《新编管理学原理》-第三章

3.1计划与计划工作3.1.1计划的概念与特征管理学家罗宾斯认为，计划是一个确定目标和评估实现目标最佳方式的过程。计划包括确定目标、制定全局战略任务以及完成目标和任务的行动方案。实质上，计划就是一个组织要做什么和怎么做的行动指南。计划工作是管理工作的首要职能，这是由于它有以下的特点。下一页返回3.1计划与计划工作1.目的性任何组织和个人制定计划都是为了有效地达到某种目标，而其他一切工作都是围绕目标进行的。例如，某家百货公司的经理希望明年的销售额和利润额有较大幅度的增长，这就是一种不明朗的目标。为此，需要制定计划，根据过去的情况和现在的条件确定一个可行的目标，比如销售额增长20%、利润额增长15%等。这种具体的，明朗的目标不是单凭主观愿望能确定的，它要符合实际情况，是以许多预测和分析工作为基础的。2.首位性计划工作在管理职能中处于首要地位，各项工作进行之前，必须要有计划，以预先决定为什么干(Why)、干什么(What)、如何干(How)、什么时候干(When)、在哪里做(Where)，谁去干(Who)。依据“5W1H"，工作过程才能有秩序地进行。上一页下一页返回3.1计划与计划工作3.普遍性“凡事预则立，不预则废”。任何管理者或多或少都有某些制定计划的权力和责任。高层管理者不可能也不必对自己组织内的一切活动做出确切地说明，这也是有效的管理者所必须遵循的一条原则。往往，高层管理人员仅对组织活动制定结构性的计划。也就是说，高层管理人员只负责制定战略性的计划，而那些具体的计划由下级完成。授予下级某些制定计划的权力，有助于调动下级的积极性，挖掘下级的潜在能力，这无疑对贯彻执行计划，高效地完成组织目标大有好处。上一页下一页返回3.1计划与计划工作4.效率性计划效率是指制定计划与执行计划时所有的产出与所有的投人之比。如果一个计划能够达到目标，但它需要的代价太大，这个计划的效率就很低，因此不是一份好的计划。在制定计划时要时时考虑计划的效率，不但要考虑经济方面的利益损耗，还要考虑非经济方面的利益和损耗。计划的效率性主要体现在三个方面:一是有效地实现组织与外部环境的协调，最大限度地减少由于这方面不协调给组织带来损失的可能性;二是有效地实现组织内部的协响，使投人产出比率最佳;三是有效地实现组织目标与组织成员个人目标的协调。因此，计划工作的任务不仅是要确保实现目标，而且要从众多的方案中选择最优的，以求资源的合理利用和提高效率。上一页下一页返回3.1计划与计划工作5.创新性计划是面向未来的，而未来总有一些意想不到的事情会发生，这也就是人们常说的“计划没有变化快”，所以计划在执行的过程中总要不断的进行修正，主动、能动而又创新地来适应外界环境的变化，以保证总体目标的实现。上一页下一页返回3.1计划与计划工作3.1.2计划工作的作用《孙子兵法》中写到:“夫未战而庙算胜者，得算多也;未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜少算，而况于无算乎!吾以此观之，胜负见矣。”这里的“庙算”就是指计划。意思是说领兵作战前举行会议，谋划作战的战略战术，预测战局变化及其结局。谋划充分，得胜的条件充分就能够取胜;谋算简单，得胜的条件不够充分就不能取胜，更何况没有计划谋算呢?由此可见，古代人就已经认识到计划的重要性。在现代组织的管理中计划的作用也是非常重要的，主要体现在以下几个方面。上一页下一页返回3.1计划与计划工作1.指引方向和目标计划能使组织置身于复杂多变和充满不确定性因素的环境中时，始终把其主要注意力集中在一定的目标上，使组织及其成员所有的行动保持同一方向，促使目标的实现，从而减少内耗，降低成本，提高效益。2.发现机会和风险无论是组织生存的环境还是组织本身都具有一定的不确定性和风险性。而计划工作可以通过周密细致的预测，尽可能地变“意料之外”为“意料之中”。使组织及时预见风险，及时发现机会，早作难备，从而有助于消除或降低对未来的不确定性。上一页下一页返回3.1计划与计划工作3.为控制提供标准组织在实现目标的过程中离不开控制，而计划是控制的基础。如果没有既定的目标和规划作为衡量的依据和尺度，管理者就无法检查组织目标的实现情况，也就不能实施控制。可以说控制中几乎所有的标准都来自于计划。4.协调组织活动组织在实现目标的过程中，各种活动会出现前后不协调，各个部门可能会出现联系脱节等现象。良好的计划能通过设计好的、协调一致而又有条不紊的工作流程来避免上述现象的发生，从而减少重复和浪费性的活动。上一页下一页返回3.1计划与计划工作3.1.3计划的类型根据划分标准的不同，计划可以有不同的分类，常见的分类主要有以下四种1.长期计划、中期计划和短期计划根据计划的期限分为长期计划、中期计划和短期计划。长期计划(通常五年以上)规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。中期计划是一年以上五年以下的计划，而短期计划就是年度计划，指一年或一年以下的计划。长期计划、中期计划和短期计划的划分，体现了计划在时间上的连续性。上一页下一页返回3.1计划与计划工作2.战略性计划、作业性计划、根据计划的广度可分为战略性计划和作业性计划。战略性计划是指应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在所对应的环境中的地位的计划。作业J隆计划则是指规定总体目标如何实现的细节的计划。就时间跨度而言，战略性计划趋向于包含持久的时间间隔，通常为五年甚至更长时间，作业性计划趋向于覆盖较短的时间间隔，如月度计划、周计划、日计划就属于作业性计划;就确立目标而言，设定目标是战略性计划的一个重要任务，而作业计划是在目标已确定的条件下制定的，它只是提供实现目标的方法。上一页下一页返回3.1计划与计划工作3.综合计划、局部计划和项目计划按计划的对象，可分为综合计划、局部计划和项目计划。综合计划一般指具有多个目标和多方面内容的计划，如企业的年度生产经营计划、地区的经济社会发展计划等。它涉及组织的许多方面，这些方面的内容又互相联系、互相影响，形成一个有机整体。局部计划是在综合计划指导下制定的涉及某些部门或某一职能的计划，如企业的年度销售计划、地区的教育发展计划等。项目计划是针对组织的特殊课题作出决策的计划，如企业某新产品开发计划、某道路的建设计划等。上一页下一页返回3.1计划与计划工作4.政策、程序、规则、规划和方法按计划的应用范围，可以将计划划分为政策、程序、规则、规划和方法。政策是由最高管理层制定的，是为实现组织目标而规定的组织成员行动的方向和界限，它可以为决策者提供参考依据。政策应用范围较大，而且具有相对稳定的特点。程序是根据时间顺序而确定的一系列相互关联的活动，通常用来说明进行某种活动或完成某项工作的方法、时间、工具和方式，是指组织成员直接采取行动的指导方针。规则是一种最简单的计划，说明了在某种情况下选择某一行动方案的要求，在众多的备选方案中，究竟应选择哪一种行动方案，这要取决于规则的要求。规划是对实现组织目标所需的一切条件进行统筹安排的活动，它包括为实现组织目标如何分派任务、调集和使用各种资源等。因此，这是一种综合性计划，通常要求做好人、财、物等资源的综合平衡。方法一般是指完成程序中某一阶段工作的具体手段。上一页下一页返回3.1计划与计划工作【知识连接】

