软件项目实施方案

工程实施策略遵循的标准 我方坚持“统筹规划、统一标准”的方针，因此参照以下标准和标准体系来指导《教育信息枢纽平台的可行性研究》，通过标准化的协调和优化功能，方能保证工程建设少走弯路，提高效率。我方在工程实施过程中遵循以下标准标准：分类参照标准和标准业务类《电子政务标准化指南》《国家电子政务试点城市工作方案》中办17号文《关于我国电子政务建设的指导意见》GB/T9704-1999《国家行政机关公文格式》《中国共产党机关公文处理条例》《国家行政机关公文处理方法》信息类GB/T9704-1999《国家行政机关公文格式》GB/TXXXXX《信息技术可扩展置标语言〔XM1〕》技术类GB8566-88《软件开发标准》GB/T14394-93计算机软件可靠性和可维护性管理《XML在电子政务中的应用指南》〔参考W3CXML系列标准〕Web效劳技术要求〔参考UDDI、OA、WSDL等国际标准〕GB50174《电子信息系统机房设计标准》GB50462《电子信息系统机房施工及验收标准》《电子信息系统机房环境检测标准》《数据中心通信设施标准》TIA-942平安类GB17859-1999《计算机信息系统平安保护等级划分准那么》《计算机信息系统保密管理暂行规定》《计算机信息系统国际联网保密管理规定》质量类ISO9000-3：1997质量管理和质量保证标准第三局部GB/T12504-90计算机软件质量标准保证方案标准GB/T12504-90计算机软件配置管理方案标准ISO/IEC12207-1995信息技术、软件生存周期过程GB/T15532-95计算机软件单元测试标准化体系建设 园区智慧教育作为园区智慧城市的重要组成局部，需要在技术、业务、运营三个方面都建立标准化标准和制度，才能保证系统的正常运营和与整个智慧城市体系的衔接。xxxx在政务制度方面有丰富的经验，可以为园区搭建这样的标准化体系。类别标准与标准技术类《架构设计标准》《架构性能标准》《效劳注册模式》《效劳参数调用标准》《效劳/数据缓存标准》《数据封装标准》《数据库调用/存储标准》《数据生命周期标准》《同步/异步协同标准》《系统部署标准》……业务类《业务注册标准》《业务调用标准》《业务协同标准》《常驻业务标准》《业务功能分析标准》《用户界面标准》《人机交流标准》……运营类《管理职责标准》《系统运维指南》《数据备份标准》《运营考评指标》《运营方法》……工程运营策略 国内很多城市的智慧教育开展的不好，其中一个重要的原因是平台从建设到运营全部由政府独立投资完成，因此在业务组织、培训、推广等多个方面遇到困难，导致最终实施效果不佳。 我方认为园区智慧教育平台应该是教育资源公共效劳平台和教育管理信息平台，需要有专门的运营机构，并采取政企共建的运营模式。运营机构设想 按照“高位监督、条块结合”的管理思想，我方建议成立高位独立的教育效劳综合管理处，作为全区监督、协调、指挥和综合评价教育效劳工作的行政机构。它的职责是制定园区智慧教育的管理、沟通工作机制，包括联席会议、碰头会议等，打破部门间条块分割、职责不清等管理问题。运营模式设想 由于本平台同样是便民效劳平台，因此在平台建设和运营上，我方建议充分吸收各类学校、运营商、广告商、教育类企业等，形成一条完整的政企共建产业链。 通过这种政企共建的运营模式，可以大大节省平台开发、运维的本钱，并且能切实有效的提高工作效率。工程效劳管理方法工程实施方案本工程涉及面广，为了确保顺利完成，拟采用分步实施的方法，根本情况如下：工程启动：5个工作日，主要是准备立项资料，双方沟通并协调工程各相关部门，召开工程启动会议等；启动会议后，xxxx工程团队将入驻现场，做好调研准备。工程调研阶段：20个工作日，在园区教育局的配合下，xxxx咨询团队采用各种调研方式，对本工程涉及的园区各学校、教育局各相关业务部门进行调研，并最终形成调研报告。方案设计编写阶段：70个工作日，其中，规划框架设计14个工作日，规划报告设计、编写及修订等56个工作日。