《酒店人力资源管理》项目2酒店人力资源规划

酒店人力资源规划项目二认识酒店人力资源规划1掌握酒店人力资源供给预测2掌握酒店人力资源需求预测3目录人力资源规划是酒店发展战略的重要组成部分，也是酒店其他人力资源管理工作的起点与依据。有效的人力资源规划不仅可以使酒店避免人力资源管理混乱的现象，预防酒店人力资源过剩或短缺，还能帮助酒店降低经营成本，增强竞争优势。项目引言知识目标了解酒店人力资源规划的概念、类型、作用、内容和步骤。掌握酒店人力资源供给预测的概念、步骤和方法。熟悉影响酒店人力资源供给的因素。掌握酒店人力资源需求预测的概念、步骤和方法。熟悉影响酒店人力资源需求的因素。掌握实现酒店人力资源供需平衡的措施。项目目标学习酒店人力资源规划，强化全局意识、前瞻意识和规划意识，培养整体的、全面的思维方式。学习影响酒店人力资源供给与需求预测的因素，认识联系的普遍性和客观性，坚持用联系的观点看待问题。素质目标认识酒店人力资源规划1陈华受TH集团委派，到集团下属TH酒店担任总经理。他刚上任，就遇到酒店西餐厅经理带着几名员工跳槽的问题，他急忙让人力资源部经理处理此事，人力资源部经理满口答应，承诺自己会尽快解决此事。第二天，陈华去西餐厅视察，发现有的服务员摆台时经常摆错刀叉，有的服务员不能熟练开启红酒瓶塞，领班除了会点头微笑外，根本不知道如何与顾客有效沟通。紧接着，仓库管理员跑来告诉陈华说仓库丢失了银质餐具，怀疑是服务员偷的，但他拿不出证据。陈华一查仓库的账本，发现TH酒店的仓库一直存在丢失物品的情况。生气的陈华要求人力资源部经理解释上述情况，人力资源部经理辩解说因为TH酒店员工流失率太高，多数员工都是刚来几天的新手，餐厅主管、领班、保安也是如此，所以做事不熟练，物品也容易丢失。陈华忍不住问：“难道顾客不投诉吗？”人力资源部经理回答说：“当然投诉，但没关系，因为现在是旅游旺季，不会影响生意。”陈华对人力资源部经理的回答非常不满意。陈华又询问了一些员工后，发现人力资源部经理经常随意指使员工做各种事情，如帮他送儿子上学、给他的妻子送饭等，员工如果不服从，过几天就会被开除。陈华考虑再三，决定给酒店“换血”。他首先解聘了原人力资源部经理，提拔该部门绩效最好的员工袁杰担任这一职务，然后让袁杰领导人力资源部制定TH酒店未来三年的人力资源规划……TH酒店怎么了思考：（1）什么是酒店人力资源规划？（2）陈华为什么让袁杰制定酒店人力资源规划？（续前页）一、什么是酒店人力资源规划酒店人力资源规划：指根据酒店整体发展战略，科学地分析、预测酒店未来的人力资源供给与需求情况，采取必要的措施，确保酒店在需要的时间和需要的岗位上获得需要的人才，从而保证酒店实现经营目标。酒店人力资源规划统筹现在与未来尊重酒店的实际情况解决酒店未来的人力资源需求问题兼顾酒店与员工实现酒店经营目标使员工得到长期发展需要制度保障如招聘、培训、晋升、奖惩等制度是动态持续的过程酒店人力资源规划需要与酒店经营目标的变化、环境的变化、市场需求的变化和人力资源自身发展需要的变化相适应错误的理解：（1）将酒店人力资源规划理解为只是搜集信息和制定相关的人事规定；（2）认为依赖过去的规划就可以一劳永逸。如何看待酒店人力资源规划和员工职业生涯规划（员工规划未来职业生涯目标并实现目标的过程）之间的关系？小思考TR酒店经过十余年的高速发展，目前已经进入稳定发展阶段。经过商讨，酒店总经理做出了“裁撤TR酒店人才发展中心”的决定，该决定在酒店里引发了热议。TR酒店人才发展中心隶属于人力资源部。一般而言，人才发展中心负责“育人、留人”工作。但TR酒店的人才发展中心正好相反，其主要职能是“选人、用人”，即从劳动力市场或其他酒店吸收优质人力资源为TR酒店所用。过去，TR酒店对人力资源的需求量较大，人才发展中心在吸收优质人力资源方面发挥了巨大的作用。而现在，酒店对人力资源的需求量逐渐减少，如何“育好人、留住人”成为人力资源部的核心工作，而“育好人、留住人”的工作已由培训部和劳资部负责，人才发展中心便失去了作用。正是因为TR酒店的人力资源部未提前做好人力资源规划工作，没有充分了解酒店人力资源供给和需求的变化情况，才导致人才发展中心出现员工冗余的情况。基于上述原因，TR酒店总经理做出了裁撤人才发展中心的决定。TR酒店裁撤人才发展中心二、酒店人力资源规划的类型（一）按时间划分酒店人力资源规划的类型点击此处播放微课短期规划期限一般小于1年，目标比较明确，内容比较具体，更多地体现为可执行性计划。长期规划期限一般大于