美国著名管理学家哈罗德·孔茨在划分计划的种类时依据的是计划在组织内部的层次逻辑。将组织的计划划分为:总目标或使命、一定时期的目标、策略、政策、规则、程序、规划和预算等几类。他将这些不同种类的计划之间的关系用一个等级层次图来表示，如图3-1所示。上一页下一页返回3.1计划与计划工作3.1.4计划工作的程序为使集体的努力有效，人们就必须知道在一定时期内他们去做什么。这就是计划工作的职能。由于管理的环境是动态的环境，管理活动是个发展变化的过程，计划是作为行动之前的安排，因此，计划工作应是一种连续不断的循环。良好的计划必须有充分的弹性，不断循环，不断提高。任何计划工作的程序都是相近的，一般包括以下内容:机会识别、确定目标、提供可供选择的方案、评价方案、选择方案和制订派生计划。如图3-2所示。上一页下一页返回3.1计划与计划工作(1)机会识别是在实际的计划工作开始之前就着手进行的，是对将来可能出现的机会加以估计，并在清楚而又全面地了解这些机会的基础上，进行初步地探讨。按照自己的优势和劣势，弄清楚自身所处的地位，做到心中有数，知己知彼。与此同时，搞清楚自身面临的不肯定性因素都有哪些，并展望可能取得的成果，作机会成本分析。严格地讲，机会识别不是计划工作过程的一个组成部分，但却是计划工作的真正起点，在估计的基础上，确定可行性目标。