工程验收阶段：2个工作日，首先将阶段性成果〔大纲、初稿、送审稿等〕提交业主，由业主内部组织初步验收；初验通过后，组织专家验收会议，对工程的最终成果〔《园区“智慧教育”顶层设计方案》、《园区教育根底数据库建构规划书》、《应用平台名称及定位报告》、《应用平台使用对象需求调研及可行性报告》、《应用平台功能部署及开发标准书》、《应用平台开发周期及人员经费预算表》等〕进行工程终验，终验通过即宣告工程正式结束。工程整个周期共包含四个阶段，具体起止日期如下表所示： 工程人力组织方案为了能建立有效的沟通机制，保证工程有序推进，工程组机构设定如下：其中每个小组的具体职责如下：组别职责在本工程中拟投入商务经理1人，同时投入的资深咨询参谋不少于3人，其中xxxxxxxx首席咨询师1人；专家参谋假设干；其中在调研阶段保持不少于2人驻场。具体人员名单请参见：5.7拟派人员情况。工程移交验收方案6.5.3.1工程验收标准验收标准包括与本工程检验与测试相关的所有国家标准、行业标准以及双方签字后的技术文档及附件。根据合同要求验收标准如下：GB/T11457-1989软件工程术语；GB/T16260-1996信息技术—软件产品评价—质量特性及使用指南；GB/T17544-1998信息技术—软件包—质量要求和验收；信息产业部令第五号《软件产品管理方法》；设计文件；本工程招标文件；文档内容要求：可理解性、完整性、一致性、可验证性、易浏览性；标识要求：产品描述的标识、产品的标识、供方信息、工作任务、符合需求文档、要求的系统配置、与其它产品的接口、安装、支持、维护；工程验收方案为了保障工程稳定可靠的按方案推进，在工程验收方式上，采用业主内部评审和外部专家验收：内部评审：在工程过程中，我方将按照工程进度向业主方提交阶段性成果物〔大纲、初稿、送审稿等〕，由业主方进行内部评审，保证工程质量和工程进度。专家验收：工程最终成果通过业主内部评审后，再组织外部专家对最终成果进行验收。工程最终成果：《园区“智慧教育”顶层设计方案》《园区教育根底数据库建构规划书》《应用平台名称及定位报告》《应用平台使用对象需求调研及可行性报告》《应用平台功能部署及开发标准书》《应用平台开发周期及人员经费预算表》xxxx工程管理制度xxxxxxxx己经通过认证，获得系统集成资质，并经过长期积累逐渐形成了一套具有xxxx特色的工程管理制度体系。下面就其中较重要的局部进行简单介绍：6.5.4.1工程管理体系.1工程管理体系框架6.5.4.1.2体系概述工程管理体系由“启动”、“筹划”、“执行”、“管理和监控”、“收尾”5个管理过程组组成，工程管理过程活动按照这5局部有序开展。启动过程：立项评审并快速启动工程的管理过程，通过工程立项、工程经理选定、分配关键工程资源、工程启动、工程信息发布以确定并核准工程正式运行。筹划过程：工程经理领导核心人员确定及细化工程目标，并通过过程定义、适合的开发生命期模型选择、WBS制作、规模及资源估算、风险及问题识别等活动，从而能够定义出一个适宜的工程管理方案，为工程实施和管理打下良好的根底。执行过程：工程工程实施过程，由需求开发及管理、概要设计、详细设计、编码与单元测试、集成测试、系统测试、发布及验收等根本软件工程活动组成，这些活动有序分布在选定的软件开发生命周期模型上。管理和监控过程：按照工程方案对工程执行过程进行监控及管理，主要由以下过程域组成：进度管理、本钱控制、质量保证、质量控制、配置管理、变更管理、风险管理、问题管理、沟通管理、评审管理、度量管理。收尾过程：收尾过程分为工程总结及合同收尾，工程总结阶段主要是系统交付用户并予以实施稳定后，在工程资源未完全释放前进行的工程总结及经验交流工作；合同收尾是指用户验收完成后进行的工程考核及归档等工作。.3角色和职责定义角色定义及其主要职责工程管理办公室〔PMO〕公司级工程管理部门。负责制定公司工程管理制度及相关开发过程与质量管理体系，并推动实施与持续改良。