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年，由于期限较长，酒店对各种因素不可能做出准确的预测，因此这类规划往往是指导性的，具有较高的战略性意义，在具体实施时要随着内外部环境的变化不断调整。中期规划期限一般为1～5年，既具有指导性，又强调可执行性，常常是酒店长期人力资源规划的阶段性目标。二、酒店人力资源规划的类型（二）按范围划分酒店人力资源规划的类型点击此处播放微课酒店整体人力资源规划在整个酒店范围内进行的规划，将酒店的所有部门都纳入规划范畴，具有全局性和整体性。酒店部门人力资源规划在酒店部门范围内进行的规划，是酒店进行整体人力资源规划的基础。二、酒店人力资源规划的类型（三）按性质划分酒店人力资源规划的类型点击此处播放微课酒店战略性人力资源规划强调全局性和长远性，通常是酒店人力资源战略的表现形式。酒店战术性人力资源规划强调局部性、短期性、针对性和可执行性。下述人力资源规划属于哪种类型？（1）A酒店提出，未来6年确保酒店员工数量以年均4%的速度增长。（2）B酒店餐饮部计划今年将2名基层员工提拔到管理层。（3）C酒店客房部计划未来3年将员工数量扩充到28人。小思考作用有利于酒店制定经营目标有利于酒店进行人事决策有利于酒店实现人力资源供需平衡三、酒店人力资源规划的作用

酒店人力资源规划是酒店人力资源管理中最具前瞻性和先导性的工作，其作用体现在以下几个方面。有利于控制人力资源成本有利于调动员工工作积极性为了更好地指导日常经营活动，酒店需要提前制定经营目标，对未来一段时期的业绩做出规划。酒店经营目标受多种因素影响，其中一个重要因素就是酒店的人力资源。若酒店人力资源的数量多、质量高，则酒店的业绩通常较好；反之，则较差。酒店做好人力资源规划工作，制定经营目标时便有据可依。三、酒店人力资源规划的作用（一）有利于酒店制定经营目标酒店的人事决策（如确定培训策略、晋升策略、薪酬分配策略等）会对酒店产生深远持久的影响，而人事决策一旦落实，调整起来相当困难。因此，酒店的人事决策需要在酒店人力资源规划的基础上制定。例如，酒店计划在未来某一时间扩大规模，如果有明确的酒店人力资源规划，酒店人力资源部管理者就可以依据规划提前招聘、培训、调整员工，从而降低人事决策失误的可能性。三、酒店人力资源规划的作用（二）有利于酒店进行人事决策酒店的规模、组织结构、服务内容等内部环境与经济、政治等外部环境是动态发展的，这意味着酒店人力资源的数量、质量和结构等也会发生变化。因此，酒店人力资源的供给和需求平衡不可能自动实现。而通过人力资源规划，酒店能够掌握人力资源的供求差异情况，采取适当的手段实现人力资源供需平衡。三、酒店人力资源规划的作用（三）有利于酒店实现人力资源供需平衡

