证券-国际投行“投资+投行+投研”联动模式创新研究

证券研究报告|2026年06月26日专题研究报告专题研究报告国际投行“投资+投行+投研”联动模式创新研究三投联动是券商转型的核心战略抓手。三投联动以投研为决策赋能中枢、投行为客户服务枢纽、投资为盈利增长引擎，构建“研究预判—资本导入—价值培育—价值兑现”的全链条闭环，推动券商从通道中介到产业合伙人转型，打造第二增长曲线。证券分析师：林珊inss@S0980518070001《中资券商国际化布局实践与国际顶尖投行对标研究——基于业务模式与收入结构的双维度分析》——2026-05-08《券商财富管理业务转型路径与收入结构重构研究》——2026-03-31《全能投行嬗变：从战略到执行》——2026-01-29《2025年证券行业政策及其影响研究-分类监管引领下的高质量发展新征程》——2025-12-26《证券行业2025年三季报综述-业绩高景气，转型蓄力时》——2025-11-13《证券行业研究报告-2024年上半年证券行业发展情况及未来展望——并购重组开启》——2024-09-27《境外公募基金发展经验借鉴分析》——2024-08-08《基金投顾业务转型分析：发展现状与转型机会》——2024-06-19《专题研究报告-联博资管发展转型经验分析》——2024-05-24《证券行业研究报告-证券行业发展情况研究——监管趋严鼓励行业“做优做强”》——2024-03-12《证券行业研究报告-证券行业发展现状及未来发展趋势—行业步入杠杆提升、并购整合新周期》——2023-12-26请务必阅读正文之后的免责声明及其项下所有内容2证券研究报告 三大业务板块职能定位 4联动运行核心机制 6 案例一：高盛——“一个高盛”战略专业化深耕型联动模式 8案例二：摩根大通——企业综合金融一体化综合生态型联动模式 9 我国券商“三投联动”的发展现状 案例一：中信证券——偏“集团化/产业链前哨+直投平台”联动 案例二：国泰海通——以全生命周期产业客户服务为目标 案例三：华泰证券——用“机构服务平台+投研智能化”做联动 组织架构改造：打破部门墙，建立垂直产业小组 投研体系重构：内外双线赋能，解决“重对外、轻内部”核心短板 投行业务升级：从通道承销转向产业投行 投资/交易板块扩容：打造核心盈利支柱 证券研究报告请务必阅读正文之后的免责声明及其项下所有内容3图1：2025年高盛业务结构（单位：%） 8图2：高盛协同机制：GBM与AWM的双向闭环 9图3：摩根大通协同机制：从单点服务升级为板块联动 图4：摩根大通营收突破1856亿美元（单位：亿美元） 图5：中信证券协同机制：集团产业赋能+资本前置孵化+投行价值兑现 图6：华泰证券协同机制：三业务智能联动 表1：政策推动构建全链条红利体系.........................................................11证券研究报告请务必阅读正文之后的免责声明及其项下所有内容4在全球资本市场深度迭代、全球产业投融资格局持续重构的大背景下，高盛、摩根大通等国际一流投行早已跳出传统通道中介的业务桎梏，搭建起投研价值定价、投行资本运作、投资价值孵化三位一体的成熟协同体系，一体化协同能力也成为其构筑长期竞争壁垒、实现跨周期稳健经营的核心支撑。经过数十年市场化发展打磨，国际一流投行形成权责清晰的垂直产业组织架构、精细化跨条线收益共享机制、平衡收益与风险的风控体系、全流程数字化协同作业模式，打通企业初创孵化、成长期融资、IPO承销、二级市场定价、市值管理、股权退出的全链条服务闭环，有效对冲传统承销业务高度依赖市场行情的经营短板，构建多元均衡、抗周期的盈利结构。近年来，我国全面注册制改革落地、资本市场服务新质生产力顶层部署、加快建设一流投资银行系列政策持续出台，监管层先后出台多项政策引导券商强化综合金融服务能力、深耕科创企业全生命周期服务、推动一二级市场业务协同联动，政策端持续为券商推进“投行、投研、投资”三投联动释放制度空间。在此政策导向下，国内券商加速向专业化、综合化、产业生态化转型，落地三投联动模式，既是行业摆脱同质化低价竞争的核心抓手，也是券商践行科创金融使命、赋能实体经济高质量发展、适配注册制产业投融资需求的必然战略选择。从当前行业实践来看，国内券商推进三投联动仍面临多重深层次制约：组织割裂、激励错位、业务周期错配、数据壁垒突出、合规约束严苛等深层次困境，导致规模化、常态化的协同闭环难以落地。本文将梳理国际一流投行与国内头部券商三投联动的核心架构、运行机制与创新路径，深入剖析其在组织协同、利益共享、科技赋能、风险管控、跨境联动等方面的创新举措，归纳其核心优势与适配逻辑，并结合我国资本市场监管规则、行业生态及券商发展现状，对标国际先进经验、紧扣本土实操困境，提炼契合国内券商的三投联动优化路径，为本土券商健全综合金融服务体系、建设一流投行、深度服务新质生产力发展提供参考与实践借鉴。“投资+投行+投研”联动模式“三投联动”是券商以投研为引领、投行为枢纽、投资为引擎，实现“研究—资本—产业”闭环协同的核心模式，既是全面注册制下券商转型的战略方向，也是服务实体经济、培育新质生产力的关键抓手。推动券商从通道中介到产业合伙人转型，打造第二增长曲线。从盈利模式革新方面，打破传统“靠天吃饭”的通道依赖，收入从单一承销费转向承销保荐+投资收益+基金管理费+长期财务顾问费多元结构。从提升核心竞争力方面，投研强化产业洞察，投行绑定客户资源，投资前置锁定项目，形成“研究预判—资本导入—价值培育”全链条服务能力。从优化资源配置方面，三部门协同打破信息壁垒，净资本向高成长赛道倾斜，减少无效投入。三大业务板块职能定位投资业务：资本增值与客户绑定“投资”板块被赋予了超越传统资产管理或自营投资的特定战略内涵。投资业务是联动模式的盈利核心，分为自有资金投资、第三方资产管理、股权投资三大类型。