(2)确定目标。目标是组织期望达到的最终结果，在这一步骤中，要说明基本的方针和要达到的目标，说明制定战略、政策、程序、规则和预算的任务，指出工作重点。企业目标指明主要计划的方向，而这些主要计划又根据反映企业目标方式，规定各个主要部门的目标，又依次控制下属各部门的目标，如此等等，依次类推。上一页下一页返回3.1计划与计划工作(3)提供可供选择的方案。“条条大道通罗马”描述了实现某一目标的途径是多条的。可供选择的行动计划数量越多，对选中的计划的相对满意程度就越高，行动就越有效。拟定可行的计划方案时应注意各种方案必须是互相排斥的，这样才可能进行选择和必须进行选择。如果两个方案彼此包含的话，选择的意义就不大。上一页下一页返回3.1计划与计划工作(4)评价方案。评价方案，就是根据企业的内部和外部条件和对计划目标研究，分析各个可行方案的优点和缺点。在分析比较时，应注意以下几个问题:首先，要注意发现每一个方案的制约因素或隐患，对制约因素认识得越深刻，选择方案时的效率就越高;其次，在将一个方案的预测结果与原有目标比较时，既要考虑到许多有形的可以用数量表示的因素，也要考虑到许多无形的不能用数量表示的因素，如人脉关系等;最后，要用总体效益观点来衡量方案，对一个部门有利的不一定对全局有利，对某项目标有利的不一定对总体目标有利。上一页下一页返回3.1计划与计划工作(5)选择方案。这是采用计划的关键一步，也是做出决策的紧要环节。管理人员在确定首先采取的方案的同时，可以决定把其他几个方案作为后备方案，这样可以加大计划工作的弹性，使之更好地适应未来环境。

(6)制定派生计划。派生计划就是总计划下的分计划。例如，一个企业组织发展战略中的投资计划、生产计划、采购计划、培训计划等。总计划要靠派生计划计划来支持，而派生计划又是总计划的基础。上一页返回3.2决策

决策是计划职能的核心，同时也是一项非常重要的管理活动，事实上决策贯穿着管理活动的各个方面及各个环节，管理人员有相当一部分时间是在做决策工作，因而以西蒙为代表的决策学派才会认为“管理就是决策”。在一个组织的管理活动中，决策的好坏关系着组织目标的实现程度，甚至关系着组织的生死存亡，随着现代科学技术的发展，个人和组织所处的环境愈加复杂，竞争更加激烈，而组织的决策活动正变得更加重要。下一页返回3.2决策3.2.1决策的概念与特征在汉语中，“决”是决定、决断和断定;“策”则是计谋、计策、主意等，就词义而言，决策可以有名词和动词两种解释:一是名词上的“决策”，是指已经形成的“决定”;二是动词上的“决策”，是指作出决定的过程。现代管理学中所讲的决策主要是指动词上的决策概念，是一种动态的过程。管理学界对决策的概念，有狭义和广义两种理解。狭义上的决策指的是为实现预期目标，决策者从若干备选方案中作出抉择的行动;广义上一般把决策理解为包括提出问题、确立目标、设计方案和选择方案的一个完整的过程。上一页下一页返回3.2决策

在此可以认为，所谓决策，就是组织或个人为了实现预期目标，从若干备选方案中选择合理方案的一个分析判断的过程。其中:①决策的前提是有要明确达到的目标;②决策的条件是有两个或两个以上可行方案以供选择;③决策的重点是对方案进行分析比较;④决策的结果是选择出一个较为满意合理的方案;⑤决策的实质是决策是一个主观判断的过程。作为一种科学的管理手段和管理过程，决策一般具有以下几个特点。

(1)程序性。决策的程序性指的是，管理活动中的决策不是随意地决定，也不是简单地选择，而是一种运用科学的决策技术和方法来选择行动方案的过程，在这个过程中需要遵照科学的决策程序，在管理活动日益复杂多变的环境下，遵照科学的决策程序，对决策的可靠性具有越来越重要的意义。上一页下一页返回3.2决策(2)创造性。决策的创造性是指，决策是针对具体问题作出具体的解决方案的过程，因此，决策的过程，便是决策者运用思维逻辑和思维方法进行的创造性过程。随着现代科学技术的发展，个人和组织所处的环境更加复杂，多变，因此，对决策者个人的创造能力要求也越来越高。

