人力资源管理与组织竞争优势

战略性人力(rénlì)资源管理与组织竞争优势——环境战略(zhànlüè)结构制度技术西南财经大学工商管理学院(xuéyuàn)石磊管理学博士:1第一页，共30页。第一讲人力资源管理观念(guānniàn)创新一、传统/现代人力资源管理的异同二、当今人力资源管理面临的挑战三、了解组织(zǔzhī)是如何运作的意义四、人力资源管理观念创新五、人力资源管理开发体系、机制及职能创新六、人力资源管理的开展趋势七、战略性人力资源管理要义八、战略性人力资源管理的主要任务九、谁是企业人力资源管理开发的责任人十、理论介绍2第二页，共30页。1、传统：人力资源各职能之间不配套现代：初步形成了完善的人力资源战略体系2、传统：人力资源体系与组织战略相别离现代：人力资源战略支持组织战略目标四种联系：行政联系/单向联系/双向联系/一体化联系3、传统定位：人力资源管理专业知识现代定位：企业经营管理全面知识4、传统：人力资源管理开发对象单一(dānyī)现代：人力资源管理开发对象宽泛一、传统(chuántǒng)/现代人力资源管理的不同3第三页，共30页。二、当今人力资源管理所面临(miànlíng)的挑战1、通过全球化进行竞争跨国公司通过工作外移给本国企业(qǐyè)带来的人才的竞争；本国企业(qǐyè)国际化经营面临的多元化的员工管理。4第四页，共30页。2、通过满足利益相关(xiāngguān)群体进行竞争—综合〔平衡〕评分卡利益相关群体1：向顾客提供优质低价的产品和效劳；利益相关群体2：对员工进行开发和鼓励；利益相关群体3：向股东提供收益；利益相关群体4：满足(mǎnzú)社会要求。5第五页，共30页。3、通过高绩效工作系统进行竞争的挑战定义：由于技术进步以及以市场/客户需求为导向的组织战略带来的工作完成方式、管理者和员工的角色(juésè)、组织结构的变化。6第六页，共30页。4、人员的快速流动与组织(zǔzhī)相对稳定要求的矛盾

5、管理者对职业生涯规划的益处知之甚少

6、员工的职业开展需求与组织(zǔzhī)僵化的矛盾7、企业创新要求与人力资源管理职能创新的矛盾8、企业战略的变化与人力资源战略不匹配的矛盾7第七页，共30页。〔三〕我们该如何应对人力资源管理面临(miànlíng)的这些挑战？1、政府真正做到教育投资和物质资本投资同步增长；正确的政策导向；尊重(zūnzhòng)知识，尊重(zūnzhòng)劳动，尊重(zūnzhòng)人才，尊重(zūnzhòng)创造。8第八页，共30页。2、企业

“以人为本〞，全面提升人力资源管理与开发工作的力度。将企业人力资源管理与开发的重点(zhòngdiǎn)放在吸引、鼓励和留住高绩效员工方面。科学合理的晋升政策、薪酬福利待遇、权利与责任挂钩9第九页，共30页。三、组织是如何运作的了解(liǎojiě)环境、战略、结构、制度的重要意义√对环境的解读√对战略的解读√对结构的解读√对制度的解读√对技术的解读意义：与组织的使命、宗旨保持一致，得到组织的认可，为自我开展奠定根底。10第十页，共30页。观点1：一个贯穿始终(shǐzhōng)的根本假定组织战略的制定是建立在与竞争对手相比较根底上的。战略最终将细分为部门、个人的目标。当这些目标完成后，组织就到达了自己的总体目标，同时也获得了与竞争对手比较的竞争优势。四、人力资源管理观念(guānniàn)创新11第十一页，共30页。观点2：人力资源开发与管理的重点20/80原理：组织资源的有限性，决定了组织应当(yīngdāng)重点关注创造了最大价值的高绩效员工。谁是高绩效员工：如何对待高绩效员工12第十二页，共30页。观点3：管理是什么？管理是科学(kēxué)：规律管理是艺术：灵活管理是感觉：创新要点：科学(kēxué)与最优之间并不能够划等号。注重科学(kēxué)性与适配性的结合；理论与实践的结合13第十三页，共30页。观点4：如何看待“公开、公平、公正〞问题：世界上有没有绝对的公平？