B酒店集团在短短8年时间内由一家小旅馆发展成为国内著名的酒店集团。近几日，4名高级管理人员接连跳槽，致使集团经营受到严重影响，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源部经理在5天之内招到合适的人员顶替空缺。人力资源部经理不敢怠慢，奔走于全国各地的劳动力市场，最后勉强招到2名已经退休的高级管理人员。人力资源部经理刚刚喘口气，集团分店经理又打电话说自己所在的酒店的人员已经超编，不能接收前几天派过去的2名大学生。人力资源部经理怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在又不要了！”集团分店经理说：“是啊，我一个月前说缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源部经理解释道：“招人也是需要时间的，我又不是神仙，你一说缺人，我就变出一个给你……”疲于应付的人力资源部经理管理故事启示：酒店只有提前做好人力资源规划，才能避免出现员工离职无人继任、岗位空缺无人可用的情况。酒店人力资源规划对预测酒店中长期的人力资源成本有重要的作用。人力资源成本中最大的一项成本是员工薪酬，而薪酬总额很大程度上取决于酒店的人力资源分布情况（酒店不同岗位和不同岗位级别员工的数量）。一个规模较小、基层岗位员工相对较多的酒店，其人力资源成本与营业收入的比值可能较小，但随着酒店规模扩大，管理层岗位的员工越来越多，人力资源成本与营业收入的比值就会增大，甚至超出酒店的承受范围。通过人力资源规划，酒店可以控制不同岗位和不同岗位级别员工的数量，保证酒店在发展过程中人力资源分布合理，使人力资源成本处于可承受范围。三、酒店人力资源规划的作用（四）有利于控制人力资源成本酒店人力资源规划不仅是服务于酒店的规划，也是服务于员工的规划。许多酒店的员工流失率较高，表面上可能是因为酒店无法给员工提供优厚的薪酬待遇或者畅通的晋升渠道，实际上可能是因为酒店缺少人力资源规划或者人力资源规划不到位。酒店人力资源规划一定程度上是酒店对未来发展情况的设想。酒店做好人力资源规划工作，一方面能营造酒店与员工共同成长的组织氛围，让员工对职业生涯充满信心和希望，另一方面能为有远大志向的员工提供施展才华、实现自我超越的舞台，充分调动员工的工作积极性。三、酒店人力资源规划的作用（五）有利于调动员工工作积极性酒店人力资源总体规划指酒店人力资源管理的总目标、实施步骤和总预算等，它是联结人力资源战略和人力资源管理具体行动的桥梁。酒店人力资源业务规划又称酒店人力资源业务计划，它是酒店人力资源总体规划的具体化。酒店人力资源业务规划的有效实施是人力资源总体规划顺利实现的重要保证。四、酒店人力资源规划的内容酒店人力资源规划包括酒店人力资源总体规划和酒店人力资源业务规划。四、酒店人力资源规划的内容项目目标制度与要求员工补充规划满足酒店对人力资源的数量和质量的要求，并优化人力资源结构招聘制度、辞退制度、员工退休制度等员工配置规划实现员工的合理流动，实现人岗匹配，从而提高人力资源的配置效率岗位轮换制度、员工流动制度、任职资格要求等员工培训规划提高员工的业务水平，为酒店培养后备人才培训制度、任职资格要求等薪酬激励规划提高员工的工作积极性和工作绩效，吸引更多优秀的人才薪酬制度、奖励制度、晋升机制等员工关系规划改善员工关系，降低离职率员工沟通制度、员工参与管理制度等