(3)择优性。有两个或两个以上的行动方案，是进行决策的前提，只有一个行动方案也无所谓决策。决策，其目的就是为了能够更好地实现预期的目标，对行动方案进行对比挑选。因此，决策的过程，是对备选方案的一个择优的过程。上一页下一页返回3.2决策(4)风险性。决策，是一个复杂的过程，在决策的过程中，决策者的知识、经验和能力有限的，而决策者所面对的客观情况也可能是复杂多变的，个人的能力因素和环境的不可控因素使得决策往往具有内在和外在的风险性和不确定性。(5)动态性。决策不仅是一个过程，而且还是一个不断循环的发展过程。作为过程，决策是动态的，没有真正的起点，也没有真正的终点，决策的主要目的是使组织活动的内容和方法能不断适应环境的要求，因此，在内外部环境不断变化的情况下，决策者必须研究这些变化，把握这些变化，从中找出可以利用的机会，来调整组织的活动，实现组织与环境的动态平衡。上一页下一页返回3.2决策3.2.2决策的类型环境、组织和活动的复杂性及多样性导致决策有着多种多样的类型，为了把握不同决策之间的共性和个性特征，为人们针对不同晴况进行决策提供依据，根据不同的标准，可以将决策进行以下几种分类。1.战略决策和战术决策从决策涉及的对象及时限来看，可以把决策分为战略决策和战术决策两种类型。上一页下一页返回3.2决策