国际投行依托投行筛选的优质项目，进行战略跟投、股权投资，深度绑定优质企业客户；同时依托长期资本运作，获取股权增值、资产投资收益，弥补传统证券研究报告请务必阅读正文之后的免责声明及其项下所有内容5投行业务佣金收入波动缺陷，优化盈利结构，实现“发现价值、创造价值、兑现价值”的闭环。从资产端的业务形态来看，服务于联动战略的“投资”板块主要涵盖私募股权投资、风险投资、另类投资以及基于自有资本的战略性投资等核心领域。这些业务共同构成了联动模式的前端价值发现触手与长期资本支撑。具体而言，私募股权投资与风险投资业务聚焦于企业的初创期、成长期等早期阶段，通过直接股权投资于具有高成长潜力的非上市公司，深度参与其公司治理与战略发展，这不仅是获取财务回报的途径，更是为投行业务储备优质上市项目资源的关键环节。另类投资则拓展了投资范围，涵盖不动产、私募信贷、大宗商品等非传统资产类别，有助于分散风险并捕捉跨周期的投资机会。而基于券商自有资本进行的战略性投资，则更直接地体现了“投资引领”的作用，能够以资本为纽带，深度绑定战略客户，为其提供覆盖全生命周期的综合金融解决方案。这些资产端业务均强调对新兴产业和未来产业的前瞻性布局，例如聚焦于新能源、航空航天等战略性新兴产业，以及量子科技、脑机接口等未来产业领域，从而与投行服务国家产业升级的战略方向高度协同。在资金端与投资策略层面，该板块的资金来源与策略制定紧密围绕联动协同展开。资金来源上，既包括券商的自有资本，也通过旗下设立的私募基金子公司、另类投资子公司等平台募集并管理客户资金，构建了多元化的资本基础。投资策略的制定则绝非孤立进行，而是深度嵌入“三投联动”的闭环之中。其项目来源高度依赖于投行部门在服务企业客户过程中发掘的潜在投资机会，以及投研部门基于深度产业研究提供的行业趋势判断与标的筛选建议。这种策略衔接确保了投资方向与产业前沿、客户需求保持一致，实现了从研究观点到投资实践、再到投行服务的价值传导。例如，投研对人工智能、先进制造、能源安全等方向的看好，能够直接引导投资板块在这些领域进行重点布局和资本配置。投行业务：流量入口与服务载体“投行”板块的定义已超越传统的承销保荐中介，演进为深度整合内外部资源、覆盖企业资本运作全周期的综合金融服务平台与交易执行中枢。投行业务是联动模式的基础流量入口，负责挖掘优质企业客户、对接资本市场需求。国际投行投行业务覆盖股权承销、债权发行、跨境并购、财务咨询、资本中介等多元业务，凭借全球化渠道、专业服务能力获取企业信任，为投资业务储备优质项目，为投研业务提供行业调研样本，搭建客户与资本市场的连接桥梁。作为联动价值实现的直接载体，投行的核心投资银行业务主要包括股权融资、债券融资以及并购重组财务顾问，这些业务构成了联动模式中价值链条的核心环节。在股权融资方面，投行负责主导企业的首次公开发行（IPO）、增发等业务。注册制下，市场化定价成为核心，投行需要加强与投研部门的合作，提升产业的深度研究和企业的战略研究能力，为投资者提供更具针对性的投资价值分析报告，以引导合理定价。同时，承销能力的重要性凸显，注册制提高了网下申购的比例，机构投资者市场份额有望提高，这意味着投行需要具备强大的销售网络和投资者覆盖能力，以找到更多基石投资者并组织有效的路演。在债券融资领域，投行同样扮演关键角色。在并购重组业务上，投行作为财务顾问，其价值创造能力尤为突出，而全球并购交易热潮亦为投行带来丰厚报酬。投行在此过程中不仅提供交易架构设计、估值定价、谈判支持等专业服务，更可联动投资部门提供过桥贷款等融资支持，并依托投研部门对产业趋势的深度理解，挖掘并购协同价值，从而将研究成果和投资机会转化为实际的资本运作。为深化服务并充当“投资”与“投行”间的润滑剂，资本中介与结构化业务成为证券研究报告请务必阅读正文之后的免责声明及其项下所有内容6投行业务范畴的重要延伸，显著增强了其综合解决方案的提供能力。在联动模式下，投行可以协同集团内的投资平台或外部合作伙伴，为企业设计并提供过桥融资方案，这不仅直接支持了交易执行，也为投资部门创造了短期收益机会。此外，私募配售、结构化产品设计等业务，同样体现了投行在风险转换、收益重构方面的专业能力。这些业务需要投行深刻理解客户需求、市场动态以及监管要求，通过灵活的法律和金融结构设计，满足企业多元化的资本需求，从而在“投资引领、投行驱动、研究贯穿”的闭环中，有效连接价值发现与价值兑现环节。投研业务：决策赋能与风险把控“投研”板块已从传统的独立卖方研究，演变为深度嵌入并驱动投资与投行业务决策的“嵌入式研究”与“价值判断中枢”。投研业务属于中台赋能板块，独立于业务部门且保持专业性，涵盖宏观经济研判、细分行业分析、企业估值定价、市场风险监测四大核心职能。投研部门定期输出行业研究报告、市场分析数据，为投行项目定价、并购交易研判提供依据，为投资业务筛选优质标的、管控投资风险，同时对外为机构客户提供研究咨询服务，创造额外收益。从研究覆盖范围来看，联动模式下的投研体系构建了从宏观到微观、从资产到产品的全方位分析网络，为投资与投行提供立体化、前瞻性的决策依据。首先，在宏观经济与市场策略研究层面，投研需精准研判全球及主要经济体的增长、通胀、利率与政策周期，例如对美联储货币政策转向的预判，将直接影响跨境资产配置与衍生品业务的对冲策略。其次，行业趋势与赛道研究是投研的核心能力之一，需深度穿透行业增长前景、竞争格局与技术变革，例如围绕“优化升级传统产业、培育壮大新兴产业”的导向，对新能源、新材料、高端制造等关键领域进行持续跟踪与价值挖掘。再者，公司深度研究是价值发现的基石，要求“穿透三张报表，抵达商业模式的内核”，对企业核心竞争力、管理层格局与治理水平进行严谨评估，为股权投资、并购重组及投行保荐提供坚实的标的筛选与估值基础。