酒店人力资源业务规划的目标、制度与要求酒店人力资源规划的步骤酒店人力资源规划是连续的、程序化的工作五、酒店人力资源规划的步骤五、酒店人力资源规划的步骤（一）调查分析调查分析阶段的主要任务：搜集、整理、分析酒店内外部的各种信息，为酒店进行人力资源供需预测打好基础。酒店内部信息酒店发展战略人力资源战略组织结构人力资源素质人力资源流动情况人力资源成本及其变动趋势酒店市场占有率岗位需求变化等酒店外部信息宏观政策经济发展趋势酒店业发展前景主要竞争对手的动向劳动力市场供需状况等五、酒店人力资源规划的步骤（二）供需预测在所搜集的酒店内外部信息的基础上，采用定性与定量相结合、以定量为基础的各种统计方法和预测模型，对酒店未来的人力资源状况进行预测，并在此基础上确定酒店人力资源供需差异。五、酒店人力资源规划的步骤（二）供需预测根据现有人力资源及未来变动情况，预测规划期内各时点的人力资源拥有量。人力资源预测供给预测酒店内部人力资源拥有量预测酒店外部人力资源供给量预测需求预测1．人力资源预测五、酒店人力资源规划的步骤（二）供需预测2．供需差异确定供需预测是酒店人力资源规划的关键阶段，其技术性最强、难度最大，直接决定酒店人力资源规划的结果。本酒店人力资源需求的预测数据同期本单位自身可供给的人力资源预测数据VS酒店人力资源总体净需求各岗位净需求五、酒店人力资源规划的步骤（三）制定规划酒店应先拟订人力资源战略，根据人力资源战略制定总体规划，再制定各项具体的业务规划以及相应的人事规定，以便各部门贯彻执行。应当注意的是，酒店人力资源供需达到平衡是酒店人力资源规划的基本要求。五、酒店人力资源规划的步骤（四）实施规划制定好酒店人力资源规划后，就可以着手实施。在实施过程中，酒店要注意协调好各部门的关系，并将规划转化成有具体目标、日期、进度安排和资源投入的可操作项目，然后分解执行。由于在实施过程中，许多因素都可能对酒店人力资源管理措施产生影响，因此要对人力资源规划进行动态的调整和监控，以达到规划目标。五、酒店人力资源规划的步骤（五）评估与反馈有些酒店存在只重视人力资源规划的制定与实施工作，而忽视评估与反馈工作的情况，这可能导致人力资源规划流于形式，最终影响酒店实现经营目标。因此，酒店将人力资源的总体规划和各项业务规划付诸实施后，应该评估实施结果，并将评估结果反馈至人力资源部，以便人力资源部改进人力资源规划工作。五、酒店人力资源规划的步骤（五）评估与反馈1．酒店人力资源规划实施效果评估酒店在实施人力资源规划的同时，需要定期或不定期评估实施效果，以对规划的制定人员和实施人员施加一定的压力，避免酒店人力资源规划流于形式。在评估方法的选择上，可以采用目标对照审核法，即以原定目标为标准逐项评估，具体指标有人力资源成本、劳动生产率等。五、酒店人力资源规划的步骤（五）评估与反馈2．酒店人力资源规划结果反馈与内容改进对酒店人力资源规划结果进行反馈与内容改进是酒店人力资源规划的最后一步，也是最容易被忽视的一个环节。评估结果出来后，评估人员应及时将结果反馈给规划制定人员，使其对原规划内容进行适当的改进，以确保规划的可操作性。实训步骤：（1）学生自由分组，每组3～5人，并选出一名小组长。（2）以小组为单位选择一家酒店，查找相关资料，了解该酒店为什么要开展人力资源规划，分析其人力资源规划过程。（3）小组长进行课堂汇报，老师加以点评。分享酒店人力资源规划案例同步实训课堂小结掌握酒店人力资源供给预测2TH酒店的人力资源供给预测

TH酒店人力资源部经理袁杰按总经理陈华的要求，组织部门制定未来三年的人力资源规划。在调查完酒店内外部各类信息的基础上，袁杰开始实施人力资源供给预测工作。袁杰首先在酒店其他部门的协助下掌握了过去几年各部门的员工调整数据和未来三年各部门的员工调整规定，确定了各部门的员工年均调整比例，了解各部门可能出现的员工调整情况。以前厅部为例，过去几年，该部门年均有3名中层员工和3名基层员工晋升，15名基层员工入职，6名员工离职，1名员工退休，3名员工流动到其他部门，未来三年计划每年有2名中层员工和基层员工晋升，并且将员工离职数量控制在3名以下。再结合未来三年本地高等院校酒店管理专业毕业生数据和人力资源流动数据等，袁杰得出了TH酒店未来三年的人力资源供给预测数据。问题：（1）什么是酒店人力资源供给预测？（2）结合TH酒店的人力资源供给预测，想一想酒店人力资源供给预测的步骤有哪些。