战略决策又称为宏观决策或全局决策，是指对全局性、根本性和影响深远的重大问题进行的决策。如企业中经营目标和投资方向的确定、人力资源的开发和组织规模的确定、新技术的开发与采用等决策，一般由高层管理者做出。战术决策也可称为微观决策或局部决策，是为了实现战略决策而采取的具体的短期策略手段，调整组织在既定方向和内容下的作战策略。如企业日常营销、物资储备以及生产中资源配置等问题的决策。上一页下一页返回3.2决策2.程序化与非程序化组织中的管理问题可以为两类:一是例行问题，即组织中重复出现的，日常的管理问题，如订货、退货处理等;二是例外问题，指那些偶然发生的新问题，如投资、产品开发、产品质量隐患等。根据组织管理问题的性质，决策派管理学家西蒙把决策分为程序化决策和非程序化决策。程序化决策涉及的是组织中的例行问题，指经常重复发生、结构清晰，能按规定程序、处理方案和标准来进行的决策，如订货、材料出人库等，因此程序化决策又称之为规范化决策;而非程序化决策所涉及的是例外问题，指具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清晰、无章可循并且具有大量不确定因素的决策，如新产品开发、经营多元化、组织的扩建等。在组织的所有决策中，约有80%属于程序化的日常决策。上一页下一页返回3.2决策3.初始决策与追踪决策从决策的起点看，可把决策分为初始决策与追踪决策。初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的。随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策。因此，追踪决策是非零点起点决策。4.确定型、不确定型和风险型决策从环境的可控程度来看，可以把决策分为确定型决策、风险型决策及不确定决胜决策。上一页下一页返回3.2决策确定型决策指掌握了各种可行方案的全部条件，可以准确地预测各个方案的后果，或者各种方案的后果本来就十分明确，决策者只需从中选择一个最有利的方案的决策过程。确定型决策一般可以运用数学模型或者借助计算机进行决策。风险型决策指决策时的某些条件是已知的，但还不能完全确定决策的后果，只能根据经验和相关资料估计各种结果出现的可能性。这时的决策具有一定的风险，因此称之为风险型决策。不确定性决策指决策时间未来可能出现的几种后果的概率都无法确定，只能依靠决策者的经验、直觉和估计做出决策。上一页下一页返回3.2决策5.集体决策和个人决策从决策的主体看，可把决策分为群体决策和个人决策。群体决策是指多个人一起做出的决策，个人决策则是指单个人做出的决策。俗话说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，相对于个人决策来说，集体决策一般具有信息更加完备、备选方案更多、认同更为广泛、沟通更加容易、决策更加科学等方面的优势，但也存在费时、从众现象和责任不明确等缺陷。在现代社会，随着环境的复杂化和社会的民主化，各类组织的决策也较多地趋向于集体决策。上一页下一页返回3.2决策3.2.3决策的程序著名的决策学派管理学家赫伯特·西蒙认为，决策程序应该包括四个步骤:找出制定决策的理由;找到可能的行动方案;在诸行动方案中进行抉择;对已进行的抉择进行评价。西蒙将这四个步骤分别称为情报活动阶段、设计活动阶段、选择活动阶段和评价活动阶段。在具体的实践活动中，决策是一个动态进行而配合完整的活动过程，为了能让读者更为清晰地认识和了解决策活动，理论上一般把决策过程分步骤来进行讨论和分析。因此把决策的程序分为以下几个阶段。上一页下一页返回3.2决策1.识别问题，确定目标决策，其目的是为了解决一定的问题、实现一定的目标，没有目标也就无所谓决策，而目标方向的正确与否，决定着决策活动的成败。因此，决策过程的第一步，就是要在调查研究和广泛收集信息的基础上，找到问题所在，分析问题的原因，分清问题的主次，从而合理而又准确地确定决策的目标，这便是西蒙所说的“决策的理由”。这一阶段主要应做好以下几个方面的工作。(1)调查研究，收集资料。找出问题所在，确定决策目标，首先要进行深人细致的调查和分析，广泛收集相关的资料和信息，信息资料越全面、客观而又准确，对问题的澄清就越有利。上一页下一页返回3.2决策(2)筛选目标，抓住关键。在实际工作中，需要解决的问题往往有很多，而对于组织来说，其资源往往是有限的，在多个目标并列的情况下，抓住急需解决的关键问题，作为决策目标，是解决问题的有效途径。(3)使目标明确具体。决策目标的表达应当是具体而又明确的，可以逐步分解，落实到具体部门、具体单位和个人，这样执行者才能明确地领会目标的含义，同时，目标也要有具体的衡量指标，使目标尽量地数量化，是现代管理活动的一大趋势。上一页下一页返回3.2决策2.拟定备选方案决策目标一旦确定，就要通过各种渠道收集组织内外部各方面的相关情报和信息，召集相关人员，成立决策小组，来拟定可供选样的各种可能方案，这便是决策中的第二个步骤—找到尽可能完备的备选方案。决策的本质是选择，要进行正确地选择，必须提供多种备选方案。只有拟定一定数量和质量的可行方案供决策者进行对比和选择，决策才能做到合理。上一页下一页返回3.2决策国外的决策人员常用这样的一句话提醒自己“如果你感到似乎只有一条路可走，那很可能这条路就是走不远的，事实上，在决策过程中，拟定可替代的方案要比从既定方案中选择重要得多，可供选择的方案数量越多，备选方案的相对满意程度就越高，决策就有可能越完善。为此，在方案制定阶段，要广泛地发动群众，充分地利用组织内外的专家，通过他们献计献策，产生尽可能多的设想，制定尽可能多的可行方案。一般来说，备选方案的来源有两个:一个是经验，经验可能是决策者或决策群体自己的，也可能是别的管理者或别的群体的实际做法;二是创造，在竞争激烈的商业社会，决策者应具有随机应变的创造力。企业发展需要的是新颖而又独创的方案，只有这样才能确立竞争优势，在决策方案的设计活动中，创造具有十分重要的地位和作用。上一页下一页返回3.2决策3.分析对比，选择方案拟定出各种备选方案后，就要根据目标的要求评估各种方案可能产生的后果，看其对决策目标的满足程度，从中选出一个优化方案来执行。如果在找到差距或差异存在的根本原因后，表明只有一种行动途径，或者某个方案在任何方面都比其他备选方案优越，这样选择活动就变得比较简单。但实际生活中往往发现有些备选方案从某个角度来讲是合理的，但从另外一个角度来看却有缺陷，这时如何合理地分析每个备选方案的利弊，最终选择最有希望解决问题的方案，是决策过程中的关键工作。为此，需要对不同方案加以评价和比较。一般来说，可以从以下几个方面人手，对备选方案进行评价和比较。上一页下一页返回3.2决策①方案实施条件是否具备，筹备和利用这些条件需要付出何种成本;②方案实施能够给组织带来何种长期和短期利益;③方案实施中可能遇到风险，从而有活动失败的可能性。根据上述比较，就能找出方案的差异，分出各方案的优劣。在此基础上进行的选择，不仅有确定能够产生综合优势的实施方案，而且还要准备好环境发生预料到的变化时可以启用的备用方案。确定备用方案的目的是对可顶测到的未来变化准备充分的必要措施，以避免临时应变可能造成的混乱。上一页下一页返回3.2决策

在方案比较和选择的过程中，决策者或者更准确地说是决策的组织者，要注意处理好以下几个方面的问题。

(1)鉴定所有方案执行后可能产生的后果。要明智地评价备选方案必须设法预测该方案执行后可能产生的后果，并把它与目标进行比较。特别注意，任何决策行动都不会只有单一的结果，人们时常过分执著于一个或两个引人注目的目标，而把其他结果置之不顾。