要点：注意(zhùyì)相对性，因地、因时、因人关键：对性质和尺度的把握14第十四页，共30页。观点5：一分为二〞还是“一分为三〞问题：如何评价你的员工“一分为二〞：“非此即彼/非黑即白〞“一分为三〞：正确与错误可以兼具；黑白之间有无数种灰要点：注意中间(zhōngjiān)力量和中间(zhōngjiān)成分、过渡、模糊状态15第十五页，共30页。从企业的生命周期看无为与有为的转变：创业阶段(jiēduàn)：无为成长阶段(jiēduàn)：有为成熟阶段(jiēduàn)：有为衰退阶段(jiēduàn)：无为观点6：人力资源开发管理(guǎnlǐ)的最高境界16第十六页，共30页。观点7：学习型组织/学习型员工/知识管理/企业竞争力问题(wèntí)：建立学习型组织，培养学习型员工从哪里学：1、从书本学—读经典

2、从实践和经验中学—知识管理17第十七页，共30页。思考：应该如何认识人力资源管理与开发的作用？人力资源管理与开发的水平和能力已经成为判断一个组织成功的重要(zhòngyào)标志18第十八页，共30页。组织结构设计：提供实现(shíxiàn)组织目标的组织保障工作分析〔职务、职位(zhíwèi)说明〕：明确职责分工规划、雇佣与招聘(zhāopìn)：吸引和挑选高素质的员工培训与开发：提高员工适应市场的竞争能力薪酬与福利设计：向员工提供合理回报和鼓励绩效考评与管理：个人目标和组织目标的统一员工职业生涯规划：组织、个人的共同开展人力资源管理开发体系企业的竞争能力绪论：理论、观念、认识、思路、方法、定位、五、人力资源管理开发体系、机制及流程19第十九页，共30页。机制(jīzhì)：人力资源管理与开发的机制(jīzhì)创新引导(yǐndǎo)机制竞争机制(jìnɡzhēnɡjīzhì)约束机制鼓励机制组织设计；任职资格；绩效目标；文化薪酬福利；职业生涯规划；晋升制度；文化任职资格；绩效目标；控制系统；文化竞聘上岗；轮岗；调岗、降职、降薪、辞退20第二十页，共30页。六、人力资源管理的开展趋势趋势之一：人力资源管理人员成为企业的参谋、教练和战略伙伴，全面参与企业的经营与管理趋势之二：人力资源职能的分化〔外包〕趋势之三：人力资源管理及其职能的强化(qiánghuà)趋势之四：政府部门与私营机构的人力资源管理方式渐趋一致21第二十一页，共30页。七、战略性人力(rénlì)资源管理要义〔一〕定义有方案的人力资源使用模式及旨在使组织能够实现其目标的各种人力资源的开发与管理活动。包括影响人的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。通过(tōngguò)这些政策、实践和制度，以教育等方式，对人进行知识和技术的投资与开发，使之具备创造经济价值的能力，最终实现组织的目标。22第二十二页，共30页。〔二〕战略管理与组织竞争优势战略管理：分析环境确定(quèdìng)目标制定规划配置资源实现目标战略管理与企业竞争优势：企业通过一定的方式分配和配置资源与对手展开竞争，从而为企业带来竞争优势。23第二十三页，共30页。〔三〕战略管理过程及所涉及(shèjí)的人力资源要素确定(quèdìng)组织宗旨、目标和使命详细(xiángxì)分析环境发现时机和威胁分析组织资源识别优势和劣势重新评价组织的宗旨和目标制定战略实施战略评价结果战略制定战略实施战略评价第二十四页，共30页。八、战略性人力(rénlì)资源管理的主要任务1、客户价值链管理(guǎnlǐ)2、员工价值链管理(guǎnlǐ)25第二十五页，共30页。九、人力资源开发与管理(guǎnlǐ)是谁的主要工作？1、高层管理(guǎnlǐ)团队

2、各业务部门负责人

3、人力资源部门4、员工26第二十六页，共30页。把自己看成是一个只不过正好是在人力资源领域工作的企业经营管理人员，而不是相反，把自己看成是一个碰巧在某一经营领域中工作的人力资源管理人员。意义(yìyì)：打破部门、职能、专业界限，培养团队合作精神和大局观。人力资源专业人员(rényuán)的定位27第二十七页，共30页。十、理论(lǐlùn)介绍人力资本：指通过向人自身投资所形成的人们以技术和知识水平为中心的创造经济价值的能力。这种能力是促进社会物质财富增加和经济开展的关键因素。西奥多.舒尔茨：“我们之所以称这种资本为人力的，是由于它已经成为人的一个(yīɡè)局部，又因为它可以带来未来的满足或者收入，所以将其称为资本。〞28第二十八页，共30页。〔二〕早期鼓励理论鼓励理论的黄金(huánɡjīnjīn)时期：20世纪50年代

1、亚伯拉罕.马斯洛的需