公司工程状态的整体管理与监控、公司开发资源管理与调配；工程立项与收尾的组织工作，负责对工程实施公司级管理评审工作。技术委员会〔TC〕公司级技术管理部门。负责公司技术开展规划和技术标准制定。负责对工程实施公司级估算与技术方案评审。指导工程的技术难题攻关。评审委员会由公司高层管理人员组成的公司级评审组织；工程立项过程中实施管理评审。事业部〔BD〕事业部〔BD:BusinessDepartment〕，工程的直接所属部门。负责对本部门工程的管理与监控。工程经理〔PM〕负责工程整体管理及内外协调，对工程进度、质量、人力资源管理、成本负责，保证工程能够完成预定的目标。测试经理〔TM〕负责集成测试和系统测试管理及实施，对测试质量、进度、本钱负责。工程组工程组的所有成员，包括开发和测试人员。开发人员实施开发工作〔包括设计、编码及单元测试等〕的人员。测试人员实施集成测试和系统测试的人员。质量保证人员〔QA〕负责跟踪及审查工程实施过程及其产品是否符合公司的标准和标准；定期提供审查报告，提高工程可视性。配置管理人员〔CM〕负责配置管理筹划，建立并维护配置库，实施变更管理和版本管理。EPG公司工程过程组，负责公司开发过程定义、过程改良和过程推进工作的组织。由PMO主持日常工作。变更控制委员会〔CCB〕负责审议、评价、批准或否决工程的变更；根据工程规模及工程体制的不同，变更控制委员会〔CCB〕可由不同人员组成。6.5.4.2启动过程快速启动工程的管理过程，通过工程立项评审、工程经理选定、分配关键工程资源、工程启动、工程信息发布以确定并核准工程正式运行。.1过程概要.2过程活动说明.2.1工程立项①立项申请事业部进行立项申请准备，组织相关人员进行工程本钱总体估算，确定工程初步范围、工程目标及验收标准、可交付成果、里程碑方案、人力资源初步方案、识别启动后的重要风险，并编写《立项报告》；事业部提交《立项报告》给PMO，由其组织立项评审。②PMO负责组织评审委员会进行立项审批。③立项评审及审批评审委员会进行立项评审及审批；事业部在评审通过后，登陆OA系统填写立项申请表完成立项审批流程；如果审批没有通过，事业部根据评审意见进行整改，整改后重新提交PMO组织评审及审批；注：评审委员会由事业部总经理、首席技术官、财务总经理、首席运营官、PMO主任组成。④分配工程编号只有在立项审批通过或经过总经办特批后，战略运营部才可以进行工程编号分配；只有工程编号分配后，事业部才可以调配开发资源，进行本钱核算和报销；战略运营部发布立项通知给事业部、PMO等相关部门。.2.2工程经理选定①工程经理选定及任命事业部和PMO负责进行工程经理选择和任命，有以下2种方式：直接指定――由事业部门负责人或客户直接指定适宜人选为工程经理，并提交相关资料给PMO，经PMO审核后发布；竞聘――具备工程经理相关资质及经验的员工提出申请，竞聘工程经理。注：竞聘流程如下：PMO组建选聘小组，发布工程的工作说明、目标要求及应聘人的对象范围等相关信息。并召开选聘说明会，对已发布的工程经理选聘信息和工程的相关背景资料进行说明，安排答疑活动；竞聘人在选聘小组指定的时间内提交竞聘材料，竞聘材料应包括应聘人的管理和技术上的优势、工程管理经验等个人能力展示，及初步的工程方案内容，如，对此次工程的工程目标的理解和风险分析，工程体制及预算设想等；辩论和评价，选聘小组在书面材料审查结束后，组织召开辩论和评价会，评审委员会从管理经验、责任意识及技术能力等各方面综合评价应聘人，给出评价结论；根据辩论和评价结果，选聘小组确定工程经理人选。②工程启动准备PMO开发管理部登记工程信息到《工程管理信息表》中；PMO组织事业部根据工程规模及重要程度，选择是否召开启动会，如需召开启动会，工程经理准备工程启动会PPT。.2.3工程启动①分配工程关键资源事业部在立项通过后分配工程关键资源，包括人力资源和软硬件资源。如需调用其他部门人力资源，可通过PMO协调。②签署工程目标承诺书工程经理签署《工程目标承诺书》，明确工程经理的职责。