(2)依靠决策主体的价值观。经过筛选，余下的备选方案符合“满意”的标准，但还可能不同方面有着各自的优势，这些不同方面很难用一个统一的标准来衡量，这时就必须依靠决策主体的价值观来进行排序，做出明智的决策。上一页下一页返回3.2决策(3)不确定性。在备选方案中进行抉择时，还有一个需要考虑的问题，那就是不确定性。决策者必须充分意识到来来可能会出现的不确定情况。为了防备环境的变化和方案执行中可能出现的新问题，还可选择若干备选方案以备急用，又称为应急方案。4.实施方案，反馈评估决策程序的最后阶段是对选择的方案进行评价，这通常是在决策实施了一段时间后才进行的。评价的目的是检验决策的正确性，修正不符合实际的部分。上一页下一页返回3.2决策

从整个管理过程来看，决策程序中不应包括执行这一阶段，因为决策的执行涉及组织、领导和控制等项工作。之所以把它列为第四个基本步骤，是鉴于决策反馈的重要性。决策在执行过程中，可能会因为原决策欠缺考虑某些重要因素，或是因客观环境的突然变化，或是受到某些条件的限制，致使决策难以顺利实施，这时就需要对决策作必要的修正或调整，所以，需清醒地意识到，决策的制定与执行往往交织在一起，并非两个过程。上一页下一页返回3.2决策

对决策执行的成果进行评估，是这一阶段的关键。评价决策执行的成果，应当以最初确定的决策目标为标准。决策执行结果，不仅取决于决策方案的选择，而且取决于执行过程中的工作质量。为此，必须制定相应的实施办法，如明确责任、制定考核标准、建立有关的激励机制等;同时让所有执行方案和受方案影响的人都了解方案的内容和实施程序，才能最大限度地保证决策实施成功;如有条件应尽量让执行决策的人参与决策的制定过程，这样就可以有助于提高决策实施的效率和效益。决策过程不是选择一个备选方案就放任自流，有时会在全面实施方案之前，进行局部试行，验证在真实条件下是否真正可行，为避免更大损失，则需要再次考察诊断活动，更新确立目标，设计方案，而评价的结果也可作为日后决策时参考之用。上一页下一页返回3.2决策3.2.4决策的方法在决策的过程中，科学的方法和手段是使决策活动顺利和有效进行的保证。在漫长的管理发展过程中，人们发明多种不同场合下行之有效的决策方法，一般来说，可以将其分为两大类型:定性决策和定量决策。上一页下一页返回3.2决策1.定性决策定性决策法又称为“软”方法，是指在经营决策中直接利用人们的知识、经验和能力等进行决策的一种方法，通常适用于受社会因素影响较大，包含的因素较为复杂多变的情形，其优点在于方法灵活、简便而又省时省力，有利于决策执行，其局限在于受主观因素影响较大，容易受到决策者知识、经验、能力等方面的影响，难以保证其客观性、科学性，以及准确性。在实际的管理活动中，人们常用到的定性决策方法主要有以下几种。上一页下一页返回3.2决策(1)企业领导个人决策法。即通过企业的领导人员根据经营决策所面临的问题和掌握的信息资料，经过周密的思考和分析，运用个人的能力和经验所做出的决策。

(2)集体会议决策法。即召集企业领导的决策会议，在会上主持人提出决策问题，先隐蔽问题的实质、目的，让会议参加各畅所欲言，从更大的范围提出各种解决问题的方案，在适当的时机揭开问题，从而获得满意的决策方案。上一页下一页返回3.2决策(3)德尔菲法。德尔菲法是一种在预测和决策中经常用到的方法，由20世纪40年代美国著名的兰德公司创立。通过以预先选定的多位专家作为征询意见的对象，决策小组以匿名信函的方式征求专家的意见，而后决策小组将收集到的专家意见汇总整理，反馈给每位专家，以供他们参考、分析和判断，接着再次征求专家意见。如此经过多次反复征询和筛选，使专家的意见逐步趋于一致，最后供决策者进行决策，因此，德尔菲法又称为专家意见法。上一页下一页返回3.2决策