最后，金融产品研究，包括对各类基金、REITs、衍生工具及结构化产品的分析，能够为资产配置、产品设计及风险管理提供专业输入，例如对REITs估值波动的分析直接影响相关资产的风险敞口管理。在对内研究成果输出与协同支持方面，投研板块的核心价值具体体现在为投资和投行提供定制化、高附加值的专业服务。其一，投研为投资项目提供深度标的筛选、尽职调查与估值建模支持。这要求投研团队不仅进行定性分析，更需运用专业的估值模型，如DCF、可比公司分析等，对标的进行精准定价，为投资决策提供量化依据。例如，在支持“投早、投小、投硬科技”的过程中，投研需对初创企业的技术壁垒、市场潜力及成长轨迹进行独立研判。其二，投研直接赋能投行业务，为IPO、再融资、并购重组等项目提供行业分析、公司价值论证、募投项目可行性研究及招股书/募集说明书相关章节的专业内容支撑。其三，投研承担着内部风险预警与组合管理的职能，通过持续跟踪持仓标的、行业动态及市场风险因子，及时向投资和投行团队提示潜在风险，例如股市下跌、监管政策变化对衍生品业务及跟投持仓的影响。其四，投研成果通过标准化与定制化报告、实时数据分析、专题研讨会等多种形式，高效触达并赋能前线业务团队，实现“升维做研究，降维做服务”，将复杂的专业分析转化为业务端可理解、可应用的行动建议。联动运行核心机制资源共享机制三大板块的联动本质上是信息流、资金流与服务流的深度融合。国际投行搭建一证券研究报告请务必阅读正文之后的免责声明及其项下所有内容7体化内部资源平台，整合客户信息、项目资料、行业数据、人才资源。投行业务积累的企业客户资源同步共享至投资、投研部门；投研整理的行业数据库、估值模型为投行、投资提供技术支撑；投资板块的资本运作数据反向优化投行业务交易方案，实现资源高效流转。投研产生的深度产业洞察与价值判断，在合规框架内定向传递给投资与投行部门，显著提升了后两者项目筛选的精准性与业务推进的成功率。反之，投资与投行部门在一线获取的关于企业实际经营、市场真实需求及交易结构创新的信息，又反哺投研，使其研究更接地气、更具前瞻性。这种跨越部门边界的信息有序流动与价值传递，打破了传统金融机构内部的信息孤岛，将研究能力、资本实力与执行能力有机整合，形成了远超单一业务板块的协同效应和整体决策质量提升。业务传导机制联动模式能够为实体企业，尤其是科技创新企业，提供从初创期私募融资、成长期战略咨询到成熟期上市及上市后并购扩张的完整金融解决方案。形成“投研挖掘机会—投行承接业务—投资落地增值”的业务传导链条。投研部门通过行业调研，预判高景气赛道与优质企业；投行部门对接企业投融资、并购需求，落地基础业务；投资部门对优质标的进行股权投资、长期持有，实现资本增值，后续依托企业成长持续承接后续金融服务，形成业务闭环。这种“伴随式”服务深度绑定了客户，创造了极高的转换成本与客户粘性。同时，它也将券商的角色从单纯的交易中介，升级为产业资源的整合者与价值共创的伙伴，真正实现了从通道提供商向全产业链价值创造者的跨越。风控制衡机制在服务企业的全生命周期中，不同业务板块承担了不同阶段的风险，并相应分享最终的综合收益。为规避联动业务产生的内幕交易、利益冲突问题，国际投行严格搭建防火墙制度，隔离业务部门与研究部门、自有投资与外部承销业务。同时设立独立风控委员会，全程监测业务流程，规范信息披露标准，明确各板块权责边界，在合规前提下实现业务协同。投研部门以前期投入的智力资本承担“认知风险”；投资部门在企业发展中期投入资本，承担股权投资固有的“经营与市场风险”；投行部门则在后期承担“执行与发行风险”。然而，通过联动机制，早期投研的认知风险可被中期的投资资本所验证和稀释，而投资阶段的风险又因投行对退出路径的提前锁定和主导而部分对冲。最终，当企业成功上市或并购后，前期各环节承担的风险将共同转化为包括承销保荐收入、投资收益、交易佣金等在内的多元化收益包。这种设计使得三大板块结成了紧密的利益共同体，激励各部门从企业长期价值成长而非单次交易中获取回报。国际投行三投联动模式创新案例分析当前全球头部国际投行已全面普及三投联动发展模式，高盛、摩根大通、瑞银等机构凭借成熟的联动体系，稳居全球投行行业前列。从业务结构来看，国际投行不断压缩传统通道类投行业务占比，提升资本化投资业务、专业化投研业务比重，盈利结构持续优化。从区域布局来看，各大投行搭建全球化业务网络，依托跨境联动，服务跨国企业、主权基金、大型机构客户，业务覆盖欧美、亚太等核心资本市场。从技术应用来看，人工智能、大数据等金融科技广泛应用于投研分析、风险管控、客户管理环节，数字化赋能成为联动模式升级的重要抓手。证券研究报告请务必阅读正文之后的免责声明及其项下所有内容8以下将以高盛与摩根大通为例，分析国际一流投行的三投联动模式。 案例 ：高盛——“一个高盛”战略专业化深耕型联动模式从高盛百年发展历程来看，公司自20世纪70年代起以票据经纪业务起步，聚焦机构客户需求，通过制定“高盛14条业务原则”推进改革，成为机构交易领军者，并设立“投行服务部”专业化服务客户，深耕机构证券业务。随后，高盛围绕机构客户需求迭代的四轮战略组织架构调整。截至2020年，高盛将投资银行和交易业务合并成“全球银行与市场”部门（GBM），将资产管理和财富管理业务合并成“资产和财富管理”部门（AWM并将交易银行业务及银行技术平台等整合成“平台解决方案”部门，适配“一个高盛”（OneGS）战略。其核心目标是打破部门壁垒，以客户为中心整合全球银行与市场与资产与财富管理两大核心板块，实现从“多业务孤岛”到“一体化金融平台”的根本性转变。高盛启动“一个高盛”战略，首要动作是整合此前相对独立的资产管理与私人信贷业务。2025年底披露的内部改革显示，原“业务发展公司”（BusinessDevelopmentCompany）——曾被内部称为“租用高盛办公场地的孤岛”——被正式并入私人信贷部门，由集团资深高管接管，统一承销标准与风控体系，标志着资产管理端从分散运营走向集中管理。