③工程启动及发布如需召开启动会，工程经理负责组织召开，PMO协助；PMO发布启动信息及资料。启动资料至少包括但不限于：工程经理任命书、工程目标承诺书、立项报告、工程编号及工程正式启动通知邮件。④信息建档PMO将工程的根本信息登录到工程信息库中，建立工程信息档案。同时开始对工程状态进行跟踪。6.5.4.3工程筹划工程筹划是为执行工程工程活动和管理活动制定合理的工程方案，以便所有相关人员按照该方案有条不紊地开展工作。工程筹划包括估计待完成的工作，规划工程整个生命周期的活动，建立承诺并确定执行该工作的方案，同时形成相关文档，须通过部门或公司管理评审。.1过程概要.2过程活动说明.2.1筹划准备①制作筹划阶段工作方案事业部和PMO协助工程经理组建工程核心组，包括但不限于技术负责人、开发经理、测试经理等；工程经理制作筹划阶段的详细工作方案，进行任务安排。②筹划过程培训QA根据工程经理对筹划过程的了解程度，安排相关培训。③核实工程初步范围工程经理组织核心人员确认工程范围是否有效、清晰，是否可以成为后续工程估算的合格输入，如对日工程的要件定义说明书；如工程范围〔用户需求等〕不支持进行工程估算工作，按照《需求开发及管理》规程，进一步进行用户需求调研、需求分析及整理、里程碑及交付成果再确认等活动，直至能够进行相关估算工作。.2.2工程过程定义①工程特征识别工程经理组织QA及核心工程成员，共同对工程类型、工程进度要求、需求稳定性、工程大致规模、是否有核心技术风险、人力资源配备状态、人员技能特征进行识别，以便于根据工程实际状况进行工程过程定义、裁剪，同时选择适合的开发生命期模型，确定适宜的工程管理粒度。②工程里程碑识别工程经理、QA共同对工程里程碑点进行识别，确定该里程碑点完成的关键成果物，并识别完成的可能性及对策。③工程过程定义工程经理、QA根据已识别的工程特征、里程碑及需交付成果，按照公司《产品生命期说明》指南，选择开发生命期模型，该模型能提供适合工程实际的过程管理框架，为缓解工程进度压力、需求不稳定等不利因素，提供符合质量要求的系统，奠定管理战略及路线，提高工程实施及管理的可控性，工程方案是该模型的实例；工程经理依据选择的生命周期模型、里程碑要求、公司《工程过程裁剪指南》对工程过程进行定义及裁剪，该过程定义及生命期模型将是制作工程方案、跟踪工程过程的依据；如使用的是公司规定外的生命期模型，或者是不符合裁剪要求，或者是重新定义过程，需报PMO审批。④部门审查工程经理或者QA将过程定义成果提交部门管理层进行审查。.2.3WBS制作①WBS制作工程经理组织核心人员根据用户需求，分解系统/产品的功能，制作WBS。注：WBS一般采取以可交付成果物为中心进行分解的方式，可从功能和开发过程两方面进行分解，也可以二者混合起来分解。一般由阶段、迭代阶段、过程、活动、任务/工作包6种要素组成了工程的WBS构成要素。要求WBS细分为4-5层结构，不提倡超过5层。WBS细化标准：定义最低层的任务时应遵守“40小时原那么”，即，所定义的任务应当是一个人不承当其他任务时，能在一周〔40小时〕内完成的任务。.2.4工程估算①规模、工作量及人力资源估算工程经理组织核心人员根据已识别的工程特征、公司《软件工程估计方法指南》与估算模版、公司过程资产库积累数据，选择适宜的估算方法，对工程规模、工作量和人力资源进行估算。工程估计范围包括工程类〔需求开发、设计、开发、测试、交付及验收〕所有活动和工程管理类〔需求管理、工程方案、工程跟踪监控、工程评审〕所有活动。注：估算方法包括代理法、经验值模型、Delphi〔专家法〕、三点估计法、类比法等。②制作进度表工程经理组织核心人员对WBS分解活动进行排序、建立关联、分配资源及工期，制作进度表〔可以使用MSProject或者是细化的WBS〕；工程经理结合工程进度表〔/细化后的WBS〕及工程总体本钱估算，进行工程本钱预算，便于后续本钱跟踪与控制；工程经理参照《工程估算表检查单》，审核进度表是否使时间和资源使用率在满足里程碑的要求下到达最合理，如果不合理，需要进一步调优。