一级建造师管理知识点汇编

一级建造师管理知识点汇编一、建设工程项目的组织与管理1.1建设工程项目管理的内涵与核心任务“项目”二字，重在“过程”与“目标”。建设工程项目管理，简而言之，就是在项目的实施阶段，通过一系列科学的管理活动，实现项目的三大目标：费用目标、进度目标和质量目标。这里需要明确，对于不同参与方，其“费用目标”的内涵有所不同。对业主而言，是投资目标；对施工方而言，则主要是成本目标。项目管理的核心任务是项目的目标控制，没有目标的管理，如同航船失去罗盘。1.2建设工程项目各参与方的项目管理项目管理并非施工方一家之事，而是一个系统工程。业主方、设计方、施工方、供货方、工程总承包方等，都有其特定的项目管理目标和任务。其中，业主方的项目管理是全过程的，涵盖项目决策阶段和实施阶段，其管理目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标，管理任务涉及安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理以及组织和协调。这部分内容，需要理解各方立场和关注点的差异。1.3建设工程项目的组织“组织是目标能否实现的决定性因素”，这句话分量很重。组织论是项目管理的母学科之一，其核心内容包括组织结构模式、组织分工和工作流程组织。*组织结构模式：反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。常见的有职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构。职能结构强调专业分工，但可能存在多头领导；线性结构指令唯一，但灵活性差；矩阵结构则试图融合两者优点，需注意其指令源的特点（单指令或双指令）。*组织分工：包括管理职能分工和工作任务分工。管理职能分工表是对项目管理班子内部各岗位管理职能的明确；工作任务分工表则明确各项工作由哪个部门（或个人）负责，由哪些部门（或个人）配合或参与。*工作流程组织：包括管理工作流程组织、信息处理工作流程组织和物质流程组织。它是动态的，旨在规范工作的逻辑顺序，提高效率，降低风险。项目结构图（WBS）是组织论的基础，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务。项目结构的编码则是后续信息管理和合同管理的基础。二、建设工程项目成本控制成本控制是项目管理的永恒主题，直接关系到项目的经济效益。2.1施工成本管理的任务和程序施工成本管理的任务主要包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。这是一个循环往复、持续改进的过程。*成本计划：是成本控制的依据，其编制应考虑多种因素，力求科学合理。施工预算与施工图预算的对比（“两算对比”）是成本计划编制的重要环节。*成本控制：贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收的全过程，尤其要加强施工过程中的动态控制。控制的核心是将实际发生的成本控制在计划成本范围内。*成本核算：包括两个环节，一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该项目的总成本和单位成本。形象进度、产值统计、实际成本归集“三同步”是成本核算的基本原则。2.2施工成本计划的编制依据和方法编制成本计划，需要依据合同文件、项目管理实施规划、相关设计文件、价格信息、类似项目的成本资料等。常用的编制方法有按成本组成（人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费等）、按项目结构、按工程实施阶段（进度）编制等。2.3施工成本控制的方法赢得值法（EarnedValueManagement,EVM）是一种先进的项目成本和进度综合控制方法，必须熟练掌握。其核心是通过三个基本参数（已完工作预算费用BCWP、计划工作预算费用BCWS、已完工作实际费用ACWP）和四个评价指标（费用偏差CV、进度偏差SV、费用绩效指数CPI、进度绩效指数SPI）来分析项目的执行状况。当CV为负、CPI小于1时，表明费用超支；当SV为负、SPI小于1时，表明进度滞后。此外，还有偏差分析的表达方法（横道图法、表格法、曲线法），以及施工成本的过程控制方法（如人工费、材料费、施工机具使用费的控制）。2.4施工成本分析的依据和方法成本分析是在成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径。常用的方法有比较法（实际指标与目标指标对比、本期实际与上期实际对比、与本行业平均水平对比）、因素分析法（连环置换法，可用来分析各种因素对成本的影响程度）、差额计算法、比率法等。三、建设工程项目进度控制进度控制的目标是确保项目按期完成，或在保证质量的前提下，力求提前完成。3.1建设工程项目进度控制的目标和任务业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度，包括设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。施工方进度控制的任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工进度。