2024年，高盛完成对苹果AppleCard项目的资产转移，彻底退出大众消费金融领域，集中资源于企业与高净值客户。2025年财报显示，公司做市业务收入占30.83%，利息收入占比达23.26%，投资管理服务收入占20.16%，投资银行收入占16.04%，凸显其从传统投行向“资本中介+财富管理”双轮驱动模式的转型。其中，商业银行服务（含贷款、存款、利息）成为第二收入来源，2025年商业银行服务资产规模达9220亿美元，利息净收入达135.59亿美元，同比增长22.83%，反映资产负债表协同能力显著增强。公司全面回归两大核心引擎：全球银行与市场业务（GBM）与资产、财富管理业务（AWM），形成“企业融资—资本配置—财富管理”的闭环服务生态。高盛采用扁平化组织架构，打破传统部门壁垒，设立行业专属业务团队，将投行、投资、投研人员编入同一行业小组，聚焦单一赛道深耕布局。研究部门独立运营，证券研究报告请务必阅读正文之后的免责声明及其项下所有内容9直接对接高管层，保障研究客观性，同时定期与业务团队开展沟通会议，同步行业动态、项目信息。这种架构缩短业务沟通链条，提升板块协同效率。高盛以高端并购、股权承销为投行业务核心，依托投研部门精准研判行业周期，筛选具备成长潜力的并购标的，为企业设计并购重组方案；同时利用自有资金开展股权投资，重点布局科技、医疗、高端制造等高景气行业。投研部门持续跟踪投资标的经营数据，动态调整估值模型，把控投资退出时机。此外，高盛依托研究报告对外服务全球机构投资者，打造研究品牌影响力，反向引流优质业务资源。技术赋能创新：OneGS3.0推动AI深度融入工作流高盛搭建智能化数据研究平台，整合全球资本市场交易数据、企业经营数据，运用人工智能算法优化企业估值、风险测算模型。平台打通三大业务板块数据接口，业务人员可实时调取研究数据、项目资料，实现智能研判、快速决策，大幅降低人工调研成本。2025年10月，高盛宣布启动“OneGS3.0”战略，将人工智能全面嵌入核心工作流。AI被用于IPO招股书自动生成、交易对手风险评估、客户资产配置建议等场景，使原本需数周完成的流程缩短至数小时，一线团队效率提升20%–30%。同时，公司通过AI驱动的客户洞察系统，实现GBM交易客户与AWM高净值客户的自动识别与导流，2025年并购顾问收入持续领跑全球，推动AWM净新增资产稳步增长。案例二：摩根大通——企业综合金融一体化综合生态型联动模摩根大通是全球综合生态型三投联动（投研+投行+投资+商行+资管）的开创者与标杆。其核心区别于精品投行的关键，是依托全能银行全牌照、全客群、全周期、全市场优势，构建“商行引流、投研赋能、投行落地、投资增值、资管沉淀”的闭环生态。投行业务侧重利率债、高等级信用债承销以及大型企业并购贷款；投资业务兼顾自有投资、资产管理、私募股权，资产配置多元化；投研部门划分宏观、行业、量化三大研究板块，兼顾宏观趋势研判与微观企业分析。该模式并非天然成型，而是历经百年政策迭代、并购整合、战略重构与科技升级，逐步从单一信贷银行演进为一体化产业金融生态平台。证券研究报告请务必阅读正文之后的免责声明及其项下所有内容10联动模式创新自2000年起，摩根大通通过整合老牌投行资源，补齐高端投行、并购重组、资本市场定价能力，彻底摆脱低端融资业务。2000至2010年，摩根大通通过并购完成商行、投行、投研、自营投资、资管财富五大板块全覆盖，初步形成“客户互通、业务互补、资金共享”的协同雏形，三投联动从单点服务升级为板块联动。2010至2020年，公司构建四大核心业务条线：企业与投资银行（CIB）、商业银行（CB）、资产与财富管理（AWM）、消费者银行（CCB），条线独立经营、后台全面协同，同时确立成熟联动逻辑。2024年，摩根大通的投资银行（IB）、自营交易（Principaltransactions）、研究与证券服务（Research&SecuritiesServices）已形成协同模式，构建“产业+资本+研究”的生态联动体系，一方面与全球产业龙头、主权基金、养老金达成战略合作，共享项目资源、资本资源；另一方面依托投研能力搭建资产配置体系，为机构客户、高净值客户提供定制化服务。同时，依托商业银行资金优势，为投行业务提供信贷支撑，为投资业务补充资金来源，实现多业务深度融合。证券研究报告请务必阅读正文之后的免责声明及其项下所有内容112025年集团营收突破1856亿美元，净利润近570亿美元，CIB板块ROE达18%，占全公司总收入的42.27%；AWM板块ROE高达40%，占全公司总收入的12.97%，生态型联动的规模优势、盈利稳定性、抗周期能力稳居全球第一。此外，摩根大通建立分级风控管控体系，针对三投联动业务划分风险等级，对跨境投资、高风险并购业务实施双重审核。同时搭建信息隔离防火墙，严格区分自有资金投资与受托投资，禁止研究部门参与投资决策，规避利益输送、内幕交易风险，保障联动业务合规稳健运行。总结两大国际一流投行案例，明确以下核心启示：一是坚持客户中心导向，根据客户需求定制一体化金融服务，挖掘全生命周期价值；二是优化组织架构，精简沟通流程，搭建跨部门协同机制；三是强化合规风控，完善防火墙制度，平衡业务协同与风险隔离；四是深耕金融科技，依托数字化平台提升数据处理、业务研判能力。同时，高盛专业化深耕、摩根大通综合化布局的差异化发展模式，也为不同体量投行制定联动策略提供参考。我国券商“三投联动”的发展现状与案例分析我国券商“三投联动”的发展现状全面注册制改革对质量把控、发行定价提出了更高要求，驱动券商投行业务模式向“投行+投资+投研”协同联动的模式转型。注册制下直接融资占比提升，为券商资产端提供更大机遇。同时，上市条件多元化、定价市场化，而跟投制度对券商的定价、投资、投研专业能力也提出了更高要求，券商投行业务将转变为“投行+投资+投研”协同联动的模式。