杂志撰文指出:物流是当时美国“降低成本的最后边疆”，也正是市场营销“最后的黑暗大陆”。这句话表明，自20世纪60年代，美国就已经开始关注物流问题。物流的基本职能是指物流活动应该具有的基本能力以及通过对物流活动最佳的有效组合，形成物流的总体功能，以达到物流的最终经济目的。物流活动包括包装、装卸搬运、运输、存储保管、流通加工、配送、废旧物的回收与处理、情报信息等。上一页下一页返回第四节物流策略【小资料】物流的来源“Distribution”一词最早出现在美国。1921年阿奇·萧在《市场流通中的若干问题》一书中提出“物流是与创造需要不同的一个问题”，并提到“物资经过时间或空间的转移，会产生附加价值”。这里，时间和空间的转移指的是销售过程的物流。在第一次世界大战的1918年，英国犹尼里佛的利费哈姆勋爵成立了“即时送货股份有限公司”。其公司的宗旨是在全国范围内把商品及时送到批发商、零售商以及用户的手中，这一举动被一些物流学者誉为有关“物流活动的早期文献记载”。上一页下一页返回第四节物流策略根据日本物流管理协会的资料记载，日本在20世纪50年代以后，经济已基本恢复到第二次世界大战前的水平。企业进行大规模设备投资和更新改造，技术水平不断提高，生产力大幅度上升。1955年成立了生产性本部，该团体为了改进流通领域的生产效率，确保经济的顺畅运行和发展，组织了一个由伊泽道雄为团长的大型考察团，于1956年秋季考察了美国的物流。日本考察团回国后便向政府提出了重视物流的建议，并在产业界掀起了PD启蒙运动。在日本能率协会内设立了PD研究会，邀请平原直先生(历任装卸研究所所长、日本装卸协会会长，被誉为日本“物流之父”)担任会长，每个月举办PD研讨会;在流通经济研究所，日本权威物流学者林周二教授等也组织起PD研究会，积极开展各种形式的启蒙教育活动。经过8年的努力，1964年日本政府终于开始关注PD。通产省几次邀请平原直先生去政府机关说明PD的重要性，为上一页下一页返回第四节物流策略政府官员们讲课。同年7月，通产省决定讨论物流预算案时，担心新闻媒体在报道中讲PD日本人听不懂，于是邀请平原直先生同内山九万先生(日本通运株式会社专务董事)商议内山专务认为PD中的“P"，即Physical在这里并不是“物质”的意思，而是“物理”的意思，Distribution是“流通”的意思，所以应把PD译为“物理性流通”，但又觉得作为一个名词，“物理性流通”字数过多、过长，只好缩为“物的流通”。于是“物的流通”这一新词在全日本媒体上发表了。上一页下一页返回第四节物流策略此后，“物的流通”在日本逐渐家喻户晓，人人皆知。产业构造委员会内设立了“物的流通分会”;1970年成立的日本最大的物流团体之一就叫“日本物的流通协会”。同年成立的另一个日本类似的物流团体，日本物流管理协议会每年举行的物流会议也都叫“全国物的流通会议”。1970年以后很多人又觉得“物的流通”也有点长，于是就干脆简称为“物流”了。“物流”这个词在日本至今仍在使用。物流目前比较流行的翻译方法为logistics。上一页下一页返回第四节物流策略二、物流的目标我们以系统论中的投人、产出概念，阐述企业物流的目标问题1.顾客服务产出与投入物流的一项基本产出就是对顾客服务的水平。顾客服务水平是用来吸引潜在顾客的有力武器。其基本内容包括:①产品的可得性;②订货及送货速度，包括普通订货速度和紧急订货速度;③存货或缺货的比率;④送货频率;⑤送货可靠性，包括小心照护、轻拿轻放以及损坏补偿等;⑥安装、试车及修理服务;⑦运输工具及运输方式的选择;⑧免费修理或分别计价。