德尔菲法具有以下几个特性。第一，匿名进行。德尔菲法采用匿名信函征询意见，参与的专家之间彼此互不通气，保证各人在独立、自由的环境下畅所欲言，同时，专家们可以参考前一轮整理的结论来修正自己的意见而无需公开，无损个人的威望，较好地消除心理因素的影响。第二，反馈沟通。通过轮番的意见整理及反馈，可以在避免面对面会议时造成不便的情况下，做到专家之间意见的相互沟通。第二，结果统计。在决策小组这一方，通过运用统计的方法，轮番对专家意见和观点进行处理，提高分析过程的科学性，从而使决策变得更为可靠。上一页下一页返回3.2决策(4)头脑风暴法。头脑风暴法也叫思维共振法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振、产止组合效应，从而导致创造性思维。头脑风暴法是比较常用的决策方法，便于发表创造性意见，因此主要用于收集新设想，目的在于创造一种畅所欲言和自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。这种方法的时间安排在1~2小时，参加者以5~6人为宜。上一页下一页返回3.2决策2.定量决策方法定量决策法是指决策者在进行决策时，借助现代数学工具及电子计算机，建立反映各种变量因素的数学模型，通过计算与求解，选择出比较满意的决策方案的方法。定量决策是现代企业经营管理和决策活动的重要手段，可以使决策更加精确化，更加科学化，在与定性决策结合使用的情况下，可以取得更好的效果。常用的定量决策方法有以下二种。(1)确定型决策法。确定型决策是指企业决策者决策时所面临的问题的自然状态是确定的，决策者只需对不同方案的结果按一定的标准进行对比选择，就可选出最佳实施方案的一种决策方法。上一页下一页返回3.2决策①单纯择优法。即通过直观的对比分析，可以直接选择满意决策方案的方法。②成本效益分析法。即在自然状态完全确定的情况下，按照一定的数学模型计算后加以择优的决策方法。③量本利分析法(又称盈亏平衡法)。量本利分析法是一种适用性强、应用广泛的决策方法，其基本原理是根据对业务量(产量、销售量、销售额和工作量)、成本和利润三者之间的依存关系进行综合地分析，用以进行企业经营决策、利润预测、成本控制和生产规划的一种简便可行的方法，其中心内容是盈亏平衡点的分析。下面重点介绍一下这种方法。如图3-3所示。上一页下一页返回3.2决策

其基本理论指导为利润一总收人一总成本一总收人一变动成本总额一固定成本一销售量(或产量)X单价一销售量(或产量)X单位变动成本一固定成本用字母表示的计算公式为:R=Y-C=QP-QV-P=Q(P-V)-F盈亏平衡点产量的计算公式为Q*=F/(P-V)盈亏平衡点销售额的计算公式为

S*=PQ*当要实现一定的目标利润时，其公式为

Q=(F+B)/(P-V)若已知产量，盈亏平衡点的价格的计算公式为

P*=F/Q+V上一页下一页返回3.2决策式中，Q*为盈亏平衡点产量，P*为盈亏平衡点的价格，F为固定成本，P为产品单价，V为单位变动成本，Q为实现目标利润时的产量，R为总利润，R为目标利润额。Y为总收人，C为总成本。