3.2建设工程项目进度计划的类型和编制方法进度计划按不同深度可分为总进度计划、子系统进度计划、子项目进度计划；按不同功能可分为控制性、指导性和实施性进度计划。横道图计划直观易懂，但难以表达工作间的逻辑关系，适用于小型项目或大型项目的子项目。网络图计划是进度控制的主要工具。双代号网络图和单代号网络图是常用形式。*双代号网络图：由箭线和节点组成，箭线表示工作，节点表示工作的开始或结束。要理解工作的名称、持续时间、紧前紧后工作，以及关键线路（总时差最小的工作组成的线路，决定了项目的总工期）和关键工作的概念。*单代号网络图：以节点及其编号表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系。网络计划时间参数的计算是重点，包括最早开始时间（ES）、最早完成时间（EF）、最迟开始时间（LS）、最迟完成时间（LF）、总时差（TF）和自由时差（FF）。掌握这些参数的计算，才能判断工作的机动时间，进行进度优化和调整。3.3建设工程项目进度控制的措施进度控制的措施应包括组织措施（落实责任制、编制工作流程等）、管理措施（承发包模式、合同管理、风险管理、网络计划技术等）、经济措施（资源投入、经济激励等）和技术措施（设计优化、施工方案优化等）。四、建设工程项目质量控制质量是工程的生命线，关系到人民生命财产安全和社会声誉。4.1建设工程项目质量控制的内涵和责任项目质量控制是指致力于满足项目质量要求的一系列相关活动。质量控制贯穿于项目实施的全过程。各参与方对工程质量均有责任。施工单位对建设工程的施工质量负责，实行总承包的，总承包单位应对全部建设工程质量负责。4.2施工质量管理和施工质量控制的内涵施工质量管理是指在工程项目施工安装和竣工验收阶段，指挥和控制施工组织关于质量的相互协调的活动。施工质量控制是在明确的质量方针指导下，通过对施工方案和资源配置的计划、实施、检查和处置，进行施工质量目标的事前控制、事中控制和事后控制的系统过程。4.3施工质量控制的基本环节和一般方法施工质量控制应贯彻全面、全过程质量管理的思想，运用动态控制原理，进行质量的事前预控、事中控制和事后控制。*事前质量控制：重点是做好施工准备工作，包括技术准备、物质准备、组织准备和施工现场准备。*事中质量控制：控制的重点是工序质量、工作质量和质量控制点的控制。*事后质量控制：重点是做好竣工验收和已完工程的保护工作。4.4施工过程的质量验收施工过程的质量验收包括检验批、分项工程、分部工程和单位工程的验收。检验批是工程验收的最小单位，应由专业监理工程师组织施工单位项目专业质量检查员、专业工长等进行验收。4.5竣工质量验收单位工程完工后，施工单位应自行组织有关人员进行检查评定，并向建设单位提交工程竣工验收报告。建设单位收到报告后，应由建设单位（项目）负责人组织施工（含分包单位）、设计、监理等单位（项目）负责人进行单位工程验收。五、建设工程职业健康安全与环境管理职业健康安全与环境管理是体现以人为本、可持续发展理念的重要方面。5.1建设工程职业健康安全与环境管理的目的和任务目的是保护产品生产者和使用者的健康与安全，保护生态环境，使社会的经济发展与人类的生存环境相协调。5.2危险源辨识与风险控制危险源是可能导致人身伤害和（或）健康损害的根源、状态或行为，或其组合。危险源辨识是安全管理的基础，风险控制则是核心。风险控制的方法包括风险规避、风险降低、风险转移和风险承受。5.3安全事故的分类和处理生产安全事故一般分为特别重大事故、重大事故、较大事故和一般事故四个等级。事故发生后，应按照“四不放过”原则（事故原因未查清不放过、责任人未受到处理不放过、整改措施未落实不放过、有关人员未受到教育不放过）进行调查处理。5.4文明施工和环境保护的要求文明施工是保持施工现场良好的作业环境、卫生环境和工作秩序。环境保护则要求在工程施工过程中，采取措施控制施工现场的各种粉尘、废水、废气、固体废弃物以及噪声、振动对环境的污染和危害。六、建设工程合同与合同管理合同是工程建设的灵魂，合同管理是项目管理的核心。6.1建设工程合同的类型常见的合同类型有总价合同、单价合同和成本加酬金合同。*总价合同：适用于工程量不太大且能精确计算、工期较短、技术不太复杂、风险不大的项目。*单价合同：适用于工程量暂不确定但技术成熟的项目，有利于业主控制投资。*成本加酬金合同：适用于特别复杂、风险大或时间特别紧迫的项目。6.2建设工程施工合同的谈判与签约合同谈判应围绕合同的主要条款进行，特别是工程范围、建设工期、工程质量、工程造价、付款方式、违约责任等。合同签订应遵循平等、自愿、公平和诚实信用的原则。6.3建设工程施工合同的实施合同实施包括合同交底、合同跟踪与控制、合同变更管理等环节。合同跟踪的对象包括承包的任务、工程小组或分包人的工程和工作、业主和其委托的工程师的工作。6.4施工合同争议的解决合同争议的解决方式有协商、调解、仲裁和诉讼。协商解决是首选方式。七、建设工程项目信息管理信息管理是项目目标控制的基础，旨在通过有效的信息传输和利用，提高项目管理的效率和决策的科学性。7.1建设工程项目信息管理的目的和任务目的是通过有效的项目信息传输的组织和控制为项目建设的增值服务。主要任务是编制信息管理手册，明确信息管理的任务、信息管理的手段、信息资源的开发和利用、信息管理人员的职责和工作流程，以及建立项目信息传输的组织和机制。7.2项目信息的分类、编码和处理项目信息可按项目管