案例导入（续前页）酒店人力资源供给预测是酒店人力资源预测的关键环节。一、什么是酒店人力资源供给预测酒店人力资源供给预测酒店人力资源内部供给预测即根据酒店现有人力资源及其未来变动情况，预测计划期内酒店的人力资源拥有量酒店人力资源外部供给预测即预测计划期内酒店外部人力资源的可供应量。二、影响酒店人力资源供给的因素（一）影响酒店人力资源内部供给的因素（1）酒店员工的自然流失，如离职、退休、死亡等。酒店员工的自然流失会减少酒店人力资源的内部供给。（2）酒店员工的内部流动，如晋升、降职、平级调动等。这种流动虽然并未影响整个酒店的人力资源内部供给量，但是影响了酒店的人力资源结构，意味着部分岗位可能出现人力资源供给不足的情况。（3）酒店员工的质量。影响酒店员工质量的因素有很多，包括酒店招聘流程、培训内容等。一般而言，酒店员工质量越高，工作效率就越高，酒店人力资源的内部供给就越充足。二、影响酒店人力资源供给的因素（二）影响酒店人力资源外部供给的因素（1）宏观政策。一般而言，宏观政策对酒店业人才培养的支持力度越大，酒店人力资源外部供给就越充足。（2）地域性因素，如酒店所在地的人力资源供需状况、酒店所在地与酒店本身对人才的吸引程度等。例如，与经济欠发达的地区相比，经济发达的地区更吸引大学毕业生。（3）人力资源状况。人力资源的总量、年龄、素质，劳动力参与率，人口增长率等直接决定着酒店外部的人力资源供给。二、影响酒店人力资源供给的因素（二）影响酒店人力资源外部供给的因素（4）劳动力市场发育程度。劳动力市场发育程度（如劳动力受保护的程度、流动的难易程度等）越高，越有利于劳动力自由进入市场，酒店外部的人力资源供给就越充足。（5）就业心理与择业偏好。例如，有些人喜欢与其他人打交道，热衷酒店业及其他服务行业，有些人不喜欢与其他人接触，热衷生产制造行业。人力资源的就业心理和择业偏好受宏观环境、行业待遇、个人兴趣等影响，酒店通常可以借助问卷调查法搜集此类信息。政策引领《“十四五”旅游业发展规划》印发为支持旅游业发展，2021年12月22日，国务院印发了《“十四五”旅游业发展规划》（以下简称《规划》）。《规划》提出要优化旅游相关专业设置，推动专业升级，完善旅游管理类专业教学质量标准，大力发展旅游管理硕士专业学位研究生教育，加强旅游管理学科建设。促进旅游职业教育高质量发展，健全继续教育机制。推动数字化课程资源建设共享。健全适合红色旅游、乡村旅游等发展特征和需要的从业人员培训机制，加大旅游业领军人才、急需紧缺人才和新技术、新业态人才培养力度，打造一支与旅游业发展相适应的高素质人才队伍。整合政府部门、企业、院校、行业组织等资源，完善旅游人才培养、引进、使用体系。三、酒店人力资源供给预测的步骤酒店人力资源供给预测的重点是内部供给预测。常用的酒店人力资源内部供给预测方法有人员继任法、人员核查法和马尔科夫转移矩阵法。四、酒店人力资源供给预测的方法人员继任法又称人员继任图法、人员接替图法，是指通过绘制管理岗位人员继任图（又称人员储备评价图），列出可供该管理岗位人员替换的人选，以此确定人力资源内部供给的预测方法。人员继任法适用于酒店管理岗位的人力资源内部供给预测，其操作步骤如下：四、酒店人力资源供给预测的方法（一）人员继任法（1）确定需要人员继任的管理岗位。（2）确定每个管理岗位所有可能的继任人选。（3）评价继任人选的当前表现和提升潜力，并将继任人选分成不同的级别。当前表现从高到低可以分为“突出”“优秀”“一般”三个级别；提升潜力可以分为“高”“中”“低”三个级别，“高”表示“现在就可以提拔”，“中”表示“还需要接受培训或锻炼”，“低”表示“现在不适合提拔”。（4）确定继任人选。确定继任人选时，应将酒店目标与员工个人职业目标相结合，避免提拔不想在该岗位工作的人员。四、酒店人力资源供给预测的方法（一）人员继任法根据当前表现和提升潜力，中餐部主管C更适合继任餐饮部经理一职。四、酒店人力资源供给预测的方法（一）人员继任法某酒店的管理人员继任图人员核查法是指为获取员工的教育背景、培训背景、技能情况等与工作有关的信息，安排员工填写人员核查表，以此确定酒店人力资源内部供给的预测方法。酒店使用人员核查法，有助于：（1）掌握酒店目前不同种类员工的供应情况，估计现有员工调整工作岗位的可能性。（2）判断哪些员工可以补充当前的岗位空缺，为需要调整的岗位筛选合适的候选人。（3）确定员工是否需要接受培训。（4）协助员工做好职业生涯规划和管理。四、酒店人力资源供给预测的方法（二）人员核查法四、酒店人力资源供给预测的方法（二）人员核查法姓名