目前，国内券商“三投联动”（投行+投资+投研）已从试点探索进入头部主导、全行业推进、盈利与风控分化的规模化落地阶段，成为注册制下券商转型“产业投行”的核心抓手。盈利模式革新，增强抗周期能力。打破传统“靠天吃饭”的通道依赖，收入从单一承销费转向承销保荐+投资收益+基金管理费+长期财务顾问费多元结构。2025年头部券商三投联动带动投行收入增速超35%，投资收益提升超30%。以股权承销为核心的投行业务持续发力，2025年券商A股股权承销总额突破1万亿元。提升核心竞争力，构筑差异化壁垒。投研强化产业洞察，投行绑定客户资源，投资前置锁定项目，形成“研究预判—资本导入—价值培育”全链条服务能力。头部券商凭借资本与牌照优势，占据行业70%以上跟投与直投收益；中小券商聚焦北交所、专精特新实现错位竞争。资本市场改革同步发力，打通科创企业资本通道。为更好地发挥服务科创企业融资的功能，2018年以来，围绕科创融资的多项政策措施逐步落地，科创板开板（2019）、创业板注册制改革（2020）、北交所开市（20212023年以来，以中央金融工作会议与新“国九条”为顶层设计，到“科创8条”、科创板“1+6”、“并购6条”、深化创业板改革具体政策措施的出台，进一步提升了资本市场服务科创企业融资的能力。政策类别核心政策/文件关键规则调整直接政策红利影响顶层战略中央金融工作会议（2023）、新“国九条”（2024）、五篇大文章（2025）（科技金融）明确培育一流投行，支持券商股权投资、全链条服务科创企业行业定位升级，鼓励向产业投行转型确立三投联动为行业主流发展方向，顶层资源倾斜注册制改革科创板（2019）另类子公司强制跟投2%–5%，锁定期2年绑定保荐与长期投资收益，形成“投行+投资”基础闭环联动模式规模化落地，项目质量筛选标准提升请务必阅读正文之后的免责声明及其项下所有内容12创业板注册制（2020）放宽未盈利企业上市门槛扩大硬科技项目储备池投研、投资提前介入成长型企业，联动场景增多北交所（2021）专精特新企业简易审核、上市门槛降低开辟中小券商差异化赛道区域券商聚焦北交所，走“深耕本地+三投联动”路线改革（2025）要求早期科创企业可上市退出，投资周期缩短投研前瞻布局产业链，投资端收益空间放大投资端直投/另类子公司规则优化取消跟投额度上限、放宽保荐+直投限制释放大额可投资金，Pre-IPO投资全面放开投资前置，提前锁定投行项目，全周期孵化成型新三板规则优化“保荐+直投”全面松绑丰富中小市值标的下沉服务中小科创企业，延伸联动服务链条券商产业/并购基金鼓励设立科创、并购主题基金拓宽募资渠道，放大投资体量形成“基金+投资+投行”组合，服务产业整合净资本监管调整股权投资风险权重下调、支持发行永续债/可转债盘活净资本，提升资金使用效率缓解资本压力，支撑大规模直投、跟投业务投行端并购重组政策（并购六条等）简化审核、放宽配套融资限制、支持跨境并购并购业务放量，配套融资需求增长投研寻标的、投资设基金、投行做执行，全链条协同再融资市场化改革审核提速、定价机制灵活再融资业务稳定性增强依托投研定价、客户资源，巩固联动合作投行执业导向转变要求投行树立投资视角遴选项目倒逼投行强化产业研究能力投研价值凸显，三部门业务深度绑定协同&合规端跨部门协作、内控规则合规前提下允许产业信息共享，细化利益冲突管控降低跨部门协作摩擦，合规边界清晰打破部门壁垒，提升整体运转效率；风控体系适配联动模式考核引导政策鼓励建立跨部门联合考核机制统一利益导向，破除内部博弈调动全员联动积极性，机制落地更顺畅资料来源：国务院、证监会、沪深交易所公告国内头部券商资本雄厚、牌照齐全、研究领先，三投联动全面落地，聚焦硬科技、并购重组等高端赛道。如，中信证券跟投规模与收益行业第一，澜起科技等项目实现超高回报；国泰海通依托合并重组后的行业顶级资本规模与客户底盘，构建财富端引流、投行端深耕、自营端定价、资管端沉淀的四业务一体化协同闭环；华泰证券以数字化平台为载体、AI智能投研为核心引擎，搭建标准化、智能化的机构服务体系，实现投研、投行、投资的高效、精准、自动化联动等。案例一：中信证券——偏“集团化/产业链前哨+直投平台”联动核心模式定位：中信证券作为国内综合实力第一的领头券商，较早落地三投一体化协同体系，依托中信金控全牌照、集团产业资源优势，以服务硬科技、新质生产力为导向，构建以投研为产业链前哨、直投平台为核心抓手、投行为落地出口，打造“集团产业赋能+资本前置孵化+投行价值兑现”的重资本、全周期联动模式，是头部券商产业型三投联动的标杆。三大业务板块联动落地模式投研：依托集团产业布局，前瞻研判半导体、高端制造、人工智能等国家战略赛道，绘制完整产业链图谱，挖掘早期优质科创标的，形成产业投资研判体系，为投资前置布局提供精准方向，同时联动集团产业端对接实体企业需求。同步拆分对外服务、对内支撑双线研究体系，解决研究成果对内转化不足问题。投资：以金石投资（私募股权基金，聚焦成长期、Pre-IPO科创企业）、中证投资（另类投资，开展战略跟投、定增投资）两大直投平台为载体，依托千亿级股权投资联盟基金规模，聚焦企业Pre-IPO阶段、成长期开展战略直投、产业跟投，以耐心资本深度绑定优质企业，锁定后续全部资本市场服务权限，区别于短期财务投资。投行：针对直投入库企业，提供IPO保荐、再融资、并购重组、产业整合等全链条投行服务，完成企业资本化落地，最终通过股权减持、项目退出兑现超额投资收益，形成闭环。2025年，中信证券以2134亿元的股权承销金额占据行业榜首；证券研究报告请务必阅读正文之后的免责声明及其项下所有内容13科技创新债券主承销金额为1905亿元，稳居行业首位。