企业一般根据竞争者的现行顾客服务水平来确定自己的顾客服务水平，因为如果它所提供的服务水平低于目前普遍水平，往往有失去顾客的风险;而如果它所提供的服务水平较高，则其他竞争者也会提高服务水平，这样每一企业都面临着成本提高的风险。上一页下一页返回第四节物流策略企业为了提供顾客服务，必须承担某些费用，如运送、存货费用。由于许多企业通常对物流不实行集中式管理，同时也缺乏账目的记载，以致很难了解真实的全部成本。因此，为了评估物流的效率，企业应重视成本数据，并注意采取必要的审计手段。在维持现有服务水平下，如果没有任何投人因素的重新组合能进一步降低物流成本，则现有物流系统就可以称为有效的物流系统。不少企业往往认为自己的物流系统已达到高效率水平，因为存货、仓储和运输单位的决策中心的经营状况良好，并且都能降低各自的成本。然而，如果仅能降低个别单位的成本，而各部门间却不能互相协调，那么总系统的物流成本就不一定能降到最低限度。上一页下一页返回第四节物流策略2.各职能部门之间的冲突情况各种物流成本，常常以相反的方向互相影响。譬如，运输部经理比较喜欢用铁路运送方式来代替空运方式。这样虽然能降低运输费用，却使运送速度缓慢，资金周转迟缓，延缓顾客的付款，并可能引起顾客购买其他竞争者的物品。装运部也常趋向于使用便宜的容器包装用品，以降低装运成本，但又会提高运送过程中的物品损坏率，从而影响企业的信誉。存货部比较喜欢减少存货，以降低总的存货成本，而这样做又往往引起缺货、订单延缓履行或装运成本提高等后果。由此可见，企业的各种物流活动具有高度的相关性，企业应从整个物流系统来考虑制定物流策略，而不应只着眼于各个职能部门。上一页下一页返回第四节物流策略3.目标一般来讲，企业往往将其物流目标确定为:对产品进行适时适地的传送，兼顾最佳顾客服务与最低配送成本。实际上，这个目标隐含着内在的矛盾。因为，最佳顾客服务要求最大的存货、足够的运力、充分的仓容，而所有这些都势必增加销售成本。最低的配送成本要求低廉的运费、少量的存货和仓容，而这又势必会降低服务水平。合理的物流目标，应是通过有效的选择，适当兼顾最佳顾客服务与最低配送成本。具体要求是:上一页下一页返回第四节物流策略①将各项物流费用视为一个整体。在致力于改善顾客服务的过程中，集中力量努力降低物流成本，而不只是增减个别项目的成本费用。②将全部市场营销活动视为一个整体。在各项市场营销活动中，都必须考虑到物流目标，联系其他活动的得失加以权衡，避免因孤立地处理某一具体营销业务而导致物流费用不适当地增加。③善于权衡各项物流费用及其效果。为维持或提高顾客服务水平而增加的某些成本项目视为必需，而不能使消费者受益的成本费用则坚决压缩。上一页下一页返回第四节物流策略三、物流的规划与管理每一个特定的物流系统都包括仓库数目、区位、规模、运输政策以及存货政策等构成的一组决策，因此，每一个可能的物流系统都隐含着一套总成本，可用数学公式表示如下:D=T+FW+VW+S式中D——物流系统总成本;T——该系统的总运输成本;FW——该系统的总的固定仓储费用;VW——该系统的总变动仓储费用;S——因延迟分销所造成的销售损失的总机会成本。在选择和设计物流系统时，要对各种系统的总成本加以检验，最后选择成本最小的物流系统。一般来讲，企业有以下几种选择:上一页下一页返回第四节物流策略1.单一工厂，单一市场大多数的制造商是单一工厂的企业，并且仅在一个市场上进行经营活动。这个市场可能是一个小城市，如小面包店、小印刷厂等，也可能仅限于一个地区，如地方性的酿酒厂。这些单一工厂通常是设在所服务的市场的中央，这样可以节约运费。但是在某种情况下，工厂需设在离市场较远的地方，由此导致的高额运费可通过低廉的工地、劳动力、能源和原料成本抵消。