性别

出生日期

部门

岗位

入职日期

教育背景学历学习时间毕业学校主修专业学位种类

培训背景培训时间培训地点培训内容培训机构考核成绩

技能情况技能种类考核时间考核地点考核机构等级水平

四、酒店人力资源供给预测的方法（二）人员核查法志向

你认为自己需要接受的培训

你现在可以接受的工作安排

员工签名

直属上级签名

人力资源部

负责人签名

四、酒店人力资源供给预测的方法（三）马尔科夫转移矩阵法马尔科夫转移矩阵法是指以企业人员移动的历史数据为基础，预测企业未来各时段（通常为一年）各类人员分布状况的一种动态预测技术。它的基本思路是找出企业过去几年人力资源的流动比值，以此来预测未来人力资源供给数据。四、酒店人力资源供给预测的方法（三）马尔科夫转移矩阵法下面介绍某酒店应用马尔科夫转移矩阵法进行人力资源内部供给预测的案例。如下表所示，该酒店的岗位级别从高到低可分为A、B、C、D四级，年初各级别岗位对应的员工数分别为10人、40人、60人和80人。根据酒店过去几年员工的流动数据，得出下表中的比值，其中AA（表格中第二行第三列）表示平均每年有90%的A岗位员工仍留在原岗位；BA表示平均每年有10%的B岗位员工晋升到A岗位，BB表示平均每年有70%的B岗位员工仍留在原岗位；CB表示平均每年有20%的C岗位员工晋升到B岗位，CC表示平均每年有65%的C岗位员工仍留在原岗位；DC表示平均每年有15%的D岗位员工晋升到C岗位，DD表示平均每年有60%的D岗位员工仍留在原岗位。最后一列表示年均离职员工与年初员工的比值。四、酒店人力资源供给预测的方法（三）马尔科夫转移矩阵法工作级别年初员工数/人比值离职比值ABCDA100.9

0.1B400.10.7

0.2C60

0.20.65

0.15D80

0.150.60.25某酒店年初员工数和过去几年员工的流动比值下面介绍某酒店应用马尔科夫转移矩阵法进行人力资源内部供给预测的案例。四、酒店人力资源供给预测的方法（三）马尔科夫转移矩阵法某酒店年末员工数工作级别年初员工数/人员工数/人离职

员工数/人ABCDA109

1B40428

8C60

1239

9D80

124820年末员工数/人1340514838根据上表，计算出酒店各级别岗位年末员工数，即可作为下一年年初酒店人力资源内部供给数据，如表所示，A、B、C、D四个级别岗位的员工数分别为13人、40人、51人、48人。假设表TH酒店年初员工数和过去几年员工的流动比值是TH酒店年初员工数和过去几年员工的流动比值，尝试使用马尔科夫转移矩阵法将表TH酒店年末员工数补充完整。计算TH酒店的人力资源供给预测结果同步实训工作级别年初员工数/人比值离职比值ABCDA200.85

0.15B600.10.75

0.15C80

0.10.5

0.4D100

0.20.50.3

TH酒店年初员工数和过去几年员工的流动比值假设表TH酒店年初员工数和过去几年员工的流动比值是TH酒店年初员工数和过去几年员工的流动比值，尝试使用马尔科夫转移矩阵法将表TH酒店年末员工数补充完整。计算TH酒店的人力资源供给预测结果同步实训