中信证券从四大维度形成一体化协同体系：1）设立跨条线协同管理委员会：统筹投行委员会、研究部、金融市场部（自营/做市）、金石投资、中证投资五大核心板块，统一协调客户、项目、产业研究资源流转；2）搭建“一个中信、一个客户”全域客户体系：统一归集上市公司、专精特新、拟IPO龙头资源，消除各业务条线客户私有化；配套合规防火墙专项制度：3）针对保荐+直投、自营持仓与投行项目利益冲突出台分级内幕信息管控规则，为联动业务合规落地提供制度底座；4）集团协同赋能：联动中信金控、中信银行、中信产业基金，形成“股、债、贷、基金、股权直投”组合式产业金融服务包，放大三投联动收益。整体而言，中信证券明确以服务硬科技、新质生产力为导向，构建覆盖企业初创期股权投资、成长期股权债权融资、成熟期上市与并购、上市后二级市场交易流动性管理的全链条服务生态，从顶层破除部门本位、业务割裂痛点。案例二：国泰海通——以全生命周期产业客户服务为目标将三投联动纳入一流投行核心战略。自2025年4月国泰海通完成合并重组后，将三投联动（投资/投行/投研一体化协同）作为整合核心抓手，彻底解决传统中资券商部门孤岛、一二级割裂、投研重外轻内、考核短期化痛点，对标高盛垂直产业分组模式搭建全链条产业服务体系，形成可复制的头部券商综合协同标杆，覆盖顶层制度、组织重构、业务落地、标杆项目、考核激励、经营成效六大维度。2025年，国泰海通把三投联动写入公司顶层规划，作为服务科技金融、新质生产力的核心载体，出台专项配套行动方案，明确以全生命周期产业客户服务为目标，打通“早期股权投资—成长期投行融资—上市后投研定价+二级市场交易退出”闭环，从战略层面破除条线本位主义。国泰海通依托合并后2.11万亿总资产、近700亿元科创产业基金矩阵优势，打造“投研赋能、投行获客、投资增值”三位一体业务模式，区别于传统券商分线独立经营。组织架构改造：打破部门墙，落地垂直产业事业部针对合并前国泰君安、海通各自业务割裂、数据不通、客户私有化问题，完全落地垂直赛道分组+协同中台双架构，实现三投人员深度绑定：1）按赛道设立一体化产业垂直事业部：对标国际投行行业分组，在投行业务委员会下设半导体、新证券研究报告请务必阅读正文之后的免责声明及其项下所有内容14能源、生物医药、高端制造、消费、AI六大垂直产业部，每个事业部固定配齐三类核心人员，同赛道集中办公；2）搭建两大协同中台，标准化内部流转流程：设立战略客户部+协同业务部中台，作为三投联动流转中枢。投研体系重构：内外双线赋能，解决“重对外、轻内部”痛点合并后打造“一所一院”研究体系（行业研究所+政策产业研究院拆分对外卖方、对内服务两条研究线，为三投联动提供专业智力支撑：对外研究板块：保留传统卖方业务，覆盖公募、私募、保险资管，输出常规行业报告、路演服务，维持机构佣金收入与行业话语权；对内专属研究板块（三投联动核心支撑单独配置产业研究团队，考核指标不绑定外部佣金，定向输出定制化成果；弱化短期行情博弈，强化产业链实地调研、技术壁垒、产能周期、长期成长空间研判，大幅提升研究成果向一二级投资落地转化率。三大业务板块联动落地模式（一）一级投资：产业基金+自有直投前置孵化，反向输送投行项目双平台投资布局：整合海通开元、国泰君安创投两大直投主体，累计设立79只产业基金，总认缴规模超1300亿元，另新设19只硬科技专项基金，聚焦集成电路、人工智能等前沿赛道；梯度企业培育体系：打造“初创—成长期—成熟期”分层培育，投研团队提前筛选赛道潜力企业，直投提前介入股权投资；联动导流逻辑：直投入库企业自动同步至垂直产业事业部投行团队，投行提前跟进辅导、股权债权融资，企业成熟后承接IPO、再融资、并购业务；同时投行挖掘未上市优质企业反向推送直投，形成“投资孵项目、投行做上市”双向导流。（二）投行业务：通道承销升级产业投行，向投资、交易输送标的前置产业孵化：依托投研产业清单下沉早期科创企业，不再仅承接成熟IPO项目，一站式提供股权融资、可转债、股权激励、并购整合服务；存量上市客户二次开发：对已上市企业持续输出再融资、分拆、并购、市值管理服务，同步挖掘股东减持、对冲、大宗交易需求，持续向自营、做市输送二级市场标的；科创债联动配套：发行行业独有10年期科创专项债，募集资金用于直投硬科技企业，形成“债券募资—一级投资—投行上市退出”资金闭环，累计承销科创债规模超1920亿元。（三）二级投资交易：丰富多元工具，承接一级退出，平滑周期波动交易矩阵扩容：改变单一股票多头模式，加大固收+、量化对冲、期权衍生品、场内场外做市、跨境套利布局，依托内部投研定价能力开展波段、对冲、大宗承接；一二级流转闭环：直投项目IPO上市后，交易部门承接双边做市、流动性管理、股东有序减持、衍生品对冲服务；业绩平滑作用：多元化交易业务对冲单边股市波动，弥补传统自营行情依赖性短板，与一级股权投资长期收益形成收益互补。国泰海通合并后三投联动协同效应全面释放，业绩实现跨越式增长。2025年实现营业收入631.07亿元，同比增长87.4%；归母净利润278.09亿元，同比大幅增长113.52%，盈利能力、资产规模双双跃居行业第一。其中，2025年投资收益同比激增187.21%，自营依托一二级联动定价实现超额收益；财富管理业务收入同比增长114.77%，客户引流与资金沉淀能力大幅提升；投行业务收入同比增长60.21%，项目转化效率显著提高；资管非货币公募规模同比增长近50%，形成稳定管理费收益底盘。通过四维联动，实现零售财富、企业投行、机构交易、资产管理的客户、项目、资金、策略互通，抗周期能力与综合盈利能力行业领先。整证券研究报告请务必阅读正文之后的免责声明及其项下所有内容15体来看，四大业务协同增量贡献了公司全年超60%的业绩增幅，轻重资本业务深度互补，大幅平滑市场周期波动，抗风险能力与综合盈利能力稳居行业头部。案例三：华泰证券——用“机构服务平台+投研智能化”做联动以科技驱动联动模式成效持续兑现，主业盈利质量大幅优化。华泰证券以数字化平台为载体、AI智能投研为核心引擎，搭建标准化、智能化的机构服务体系，实现投研、投行、投资的高效、精准、自动化联动，是行业科技赋能三投联动的标杆。