将工厂设在靠近市场的地方还是设在易于取得资源的地方，必须根据相对的运输及加工成本来决定。当某些成本发生重大变化时，就会破坏工厂地址利益的平衡。因此，企业在两个设厂地点进行选择时，不仅应谨慎地估计目前各战略的成本，更需要考虑到未来各战略的成本。上一页下一页返回第四节物流策略2.单一工厂，多个市场当一个工厂在几个市场内进行销售时，企业有几种物流战略可供选择。例如，在中国东南沿海地区有一家制造厂，起初，在广州、深圳开展经营活动，现拟开拓西北市场，可从以下几种战略中进行选择:从东南沿海工厂将产品直接运送至西北地区市场;运用整车货运方式将产品运送至西北地区仓库;将制成的零件运送至西北地区装配厂;在西北地区另建一个制造厂。下面，分别权衡上述战略。上一页下一页返回第四节物流策略(1)直接运送产品至顾客的战略任何一个物流系统都必须考虑服务水平与成本这两项重要因素。直接运送战略似乎在服务及成本上都处于不利地位，因为直接运送比由当地的仓库送货至顾客要慢;再者，通常顾客的订购量很小，运送成本也较高。不过，直接运送是否真有这些缺点，还取决于其他因素。在某些情况下，自远地的工厂运送可能比自附近的仓储再运送更经济合算。再者，零担订货的直接运送成本虽高，但不一定多于当地存货的费用。因此，企业在决定是否采取直接运送战略时，必须考虑下述因素:该产品的特性(如单价、易腐性和季节性);所需运送的程度与成本;顾客订货多少与重量;地理位置与方向。上一页下一页返回第四节物流策略(2)大批整车运送到靠近市场的仓库的战略①仓库与直运比较。企业发现，将成品大批运送到西北地区的仓库，再从那里根据每一订单运送给顾客的方式，要比直接从东南沿海运送给顾客所用的费用少。这是因为整车运送与零担运送的费用率不同，前者要小于后者。除了节省运费，在市场地点设立仓库还可以比较及时地向顾客提供送货服务，因此，可以提高顾客的惠顾率。但是，建立地区仓库，企业必须承担从仓库运达顾客的费用及仓储本身的费用。一般来说，增加地区仓储的最佳准则很简单，即增加新地区仓储所节约的运费与所能增加的顾客惠顾利益如大于建立仓储所增加的成本，那么就应在这一地区增设仓储。上一页下一页返回第四节物流策略②租赁仓库与自建仓库比较。这家企业面临的另一个决策问题是，该仓库应租赁还是自建。租赁的弹性较大，风险较小，因此在多数情况下比较有利。只有在市场规模很大而且市场需求稳定时，自建仓储才有意义。③广泛仓库系统问题。广泛的仓库系统(即范围广大的仓库系统)也引出不少问题。一是企业如何确定最佳数目的仓储点;二是仓储点的最佳位置如何确定;三是不同地点应保持多少存货。这些问题可以通过计算机模拟技术或运筹学中的线性规划及非线性规划技术来解决。上一页下一页返回第四节物流策略(3)将零件运到靠近市场的装配厂的战略企业可以在西北地区成立一个装配分厂。因为整车运送单个零件，可以降低运费，并且运送中物品的价值还不是很高(因为还没有加上装配的人工成本及其他相关费用)。一般来讲，成立装配厂要比直接运送或建立地区性仓储更有利。不过，最后的决策仍有赖于对目前及未来成本的详细分析。建立装配分厂的好处是运费较低。此外，建立地区性工厂可提高该地区的推销员、经销商及社会公众对产品的信任，从而增加销售额。建立装配分厂的不利之处是，要增加资金成本和固定的维持费用。所以，企业在分析建立装配分厂方案时，必须考虑该地区未来销售量是否稳定以及数量是否会多到足以保证投人这些固定成本后仍有利可图。装配厂的投资不仅比仓库投资所需要的费用更大，而且所冒的风险也较大，这是由于装配厂比较专业化，难以开展有效的营销活动。