进度表制作〔或使用细化的WBS〕，是一个滚动式方案制作过程，一个阶段结束前规划并制作下阶段详细进度表。③部门审查：工程经理提交WBS及工程估算表、进度表到部门管理层进行审查。.2.5工程管理方案①工程管理方案书编写工程经理根据工程筹划产生的数据，进行工程管理方案书的编写。方案书编写过程如下：工程范围及目标的编写；工程组织结构及职责的编写；工程过程定义及开发生命期模型，可以引用4.2.2附件；工程估计，包括――里程碑方案；工程估算方法及估算结果，工程估算表、人力资源方案可作为附件；进度表/细化的WBS；软硬件资源方案；风险管理方案表〔含跟踪〕；沟通管理方案表〔含跟踪〕；工程度量目标确定及编写，度量方案，可作为附件；如公司相关规程、指南不能满足工程管理需要，QA协助工程经理制定工程过程改良方案，按照改良计划详细定义相关流程，同时需报PMO审批。②工程支持性方案编写工程经理组织QA、配置管理员、测试经理/测试人员进行支持性方案编写，包括：工程质量保证方案；配置管理方案；测试管理方案；评审方案。③筹划阶段就绪检查QA协助工程经理根据工程过程定义及公司《筹划阶段就绪检查单》，为工程裁剪适宜的检查单；工程经理、QA根据检查单对筹划阶段整体过程进行就绪检查，看是否合格并能提交方案评审，如不合格需整改合格后提交评审，QA需推动问题纠正解决。④工程管理方案评审PMO根据工程情况确定评审级别，重要工程由PMO代表公司进行评审，其它工程进行部门级评审；具体管理方法参见评审章节及《评审指南》。6.5.4.4管理和监控过程.1进度管理通过周期性地跟踪工程方案的各种参数如进度、工作量、资源、工作成果等，不断地了解工程的进展情况，以便当工程实际进展状况显著偏离方案时能够及时采取纠正措施。.1.1过程概要.2本钱控制工程本钱管理是工程管理重要的组成局部，它的目标是确保工程在公司批准的预算范围内完成。工程本钱管理包含：本钱估算、本钱预算、本钱控制三个组成局部。本钱估算工程本钱估算是对完成工程所需的所有本钱的近似估算。本钱估算是后续本钱预算和本钱控制的依据；工程本钱估算通常在工程投标/启动阶段实施。本钱预算工程本钱预算是指在筹划阶段，通过把本钱估算按照时间分解到具体工作任务或活动中，形成作为本钱控制基准的工作。本钱控制工程本钱控制是指工程组在工程执行阶段为了保证在变化的条件下实现其本钱预算，对工程实施过程中发生的各种实际本钱与预算本钱进行比照、原因分析、纠正等手段，使工程的实际本钱控制在预算范围内的管理过程。下面过程重点描述本钱控制，本钱估算和本钱预算过程启动和筹划阶段说明。.2.1过程概要.3质量保证.3.1过程概要.4缺陷管理缺陷管理的目的是为了明确缺陷处理流程、步骤及分工，保证通过对系统问题的获取、分析、修复和发布，使工程开发或实施后存在的问题得以及时、正确的解决。本流程仅对测试过程缺陷管理进行规定，评审发现纳入问题管理流程。.4.1过程概要.5配置管理软件配置管理的目的是在工程的整个软件生存周期中，建立和标识软件配置项，并对其进行控制、管理，维护其完整性、一致性和可跟踪性。.5.1过程概要.6变更管理变更管理的目的是为了保证工作产品的完整性和一致性，对已经评审确认后的工作产品和过程进行控制。根据变更来源，一般受控的变更有需求变更、基线〔或受控配置项〕变更、代码变更。需求变更流程见工程过程《需求管理》的相关规定，代码变更根据配置管理方案/方案来进行控制，本流程覆盖范围为基线〔或受控配置项〕变更。.6.1过程概要.7风险管理风险管理需要处理可能危及工程关键目标的问题，是一种连续的前瞻性的过程。在工程的生命周期内，循环执行风险识别、风险分析、风险减缓和风险跟踪，直到工程的所有风险都被识别与解决为止。.7.1过程概要.8问题管理问题管理是对于工程管理过程中产生问题的解决与跟踪，防止问题扩大，及时消除对工程进度