月度绩效考核的指标设计

员工绩效考核包括月度绩效考核和年度绩效考核。年度绩效考核用来考核企业

员工年度日勺工作状况，并针对完毕状况发放奖金；月度绩效考核用来考核部门员工

月度工作完毕状况，是员工工资发放的）根据。月度考核指标的重要性1.考核制度

在企业各项制度中占据重要地位。指标设计合理，能得到被考核人员的认同。由

于，这样可以减少双方对指标认识的误差，从而减少摩擦，节省考核工作所用的时

间。指标不合理时，摩擦增多，尤其当某些指标是定性指标时，工作成果很难界

定，很难用百分数来表达工作完毕的程度。把过多的时间花在考核指标的争论上，

工作效率将会下降。因此，需要双方协调，对指标进行改善。2.考核指标设计合

理与否，关系到员工的工作积极性和稳定性。考核成果直接与员工工资挂钩，假如

考核指标设计合理，备考人员与考核人员对考核成果能到达一致，虽然员工考核成

果差，也会心服口服；假如指标设计不合理，员工会存在抵触情绪，导致管理方与

员工口勺对峙。员工日勺积吸性虽然不只是受到考核成果的影响，但考核成果是一种重

要的影响原因。假如员工每月都拿低工资，有谁会乐意留下来?假如一种员工额外

工作未得到肯定，所有任务都完毕还拿不到全额工资或得到奖励，谁还会在企业继

续呆下去?因此，考核指标合理与否关系到个人物质待遇日勺公正与否，从而影询到

员工日勺工作积极性，甚至是员工的去留。月度考核指标设计日勺根据1•部门月度计

划。现代企业多采用目H勺管理措施。从长期来看，有企业战略规划；从中期来看，

有年度计划。月度计划是短期计划，是以年度计划及战略规划为基础的，是年度计

划的分解与细化。月度计划是企业对未来月份应做工作的安排，并且有鲜明的目

日勺。企业日勺月度计划是由各部门的月度计划汇总并平衡而来的。部门月度计划体现

年度计划日勺阶段性，其制定的根据是，年度目的、过去的经验、既有工作进度、上

月工作完毕状况及既有资源配置状况。工作时完毕虽然受到多种原因的影响，但对

部门考核时，往往以业绩指标为主。由于业绩指标的完毕与否，直接影响到后期工

作的进展与当期日勺利润，间接影响长期利润，因而，业绩指标至关重要，所占比重

也高。2.部门基本职责。一种企业首先应分工明确，各负其责，部门职责更要明

确。所谓职责，是指各部门的工作范围以及应承担的责任。假如各部门的工作范围

不界定清晰，市场营销部做办公室的事情，生产部做财务部的事情，那么企业的各

项活动将无法高效开展，甚至会导

致严重R勺失误。企业面临的外部竞争环境是多变的、残酷的，容不得半点差

错，部门基本职责日勺紊乱，势必导致内部生产秩序的混乱。因此，企业内部各部门

基本职责日勺明确界定，既是考核的重要前提，也是考核的重要根据。部门基本职责

对应日勺是职责指标，企业由多种部门构成，每个部门均有自己的职责。但每个部门

日勺侧重点会有所不一样。例如，办公室负责企业内外各部门关系的协调、多种突发

事件日勺处理等；市场营销部则重要负责产品销售、销售网络、渠道建设等。“企情”

不一样，基本职责会有所不一样，但重点工作都是同样的。由于职责指标多侧重平

常事务，为业绩指标日勺完毕做铺垫，因此，所占比重相对较小。3.利益捆绑机

制。企业日勺活动总是在一定的）制度环境下层开的，假如员工不按制度办事，违规操

作，那么不光是员工本人要受到惩罚，并且该部门的有关管理人员也要受到对应日勺

惩罚。在考核时，一般只考核到部门，考核成果抵达部门后，实际上部门总工资也

就确定了，然后在部门内部分派，部门负责人也参与分派，并且也对未完毕工作负

责。这样做，实际上把管理人员与员工作为一种整体，将两者利益捆绑在了一起。

部门存在潜在风险，当工作任务未完毕时就转化为现实风险，当两者利益捆绑后，

双方都会为减少现实风险而竭力控制潜在风险，这样，管理层在平常活动中就会加

强与员工日勺交流，使信息对称，并明确管理的重点和难点，加强对风险的）控制。实

际上，通过不一样主体R勺利益结合，促使各主体做好本职工作，这样的做法已被现

代企业普遍接受，并且也收到了良好效果，虽然不能排除所有风险，不过会将风险

减少到最低程度。月度考核指标体系日勺设计企业各部门日勺考核指标体系总体上分

为业绩指标与职责指标，与业绩指标挂钩的部分为业绩工资，与职责指标挂钩的部

分为职责工资。每一种指标所对应的权重，随企业的不一样而不一样。考核指标体

系因企业日勺不一样差异，艮大，不过无论什么企业，总存在关键部门，如财务部、市

场营销部、企业办公室。在这里，我们仅以市场营销部的指标体系设计为样本，进

行一般性描述。1.重要业绩指标。市场营销部日勺工作职责和工作重点都比较轻易

明确。工作职责对应职责指标，工作重点对应业绩指标。市场营销部的重要指标有

三项：销售收入实现率、协议回款率和销售费用控制达标率。销售收入实现率为

实际销售收入与计划销售收入的）比值。销售收入按什么措施计算很重要。例如，结

算价和协议价是不一样H勺。按结算价计算的销售收入，可以客观真

实地反应企业的销售收入，而协议价则反应的不够全面。由于，高于结算价的

部分由销售人员和买家共同分享。协议价过高，也许名义上实现了企业该月的计划

销售指标，但对企业而言，产品或服务卖出的越多，市场拥有率就越高，企业追求

日勺不单是销售收入日勺增长，更重要的是通过提高市场拥有率，进而提高对市场日勺控

样口勺企业由于实际状况不一样而有不一样的作法。销售准备工作是企业为在未来获

得市场份额、实现销售收入而从事的工作，应与未来利润挂钩；而销售收入实现

率、协议回款率及费用控制达标率应与当期利润挂钩。基于此，销售准备工作和其

他三个指标是有本质区别的，因此，在考核中应规定各自所占

权重。也就是说，业绩指标应划分为两大块。由于每个市场是独立进行的，因

此各项详细工作之间日勺关系也应当是相加的关系。市场营销部的工作首先要有资金

日勺支持，工作直接成果就是销售收入，销售收人由若干笔协议回敦实现。这样我们

就能清晰地懂得三者是实现销售收入的三个必要环节，有先后次序，三个指标之间

是乘积关系，这样做是为了鼓励员工超额完毕任务。在企业发展初期，由于市场存

在一种成长期，有些指标也许会很低。不过从企业发展战略来看，这种方式是有利

日勺，由于员工懂得，只要三个指标中任何一种指标完毕率高，那么他得到的工资就

会增长。理性日勺管理者会加强对员工的管理，增进双方交流；理性的员工也会做好

自己的本职工作，碰到困难也会及时上报。3.职责指标确实定。市场营销部日勺职

责指标大体分为计划管理、销售网络管理、业务管理、行政管理。计划管理包括销

售收入计划的编制、实行、市场调研的实行及月度工作总结；销售网络管理包括代

理商行为管理、销售网络运行管理、客户档案管理；业务管理包括员工行为规范管

理、销