上一页下一页返回第四节物流策略(4)建立地区性制造厂的战略企业可以在西北地区建立一个地区性工厂。这也是一般企业用来开拓距离较远的市场，并取得较大竞争利益的最后途径。然而，建立一个制造厂需要有详细的当地资料以供分析，这时应加以考虑的因素很多，如人力、能源、土地、运输等有关项目的成本，有关的法律与政治环境。其中最重要的因素之一，是该行业是否具有大规模生产的可能性。在需要大量投资的行业中，工厂规模必须足够大才能实现经济的生产成本。如果行业的单位生产成本能随着工厂规模的扩大而降低，则应设立一个足以供应整个地区销售所需要的工厂，其单位生产成本应最低。但是企业不能只顾生产成本，还必须考虑分销成本，因为在产品产量提高的情况下，其分销成本也可能提高。上一页下一页返回第四节物流策略3.多个工厂，多个市场企业还可通过由多个工厂及仓库组成的分销系统(而不依靠大规模的工厂)来节省生产成本费用。这些企业面临两个最佳化的任务:一是短期最佳化，即在既定工厂和仓库位置上，制定一系列由工厂到仓库的运输方案，使运输成本最低;二是长期最佳化，即从长远着眼决定新建工厂的数量与区位，使总分销成本最低。根据不少现代企业的管理经验，线性规划技术在短期最优化方案的制订过程中，具有重要的应用价值。上一页下一页返回第四节物流策略四、物流现代化物流现代化涵盖物流管理的多个环节，需要多种技术支撑，其中包括条形码、电子货币、电子收款机和电子数据交换。条形码(BarCode)技术是一项自动识别技术，是商品国际化的标志，也是实现物流自动化与商品管理自动化的基础。商品条形码可分为原印码和店内码两种。电子货币，包括信用卡（Creditcard)、储蓄存款卡（DepositCard)、扣账卡(Debitcard)、现金卡CashCard),IC卡等多种金融交易卡，不仅可以减少流动资金积压及大量资金的清点搬运，增加资金周转率，促进销售，而且通过计算机和信息通信网络可以建立家庭银行(HomeBank)，实现家庭购物(HomeShopping)。上一页下一页返回第四节物流策略电子收款机(ElectronicCashRegister，简称ECR)要求极高的技术性能。首先必须稳定可靠，具备抗一般电器波动、抗干扰信号、抗恶劣环境的能力;运行中基本不出现故障或出现故障后能在不破坏数据的情况下及时排除;在网络或主机出现故障时，能独立运行;必须可接条形码阅读器、磁卡刷卡器、电子秤等多种外设设备;必须具有现金、支票、信用卡等多种付款方式和零售、批发等多种交易方式以及快速反应和处理能力等。上一页下一页返回第四节物流策略电子数据交换(ElectronicDataInterchange，简称EDI)，按国际标准组织的定义，是“将商业或行政事务处理按照一个公认的标准，形成结构化的事务处理或文档数据格式，从计算机到计算机的电子传输方法”。简言之，就是按照商定的协议，将商业文件标准化和格式化，并通过计算机网络，在贸易伙伴的计算机的网络系统之间进行数据交换和自动处理。因而被称为“无纸贸易”或“电子契约社会”。在EDI的发展中，标准化是至关重要的前提条件。上一页下一页返回第四节物流策略五、物流职能的外包:第三方物流和第四方物流1.第三方物流第三方物流，英文表达为Third-PartyLogistics，简称3PL，也简称TPL，是相对“第一方”发货人和“第二方”收货人而言的。3PL既不属于第一方，也不属于第二方，而是通过与第一方或第二方的合作来提供其专业化的物流服务，它不拥有商品，也不参与商品的买卖，而是为客户提供以合同为约束、以结盟为基础的、系列化、个性化、信息化的物流代理服务。最常见的3PL服务包括设计物流系统、