研发人员绩效考核指标及考核方案

研发人员绩效考核指标及考核方案

1、研发部关键绩效考核指标

序考核周资料来

KPI指标指标定义/公式

号期源

研发项目阶

各项目实施阶段成果达成数

1段年度计划达成数X100%研发部

成果达成率

科研项目

2年度项目申请成功数X100%研发部

申请成功率项目申请总数

研发成本控

实际技术改造费用X100%

3年度预算费用财务部

制率

新产品利

4年度新产品利词总额X100%财务部

润贡献率全部利得总额

项目开发

5年度开发实际周期X100%研发部

完成准时率开发计划周期

科研课题完当期完成并通过验收的课题总

6年度研发部

成量数

科研成果

7年度当期科研成果转化次数研发部

转化效果

产品技术稳投放市场后产品设计更改的次

8年度研发部

定性数

9试验事故年度当期试验事故发生次数研发部

发生次数

2、研发部经理绩效考核指标量表

研发部部

被考核人姓名职位研发部

经理门

部

考核人姓名职位总经理

n

序考核得

KPI指标权重绩效目标值

号分

研发项目阶

研发项目阶段成果达成率在％

1段15%

以上

成果达成率

项目开发

215%项目开发完成准时率在％以上

完成准时率

部门规章部门规章制度建设完善并得到

310%

制度建设100%执行

研发成本控

410%项目研发成本控制率达％

制率

新产品投

510%新产品投资利润率在％以上

资利润率

新产品利

610%新产品利润贡献率在％以上

润贡献率

科研成果本年度实现科研成果转化在项

710%

转化效果以上

开发成果

85%开发成果验收合格率达到100%

验收合格率

科研项目科研项目申请成功率到达到％

95%

申请成功率以上

试验事故

105%试验事故发生次数在次以下

发生次数

部门员工管部门员工绩效考核平均得分在

115%

理分以上

产品技术

12加分项每次酌情加5〜10分

重大创新

本次考核总得分

1,新产品投资利润率

新产品投资利润率=新产品利词额X100%

考新产品研发投资总额

核2.开发成果验收合格率

指开发成果验收合格率=成3掣呵子数X100%

总蛉收次数

标

3.产品技术重大创新

说

指产品技术创新获得国际认可或填补国家某项空白，经权威机构认

明

证，由公司技术负责人进行评议，酌情给予考核加分

生产人员的考核。

二、考核内容设计

（一）工作业绩指标

工作业绩考核表

人员关键业绩指标考核目标值权得

类型重分

新产品开发周实际开发周期比计划周期提前天30

期

技术评审合格技术评审合格率达到100%25

率

项目计划完成项目计划完成率达到100%20

研发

率

人员

成果不能投入生产情况发生的次15

设计的可生产

数少

性

于次

研发成本降低研发成本降低率达到％以上10

率

技术设计完成技术设计完成及时率达到%以上30

及时率

技术

技术方案采用技术方案采用率达到％以上25

人员

率

技术改造费用技术改造费用控制率达到％25

控制率

技术服务满意相关部门对技术服务满意度评价10

度的评分在分以上

技术资料归档技术资料归档及时率达到100%10

及时率

（二）工作态度指标

工作态度考核表

考核标准

指标名优良中差总得

称标准得标得标得标得分分

分准分准分准分

工作责强烈30有2418无630

任心般

工作积非常25很2015无525

极性高高般

团队意强烈25有2015无525

识般

学习意强烈20有1612无420

识般

（三）工作能力指标

工作能力考核表

考核标准

指标名优良'I1差总得

称标准得标得标得标得分分

分准分准分准分

分析能非常较较20

2016124

力强强般弱

判断能非常较较20

2016124

力强强般弱

计划能非常较较20

2016124

力强强般弱

创新能非常较较15

151283

力强强般弱

学习能非常较较15

151283

力强强般弱

应变能非常较较10

10862

力强强般弱

理解能非常较较10

10862

力强强般弱

（四）年度绩效考核

年度绩效考核表

被考核者部门冈位

考核者部门冈t-l-l位/JU

指标类型平均得分所占权重折合分数

工作业绩70%

工作态度15%

工作能力15%

合计100%

分证明人

特别加分事项

数

注：特别加分事项需要附相关证明材料

绩效考核总评

绩效改进意见

期末评价

□优秀：出色完成工作任务□符合要求：完成工作任务□尚待改进：与工作

目标相比有差距

考核者：被考核者：

年月日

三、考核实施

技术研发人员的考核过程分为三个阶段，沟成完整的考核管理循环。这三

个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。

（一）计划沟通阶段

①考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。

②考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目

标。

（二）计划实施阶段①被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成

工作目标。②考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进

程，并记录重要的工作表现。

（三）考核阶段考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。

1.绩效评估考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考

核者评分。2.结果审核人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审

核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。3.结果反馈人力资源部将审

核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改

进的方式和途径。

四、绩效结果运用

（一）绩效面谈

考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方,

提出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。

（二）绩效结果运用

1.薪酬调整技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。

①年度绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本

职位薪资等级的上限。②年度绩效考核得分在80分到95分（含）的，薪

资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。③年度绩效考核

得分在60分到80分（含）的，薪资等级不变；④年度绩效考核得分在60

分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。2.培训

年度绩效考核得分在80分（含）以上的员工，有资格享受公司安排的提升

培训。年度绩效考核得分在70分（含）以上的员工，可以申请相关培训，

经人力资源部批准后参加。年度绩效考核得分在60分（含）以下的员工，

必须参加由公司安排的适职培训。五、绩效申诉（一）申诉受理被考核人

如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部绩效

考核管理人员申诉。（二）提交申诉员工以书面形式提交申诉书。申诉书

内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。（三）申诉受理

人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否

受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受

理。受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进

行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟

通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。（四）申诉处理答复人

力资源部应在接到申诉申请书的10个工作日内明确答复申诉人。

相关说明

编制人员审核人员批准人员

编制日期审核日期批准日期

4、某公司研发人员绩效考核制度

一）总则：

为鼓励创新、激发热情，根据公司发展规划结合当前研发工作实际，

特制定本绩效考核制度。

二）绩效考核的总体要求：

a.对“目标”的要求:明确、量化、可行；

b.对目标的完成情况要求定期评估、考核、面谈与辅导；

c.绩效考核的结果要求定期公布执行。

三）绩效考核的组织原则：

a.“集体讨论、主管执行”，即目标制定、绩效评估、绩效考核要经

由考评小组集体讨论通过；具体的面谈、辅导由直接主管负责一

对一进行。

b.参加评估、考核的人员，在结果/结论未批准前，不准泄露任何有

关信息；结果/结论批准后，不准泄露讨论过程的任何信息。

四）制定目标的程序：

a.组建目标制定小组，其成员必须有研发人员、研发部门经理、人

力资源主管、公司主管领导参加，研发部门经理为组长；研发人

员尽可能全部参加；

b.目标制定小组根据公司年度生产经营计划制定具体的绩效目