2025年，华泰证券实现营业收入358.10亿元，同比增长6.83%；归母净利润163.83亿元，同比增长6.72%；核心盈利指标扣非归母净利润162.68亿元，同比大幅增长80.08%，扣非利润高增核心源于数字化三投联动效率提升、无效成本压降、精准项目投放带来的主业增量。以科技金融+全生命周期产业服务锚定三投联动模式智能化投研：全面落地AI投研体系，依托大模型整合宏观政策、行业数据、公司公告、市场交易等多源信息，自动生成产业图谱、标的研判、盈利预测与风险分析，实现产业链动态追踪、事件传导分析、标的价值精准定价，为投行筛项目、投资做决策提供智能化支撑，解决传统投研效率低、覆盖窄、滞后性强的痛点。机构服务平台：依托自主研发的“行知”机构服务平台、FICC“大象”交易平台、投行云平台三大核心系统，打通投研、投行、投资、交易、风控全流程数据壁垒。平台沉淀2.4万余家机构客户、近2000家上市公司资源，实现产业研究成果、企业项目资源、投资交易策略的一键流转、全员共享。投资业务：华泰紫金直投+产业基金并行，梯度孵化科创企业。依托全资直投平台华泰紫金投资构建“自有资金直投+区域产业母基金”双轮驱动布局，聚焦硬科技、生物医药、新能源赛道，管理PE基金总规模超500亿元，存续32只产业专项基金。多元工具扩容，打通一二级完整退出闭环，一级直投长期股权增值、二级做市与交易服务费、投行承销费、跨境业务收入形成多重收益叠加，降低整体业绩对股市单边行情依赖。三业务智能联动落地：从智能投研输出赛道与标的清单—平台精准匹配对应投行团队开展上市辅导、融资服务—投资与自营部门依托平台数据与智能定价模型开展股权投资、交易布局—服务数据回流平台迭代投研模型，形成“数据—研究—业务—迭代”的智能化闭环。证券研究报告请务必阅读正文之后的免责声明及其项下所有内容16AI技术赋能三投联动落地体系2024年，华泰证券FICC大象平台获评央行金融科技一等奖，投行云平台、CAMS智能研究平台实现全业务数字化赋能。通过科技赋能，大幅降低跨部门协同成本，提升项目筛选精准度与投资定价效率，在新能源、创新药、高端装备等赛道，实现投研预判、投行落地、投资增值的高效联动，走出了差异化的“科技投行”转型路径。根据公司财报数据显示，在AI智能投研与机构平台赋能下，承揽、尽调、质控、定价全流程智能化，投行项目落地效率提升35%以上，项目筛选准确率显著优化，承接投研结论、同步推送投资端；输出标准化产业弹药，反向供给投行+投资，以新能源、创新药、智能驾驶等高景气赛道构建AI产业知识图谱，自动穿透上下游公司、产能、订单、竞争格局、政策周期，7×24小时跟踪景气度边际变化，研究员人均研报产出提升30%以上；FICC、权益做市业务依托智能定价系统，市场份额持续提升，自营交易超额收益稳定性行业领先；2025年，财富端基金投顾业务规模达305.92亿元，较2024年末的180.79亿元增长近70%，机构客户留存率、业务复购率稳居行业前列。相较于同业，华泰依托科技赋能实现轻资本高收益，在不依赖大规模资本金扩张的前提下，持续提升三投联动综合回报率，走出差异化、可复制的科技投行盈利路径。我国券商落地“三投联动”的困境注册制全面推行后，“投资+投行+投研”三投联动被国内各大券商视作延伸业务链条、摆脱单一承销佣金依赖、深度绑定科创企业客户的核心战略模式。头部券商纷纷出台内部协同制度、搭建一体化业务中台，甚至依托人工智能技术尝试破除流程壁垒，但从行业整体落地现状来看，绝大多数机构的三投联动仍停留在战略规划、零星个案合作层面，难以形成规模化、常态化的成熟业务闭环。相较于海外成熟投行长期沉淀的一体化协同体系，我国券商在组织架构、利益分配、业请务必阅读正文之后的免责声明及其项下所有内容17务周期、数据技术、外部监管与客户诉求等多重因素叠加之下，暴露出多层次、深层次的落地阻碍，具体困境如下。业务割裂严重，部门孤岛明显当前国内大多数券商内部存在显著的业务条线分割问题，投行事业部、行业研究所、自营交易部门、旗下直投子公司均为独立运营单元，组织架构、绩效考核、数据系统完全分离，形成典型的内部部门孤岛现象。各业务经营目标泾渭分明，投行条线核心聚焦项目承揽与股权、债权承销业务，仅关注自身项目落地与承销收入；研究所定位为卖方服务主体，全部资源倾斜外部机构客户，以赚取公募、私募等机构佣金为核心目标；自营交易团队独立开展市场择股与持仓操作，决策、持仓、交易数据完全闭环隔离。全公司未搭建统一客户底层数据库与全域客户视图，同一产业客户、优质投融资项目无法在投行、研究、自营、直投条线内部高效流转共享，优质储备项目、产业资源内部转化、交叉复用比例持续偏低，大量内部协同机会流失，难以形成一体化综合金融服务能力。投研对内赋能不足，重对外、轻内部国内券商研究所长期形成“服务外部机构优先”的固有运营模式，业务重心、人员配置、研究产出均围绕公募基金、私募基金、保险资管等外部机构客户设计，针对公司内部业务的配套服务机制长期缺位、体系不完善。面向投行前端项目承揽尽调、二级市场交易精准定价、一级市场股权投资价值判断等内部核心场景，缺少常态化、定制化研究输出通道。现有研究成果大多标准化对外输出，缺少贴合内部业务需求的产业深度复盘、产业链上下游估值研判、二级市场交易定价测算、投资风险量化评估等专项定制报告，研究成果向内部业务落地转化的路径不通、转化效率极低，投研部门难以发挥中台支撑价值，无法为全公司各类业务提供稳定、深度的专业研究赋能。投资交易能力偏弱，工具单一从二级市场自营业务来看，国内中资券商资产配置结构相对保守，业务模式高度依赖股票多头持仓、固收持有类基础交易策略，衍生品对冲、多类型套利交易、场内场外做市业务、跨境多市场交易等多元化交易体系布局严重滞后，交易工具、交易策略储备十分单薄。