(2)风险型决策法。风险型决策的基本方法包括决策表法和决策树法。①决策表法。运用决策表进行决策的步骤为:第一，建立目标;第二，确定择优标准;第三，拟定备选方案;第四，绘制决策表;第五，决策分析。上一页下一页返回3.2决策②决策树法。决策树法是把决策的一连串因素按照其相互关系用图形表示出来的一种图解。因这种图形形态似树，故称为决策树。采用决策树法进行决策，可以清晰地了解决策全过程，同时决策树法适用范围更广泛。它可适用不同行动方案面临不同自然状态，有不同行动结果等情况下的决策。下面重点介绍一下决策树的计算方法。应用决策树的基本步骤如下。第一步:根据已知条件绘制决策树。第二步:计算各种方案的期望值。第二步:比较不同方案的期望值大小，删减去期望值较差的方案，保留期望值最优的方案作为选择结果。上一页下一页返回3.2决策(3)非确定型决策法。非确定型决策法是指决策问题在存在着两个或两个以上的状态下，且这种客观自然状态发生的概率是在不确定的状态下选择满意方案的一种决策方法。非确定型决策方法的特点是:①存在着两种以上的自然状态;②各种方案在不同自然状态下收益值是可以计算比较的;③存在着不同决策者的主观意志为转移的客观情况。一般来说，非确定型决策是企业经营决策时常采用的一种决策方法，它通常采用的方式有:悲观决策法、乐观决策法、乐观系数决策数、等概率法、后悔值决策法和综合法等。上一页返回3.3目标与目标管理3.3.1目标的概念与特点目标是未来一段时间内要达到的目的，是管理者和一切成员的行动指南。每个管理者都应该有明确的目标，并负责实现这些目标。目标具有以下特征。下一页返回3.3目标与目标管理1.多样性任何一个组织都是一个协作体系，这就决定了组织的目标往往不是单一的，而是多元化的。在一个具体的组织中，有主要目标和次要目标，有定量目标和定性目标，有明确目标和模糊目标，有社会目标、组织目标和个人目标等，如股东的目的是为了分得红利，员工的目的是提高待遇，消费者的目的是获得高质量的产品和优质的服务。2.时间性目标是必须在未来的某一特定时间内达到的。对一个具体的组织来说，在一段时间内可以有许多目标，但一个目标只能对应一个时间。了解组织目标的时限性，管理者可以在有限的时间内更好的安排组织活动，并根据计划期内环境的变换，及时地调整目标，是目标体系更加合理化和优化。上一页下一页返回3.3目标与目标管理3.层次性企业的目标主要分为战略目标、战术目标和作业目标。战略目标是整个组织的目标，倾向于较长的时间期限，一般是确定未来3~5年内组织的行动方案。战术目标应用于中层管理者，是组织主要部门力求实现的目标，一般1年左右。作业目标是基层及车间班组力图实现的目标，一般1周，甚至天，小时。上一页下一页返回3.3目标与目标管理4.可考核性目标可考核表达的是这样一个意思:人们必须能够回答这样一个问题，“在期末，我如何知道目标已经完成了?”比如，获取合理利润的目标，可以最好地指出公司是盈利还是亏损的，但它并不能说明应该取得多少利润。因为在不同人的思想里，“合理”的解释是不同的，对于下属人员是合理的东西.可能完全不被上级领导人接受。如果意见不合。下属人员一般无法争辩。如果我们将此目标明确地定量为“在本会计年度终了实现投资收益率10%"，那么它对“多少?什么?何时?”都做出明确回答。有时要用可考核的措辞来说明结果会有更多的困难，对高层管理人员以及政府部门尤其如此。但原则是:只要有可能，就规定明确的，可考核的目标。上一页下一页返回3.3目标与目标管理3.3.2目标管理的概念与特点目标管理是美国著名管理学家德鲁克(PeterDrucke)1954年提出的。他认为:为了充分发挥不同组织成员在计划执行中的作用，协调这些组织成员的努力，必须把组织任务转化为总目标，并根据目标活动及组织结构的特点分解为各个部门和层次的分目标，组织和各级管理人员根据分目标的要求对下层的工作进行指导和控制。美国管理学家海因茨·韦里克认为，目标管理是一个全面的管理系统，这个系统将许多关键管理活动连接在一起，使组织和个人目标得以高效率地完成。上一页下一页返回3.3目标与目标管理本书规范目标管理定义为:所谓目标管理，是以制定和实现目标为中心的，被管理者自主控制达标过程，管理者实行最终成果控制的一种现代管理思想与管理方法。中国一些企业于20世纪80年代初引进目标管理方法，后被广泛地应用在企业、医院、学校和政府机构的管理中，并取得一定成效。由上述定义可知，目标管理与传统的管理相比，具有以下几个方面的特点。

(1)具有完整的目标体系，是一种总体的管理。美国马里兰大学的早期研究发现，明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩，而且高水平的业绩和高的目标相联系的。上一页下一页返回3.3目标与目标管理(2)实行全员参与，是一种民主的管理。目标管理是一种参与式管理，即上级与下级共同参与选择并确定各自对应的层次目标，再通过上下协商、讨论和意见的沟通交流，逐级制定出整体组织目标、单位目标、部门目标直至个人目标。因此，目标管理是一个自上而下层层分解和落实目标的过程，又是自下而上层层保证目标完成的过程。

(3)实行自我管理，是一种自觉的管理。目标管理注意调动员工的积极性和主动性，各级人员自己承担目标，落实目标，检查目标，做到自主、主动和自觉，是一种自觉管理。上一页下一页返回3.3目标与目标管理(4)注重管理实效，是一种成果管理。目标管理对目标的实现和成果的评定都规定了比较明确具体、客观公平的标准和依据，并把成果评定的结果作为考核评价、奖励惩罚，以及晋级提升的重要依据，因此是一种成果管理。3.3.3目标管理的基本过程目标管理的过程，大致上可以分为制定目标、执行目标和成果评价三个阶段(如图3-4所示)。上一页下一页返回3.3目标与目标管理1.制定目标要实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目标一手段”的关系，某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。上一页下一页返回3.3目标与目标管理

在制定目标体系的时候需要注意两点问