TH酒店年末员工数工作级别年初员工数/人员工数/人离职

员工数/人ABCDA20

B60

C80

D100

年末员工数/人

课堂小结掌握酒店人力资源需求预测3TH酒店人力资源部经理袁杰在组织部门开展酒店人力资源供给预测的同时，任命人力资源办公室薛主任负责酒店人力资源需求预测工作。薛主任通过以下步骤得到了人力资源需求预测结果：（1）准备好人力资源需求预测调查问卷和TH酒店发展战略、经营目标等资料。（2）从人力资源部选出5名有15年以上酒店工作经验的员工，还邀请前厅部、餐饮部、客房部主管等，组成了一个共20人的专家组。（3）向专家组说明人力资源需求预测任务的具体内容，并将调查问卷和酒店资料分发给专家组成员。（4）请专家组成员填写调查问卷，给出TH酒店未来三年人力资源需求预测数据。搜集预测数据，汇总、整理后将调查问卷再次分发给专家组各成员，邀请他们再次给出TH酒店未来三年人力资源需求预测数据。（5）如此循环往复，专家组得出了基本一致的人力资源需求预测结果。TH酒店的人力资源需求预测思考：（1）什么是酒店人力资源需求预测？（2）薛主任使用的是哪种酒店人力资源需求预测方法？除此之外，还有哪些酒店人力资源需求预测方法可以使用？（续前页）酒店人力资源需求预测是指根据酒店的发展规划和内外部环境，选择适当的预测方法，对所需人力资源的数量、质量和结构等进行预测。这里的需求是指完全需求，是在不考虑酒店现有人力资源状况和变动情况下的需求。至于净需求，需要结合人力资源供给预测数据得出。假设某酒店现有100人，明年有10人退休，如果不考虑其他因素，那么明年酒店的人力资源需求仍为100人，但是人力资源内部供给只有90人，两者相比，酒店的人力资源净需求为10人。一、什么是酒店人力资源需求预测（1）酒店的发展战略与经营目标。两者直接决定酒店未来的岗位设置情况。例如，当酒店实行扩张战略时，未来会增加岗位，对人力资源的需求也会随之增加。（2）顾客对酒店服务的需求。顾客对酒店服务的需求直接影响着酒店的经营状况与规模。顾客对酒店服务的需求越多，酒店的经营状况越好，对人力资源的需求也就越多。（3）酒店员工的工作效率。酒店员工的工作效率越高，同一岗位上所需员工的数量就越少，酒店对人力资源的需求也就越少；反之，则越多。引起酒店员工工作效率变化的因素有很多，包括服务流程的改进、设施设备的升级、工作方式的调整、薪酬水平的变动、酒店氛围的变化等。（4）人力资源成本的变化。一般而言，对于工作技术含量不高而人力资源成本较高的岗位，酒店就有可能选择使用机器人，从而减少对人力资源的需求。二、影响酒店人力资源需求的因素随着人工智能技术的高速发展，社会逐渐迈入智能化时代，越来越多的酒店开始引进机器人，让其为顾客提供服务。目前，酒店应用的服务机器人主要包括引导机器人、送餐机器人、自助入住机器人、安防巡检机器人等10余个工作岗位的机器人。据不完全统计，全国已有数百家酒店在使用机器人进行服务。酒店服务机器人的智能化程度都比较高。例如，工作人员只需将顾客所需的物品（如拖鞋、水果刀等）放到智能保密储物格内，然后选择目的地的位置信息，服务机器人即可自动进行物品送达作业。又如，酒店服务机器人能引领有需要的顾客前往公共卫生间、会议室、健身房等场所，同时也会简单地问候顾客并与其聊天，如讨论天气等。机器人“走进”酒店科技之光送餐机器人应用服务机器人为酒店带来了许多好处：①提升了酒店形象和顾客的消费体验，也在很大程度上促成了顾客的订房决策，多家酒店在引入机器人服务后，当月网评数增长了50%，在增加的评论中多数都提到了机器人服务；②提高了服务效率，在用餐高峰，酒店服务机器人能够帮忙引导顾客、为顾客送餐等，促使酒店的服务工作顺利、高效、有序进行；③有助于保护顾客的隐私。虽然酒店机器人有许多优势，但它目前在酒店中只能起到辅助作用，承担一些简单、重复和烦琐的劳动，让酒店员工有更多的时间和精力为顾客提供人文关怀和个性化服务。科技之光（续前页）三、酒店人力资源需求预测的步骤四、酒店人力资源需求预测的方法（一）定性预测法1．经验判断法经验判断法是指企业各级管理者根据自己的经验和对企业未来业务量的估计，自下而上地确定企业未来人力资源需求的预测方法。酒店经常采用此方法进行人力资源预测，具体做法是，酒店基层管理者根据自己的经验，制定本部门的人力资源需求报告，接着将报告提交给上一级管理者，上一级管理者根据自己的经验调整报告，然后再提交给上一级管理者，直至酒店最高层管理者做出决策，确定酒店最终的人力资源需求。应用该方法前，酒店最高层管理者最好为酒店各部门准备一份人力资源规划指南，明确酒店未来经营活动的基本构想及目标。