整体资本运用效率偏低，盈利结构高度绑定市场单边行情，不具备国际投行依靠多元化交易业务平抑周期波动、穿越牛熊的核心竞争力，自营板块业绩随市场行情剧烈波动，经营稳定性较差。而一级市场直投业务同样存在短板，项目退出路径高度依赖IPO上市渠道，并购转让、S基金、二级市场减持、产业回购等多元化退出渠道布局不足，项目投资回款周期长、流动性风险突出。考核机制错位，短期导向严重券商现有各条线绩效考核体系独立设计，考核导向高度短期化，存在明显的机制错位问题：投行条线核心考核承销项目规模、承销手续费收入；研究所仅考核对外机构佣金分成；自营业务以当期短期投资收益为核心考核指标。整体绩效体系未设置跨部门协同类关键考核指标，也未建立内部项目、客户、研究资源流转后的收益共享、利润分成机制。在此考核导向下，各部门员工仅聚焦本条线业绩指标，跨业务协同主动性、意愿极低，各条线优质项目资源、产业客户资源、独家研究资源均倾向对外变现，不愿在公司内部流转共享，内部协同缺乏制度激励支撑，一体化综合服务模式难以落地推行。合规风控体系滞后证券研究报告请务必阅读正文之后的免责声明及其项下所有内容18券商一体化协同业务配套的合规风控建设进度滞后，现有风控体系难以适配多业务联动经营需求。内幕信息分级管控机制不完善，各业务条线间业务防火墙隔离标准、执行流程存在漏洞，客户信息、未公开项目信息、上市公司内幕信息跨条线流转管控不足；同时常态化利益冲突识别、排查、处置机制不健全。投行承揽储备的拟上市、再融资、并购重组项目信息，极易与自营部门二级市场持仓、交易操作产生直接利益冲突，风控红线约束模糊，大幅压缩投行、自营、直投、研究之间联动业务的开展空间，各类跨业务协同创新模式受合规约束难以落地，制约综合业务价值释放。我国券商落地“三投联动”的路径建议组织架构改造：打破部门墙，建立垂直产业小组分赛道设立垂直产业事业部，实现条线人员深度融合。大型券商可对标国际一流投行与国内头部券商的成熟行业分组运营体系，摒弃传统投行、研究、自营、直投完全割裂的平行架构，按照新能源、半导体、生物医药、高端制造、大消费、新材料等核心产业赛道划分独立垂直产业事业部，实现同一产业链资源集中管控。每一个产业事业部实施标准化复合团队配置，固定配齐四类核心岗位：负责股权债权承销、并购融资的产业投行人员；深耕赛道、跟踪产业周期的专职行业研究员；负责二级市场头寸管理、波段操作的自营交易专员；聚焦一级股权投资、项目孵化的直投投资经理。同一赛道人员统一办公、共享产业清单，避免跨部门沟通壁垒。中小券商可轻量化改造方案，采用单赛道专项攻坚小组模式，聚焦区域优势赛道（如长三角高端制造、北方新材料、地方生物医药），投行、研究员、直投专人绑定组队，集中资源打造细分赛道三投联动样板，错位竞争、小而精发展。搭建协同管理中台，统一统筹全域客户与项目流转。配套设立两大中台职能部门：战略客户部、协同业务部，作为全公司跨业务联动的统筹中枢。由中台统一归集、分级管理上市公司、拟IPO企业、细分产业龙头、地方产业集团等全部核心客户资源，建立全域客户统一档案，消除各业务条线客户私有化问题。同时搭建标准化内部项目流转电子台账，明确全流程流转规则：投行挖掘产业项目后向研究、直投、自营输送的推送标准；研究所产出产业报告、估值模型向各业务条线输出的对接流程；一级直投项目、优质产业标的向二级市场交易业务传导落地持仓的操作规范，形成可量化、可追溯、可考核的内部资源流转机制，让跨部门协同有载体、有流程、有记录。投研体系重构：内外双线赋能，解决“重对外、轻内部”核心短拆分内外双线研究架构，差异化匹配内外部需求。重塑研究所运营逻辑，拆分对外服务、对内支撑两条独立业务线，双线人员分工清晰、产出各司其职。对外研究板块保留传统卖方业务模式，持续覆盖公募、私募、保险资管、银行理财等外部机构客户，输出常规行业深度报告、上市公司点评、路演服务，稳定赚取机构分佣收入，维持外部品牌影响力与行业话语权。对内研究板块作为专属内部支撑单元，不再以对外佣金为考核目标，围绕投行、自营、直投三大内部业务定制化输出专属成果：为投行承揽业务提供产业尽调底稿、标的筛选清单；为直投业务出具一级市场估值测算、成长空间研判报告；为自营交易搭建标准化定价模型、实时行业风险监测报表，所有研究成果定向对内供给，大幅提升研究结论落地转化效率，改变过去研究报告对外好看、对内无用的脱节现状。证券研究报告请务必阅读正文之后的免责声明及其项下所有内容19深耕产业研究，弱化短期行情博弈分析。调整研究核心重心，大幅压缩短期股价行情、市场情绪类浅层研判内容，全面强化全产业链深度实地调研能力。围绕赛道产能扩张节奏、上下游供需周期、行业政策变化、企业技术壁垒、产品价格周期、企业长期成长天花板开展量化深度测算，形成中长期产业判断框架。一方面赋能投行前端业务，依托完整产业数据库快速筛选具备上市潜力、并购价值的优质科创标的，提升投行项目储备质量；另一方面为自营、直投投资提供具备长期逻辑的持仓与投资依据，摆脱二级市场短期题材炒作依赖，夯实一二级投资业务的基本面支撑。投行业务升级：从通道承销转向产业投行前置产业孵化尽调，提前锁定优质成长标的。投行转变“企业成熟后才承接上市”的被动通道思维，依托研究所沉淀的全赛道产业清单，下沉至产业早期阶段，重点挖掘专精特新企业、硬科技科创公司、细分行业隐形龙头。在企业发展早期、成长期提前介入，不再仅提供单一IPO承销服务，而是配套一站式综合产业金融服务包，覆盖股权融资、公司债/可转债债权融资、员工股权激励设计、上下游产业链并购整合、产业资源对接等全周期服务，深度绑定企业长期发展，从源头锁定优质项目资源。深挖存量上市客户，落地一二级业务联动开发。针对已完成IPO、再融资的存量上市公司客户建立长期持续服务机制，摒弃“上市即结束合作”的一次性服务模式。持续为上市主体输出常态化市值管理方案、再融资、定增、可转债、分拆上市、产业并购重