酒店其他部门主管在酒店人力资源部的协助下，根据人力资源规划指南对本部门的人力资源需求进行预测。人力资源部负责对酒店整体的人力资源需求进行预测。经验判断法是一种较为简单的短期人力资源需求预测方法，适用于发展稳定、规模较小的酒店。四、酒店人力资源需求预测的方法（一）定性预测法2．描述法描述法是指企业人力资源部门根据企业未来的经营目标，对企业内外部环境进行假设性描述、分析，并制订多种人力资源需求预测方案，由企业最高层管理者确定最终方案的预测方法。应用描述法，酒店可从多种人力资源预测方案中选出最优方案。例如，某一酒店对内外部环境的假设性描述有以下几种：①酒店业稳定发展，酒店市场未来几年不会出现新的强有力的竞争对手；②酒店业稳定发展，酒店市场出现了几个新的强有力的竞争对手，需要开设分店抢占市场份额；③酒店业发展速度放缓，酒店消费市场未来几年逐渐萎缩，需要缩小酒店规模。根据上述三种假设性描述，酒店可以制订出三种人力资源需求预测方案，然后选择其中一种。描述法适用于酒店长期人力资源需求预测吗？为什么？小思考四、酒店人力资源需求预测的方法（一）定性预测法3．德尔菲法德尔菲法又称专家评估法，一般采用问卷调查的方式，搜集专家特别是熟悉酒店情况的人力资源开发与管理专家对酒店未来人力资源需求的预测数据，经过多轮重复预测，最终达成一致的预测意见。四、酒店人力资源需求预测的方法（一）定性预测法德尔菲法的操作步骤如下：（1）预测筹划工作。确定酒店人力资源需求预测目标，规定预测要求，选择若干名熟悉人力资源规划的专家或者具有酒店工作经验的人员组成专家组。（2）首轮预测工作。提出酒店人力资源需求预测问题，设计调查问卷，同时准备酒店相关资料，将调查问卷和资料一起交给专家组，各专家以匿名的方式独自做出预测。（3）多轮预测工作。汇总各专家的首轮预测结果，并将结果反馈给各专家，再进行第二轮预测，如此反复进行，直至专家们形成基本一致的意见。（4）确定预测结果。专家组达成的一致意见就是酒店人力资源需求预测的最终结果。四、酒店人力资源需求预测的方法（一）定性预测法德尔菲法在酒店人力资源需求预测中使用较为广泛，而且预测结果的准确程度也较高。但德尔菲法较为严格，实施过程中一般不允许各专家见面和交流，组织者通常只能通过电话或网络与各专家分别进行交流。德尔菲法的步骤四、酒店人力资源需求预测的方法（二）定量预测法1．比率预测法比率预测法的核心思想是利用企业经营目标和员工工作负荷（工作量）的比率来进行人力资源需求预测。比率预测法具有以下优点：①预测酒店未来一段时间要达到的经营目标（如完成一定的营业额、接待一定数量的顾客等），再结合每个员工的工作负荷，就可以确定酒店未来所需的人力资源数量，操作简单；②能将复杂的数据转化为简单的数据，让人一目了然；③以数据的形式呈现结果，可靠性较高。比率预测法具有以下缺点：①需要对酒店经营指标进行精确估计，工作量较大；②只能用来估计酒店未来人力资源需求的总量，无法确定不同类别人力资源的需求差异。A酒店共有150名员工。上一年度，A酒店共接待顾客30000名，预计下一年度接待顾客36000名，试求下一年度A酒店的人力资源需求量。课堂示例A酒店上一年度接待顾客数和员工数的比率为200∶1，即每名员工的工作量为200。可得下一年度人力资源需求量=36000÷200=180（人）课堂示例四、酒店人力资源需求预测的方法（二）定量预测法2．趋势分析法趋势分析法是指根据企业过去若干年的人力资源数量和变化趋势，预测企业未来某一时期人力资源的需求量。具体做法如下：（1）以时间为自变量、人力资源需求量为因变量，根据历史数据，在坐标轴上绘出散点图。（2）根据散点图拟合趋势线，从而建立相应的趋势方程，如（3）求出方程系数b和截距a，确定趋势方程。方程系数b和截距a的计算公式分别为（4）趋势方程确定后，就可以对酒店未来某一时期的人力资源需求进行预测。趋势分析法一般适用于酒店中期人力资源需求预测或者酒店经营情况较为稳定时的人力资源需求预测。某酒店过去8年的人力资源数量如表2-7所示，用趋势分析法预测该酒店第10年的人力资源需求量。课堂示例年度第1年第2年第3年第4年第5年第6年第7年第8年人数/人230265310340380405450490某酒店过去8年的人力资源数量解：将年度作为自变量、人数作为因变量，绘制散点图，如图2-7所示。课堂示例散点图根据散点图拟合趋势线，可以确定时间和人数呈线性关系，建立趋势方程，其中，Y为人数，X为时间，a和b为拟合系数。根据公式，求得系数b和截距a。课堂示例≈36.55

≈194.29则直线趋势方程为，根据该方程可得该酒店第10年的人力资源需求量