项目技术基础管理 3

第三章项目组织及项目团队有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是组织及机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。第一节项目组织项目团队——从事项目全部或部分工作的组织或群体。项目团队的特点：个体成员有共同的工作目标；成员需要协同工作项目能否成功，项目团队的构成方式即向组组织的类型具有重要影响一、项目组织的特征项目组织——为完成项目而建立的组织。也称项目班子、项目管理班子、项目组等。项目组织与一般组织类似，包括如下内容：组织领导及领导班子规章制度人员配备沟通组织文化组织精神任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源、条件和所处的环境不同，导致他们的组织结构也会不同。组织结构从大类上可以按照从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。二、项目组织的类型1、直线职能型组织雇员雇员雇员直线部门直线部门总经理职能部门经理直线部门经理职能部门经理雇员雇员雇员雇员雇员P雇员雇员P雇员P雇员P适用于企业内部项目。1、优点：1）具有职能部门资源集中优势获强大的技术支持。

2）人员使用灵活

3）便于人员控制

4）可为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。2、缺点：1）项目往往不能成为职能部门工作的焦点

2）部门间协作较难，横向联系薄弱

3）责任不明确，协调混乱

4）项目经理没有足够的权力控制项目的进展2、项目型组织雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员总经理项目经理职能部门项目经理项目经理适合于开展各种一次性的项目工作优点：1）权责明确，有利于统一指挥管理

2）易于沟通和协调

3）目标一致，可充分发挥团队优势

4）组织结构简单灵活，反映迅速，决策快缺点：1）资源独占，可能造成浪费

2）机构设置重复

3）员工缺乏一种事业上的连续性和保障

4）各部门之间的横向联系少

5）容易出现不同项目在企业规章制度的执行上不一致3、矩阵型组织（目前用的最多）总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目经理P项目经理P项目经理P在职能型组织结构的垂直层次结构上叠加了项目式组织的水平结构。根据项目经理和职能部门经理责权利的大小可以分为：弱矩阵式——偏向职能型结构一些平衡矩阵式——出现了明确的专职项目经理强矩阵式——有正式设立的项目团队复合型组织（同时可参考书本p55）职能部门经理雇员P雇员P雇员P直线指挥部门直线部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P总经理职能部门内部项目复合型组织职能部门经理雇员P雇员P雇员P主管项目经理的经理P项目经理P项目经理P项目经理P优点人尽其才同一员工可以在不同项目组任职，大量节省人力资本项目经理权限大，对客户需求反应快项目能独立设立规章制度，编制员工手册，职责清晰，便于同一指挥管理缺点人员差异引起歧视，影响员工工作的积极性，也造成人员浪费。二、项目组织结构的设计与选择对项目目标、项目的结构以及项目的环境进行分析，设计或选择最适合的组织系统，有利于保障项目的实现。1、项目组织结构设计的内容确定责任和报告关系（即下级向哪个上级负责并汇报）确定业务关系（业务的分配及其相互配合协调）配置人员（人数、专业、职称、受教育程度）2、项目组织机构设计的过程确定项目目标设事设机构设人确定项目目标目标划分机构及职责划分工作划分人员及权责确定检查及反馈组织运用实现目标定职责授权分层次定制度3、组织机构设计的原则目的性原则：因目标设事，因事设岗，因职责定权力。精干高效原则：力求一专多能，一人多职，着眼于任和练人结合。企业利益第一原则。书本案例判断如下组织结构

建设监理组织案例某地铁工程指挥部经理地面车站地下车站区间隧道试车线车辆段机电设备系统一号线总工室总体组征地拆迁部计划财务部设计科研部工程部设备材料部......地铁工程总指挥地铁公司经理投资控制副指挥或副经理进度控制副指挥或副经理质量控制副指挥或副经理合同管理副指挥或副经理技术接口副指挥或副经理车站管理班子投进质合技车辆管理班子投进质合技......投进质合技人民广场站驻地监理组......工务段驻地监理组..................计划部设科部工程部......线性组织结构示例XX市进出口商品检验局局长、副局长党委书记、副书记业主代表设计方承包方甲供物资方代表业主利益的项目经理——监理总工程师代表业主利益的项目管理班子项目型组织结构案例一总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理研究与开发生产营销财务人事研究与开发生产营销财务人事A项目经理B项目经理项目型组织结构案例二Ajax快速运输项目公司总裁项目A项目经理工程部经理制造部经理供应部经理顾问项目B项目经理工程部经理制造部经理供应部经理分包商市场部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁

南宁国际会议展览中心

项目实施组织结构设计案例会展中心工程建设协调领导小组

组长：市政府秘书长副组长：市财政局副局长市监察局副局长市建设局副局长会展中心总经理董事长总经理副总经理副总经理业主代表/副总经理副总经理办公室主任财务部负责人会展部人事部物业管理部保卫部办公室财务部工程部南宁国际会展中心项目业主方项目组织结构图（原有）会展中心工程建设协调领导小组

组长：市委副秘书长副组长：会展公司总经理经营组（2人）

财务部（3人）人事部（2人）

副总经理（１人）副总经理（3人）办公室主任（１人）保卫组（3人）

办公室（4人）董事长（１人）总经理（兼）总经理助理（兼）工程建设部分工程部（7人）？？？对业主方组织结构的思考和建议

现有的业主方组织系统存在严重缺陷，单靠工程部来实施建设过程是绝对不行的，也是不可能的。应把建设管理系统的完善作为当前业主方管理工作的重要内容之一。业主方建设管理系统的部门设置应综合考虑业主方下一部工作的主要内容，分阶段补充和完善各部门人员。建设管理系统的部门设置和人员构成应同时考虑与将来建成后运营系统的平缓过度。总经理会展中心运营系统项目总控单位决策支持副总经理副总经理财务部经营部企划部物业管理部总经理助理办公室主任业主代表(副总经理)市政协调室工程管理部材料设备采购部合同管理部工程财务室设计管理部(项目总控单位＋业主方)工程建设监理单位GMP建设设计责任有限公司广西建筑综合设计研究院施工总承包(管理)单位专业设计单位1专业设计单位2……分包商1分包商2……供货商1供货商2……项目管理组织结构图工程建设系统项目实施方业主和代表其利益的咨询单位第二节项目团队一、项目团队的定义与特性

1．项目团队的定义项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。

2．项目团队的特性⑴项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很高的目的性。——目的性⑵项目团队是一种一次性临时组织。—临时性⑶项目团队由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成。—专门性⑷项目团队强调的是团队精神和团队合作。—合作性⑸项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。—跨职能性⑹不同组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责权利构成。—不稳定性⑺项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。临时性专门性跨职能性不稳定性目的性合作性项目团队灵活性渐进性二、项目团队的建设过程例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？”“是的，我知道我的职责了，我会努力工作的”这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。团队建设是项目成员的一个整合过程。在项目团队中，通常有着来自不同技术部门、不同知识背景、期望和能力的许多成员以及若干不同背景的项目干系人。项目团队建设可以是正式的：为项目经理或成员组织的起始会议、研讨会、讨论会；也可以是非正式的：创造团队精神、让成员更好地在一起工作。如个别的激励、社会活动等。团队产生了社会结构：特定的角色分工、角色期望、角色与地位、角色表演；

1、团队建设过程任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：震荡阶段规范阶段辉煌阶段形成阶段项目团队的创建与发展阶段示意图1．形成阶段

形成阶段是项目团队的初创和组建阶段。在这个阶段中，团队成员由个体而归属于一个团队，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。在这一阶段，项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每个人确定职责和角色，以创建一个良好的项目团队。这一阶段，项目经理需要进行团队的指导和构建工作。包括：宣传组织目标，并描述未来的美好前景及成功所能带来的效益公布项目工作范围等，使成员了解项目并构建共同的远景明确团队成员角色、任务和要求，并帮助他们理解任务共同讨论项目团队的组成、工作方式、管理方式等，取得一致意见2．震荡阶段

这是项目团队发展的第二阶段。这一阶段，团队成员按照分工开始了初步的合作，有些成员会发现项目的工作与个人当初的设想不一致，有些会发现项目团队成员之间的关系与自己期望的不同，有些团队成员与项目管理人员和项目经理发生矛盾和抵触，团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。在震荡阶段项目经理需要应付和解决出现的各种问题和矛盾，需要容忍不满的出现，解决冲突，协调关系，消除团队中的各种震荡因素。项目经理需要利用这一时机，创造一个理解和支持的环境允许成员表达不满或他们所关注的问题，接受和容忍成员的任何不满做好导向工作，努力解决问题、矛盾依靠团队成员共同解决问题，共同决策3．规范阶段

经受了震荡阶段的考验后，项目团队就进入了正常发展的规范阶段。这一阶段的项目团队的矛盾要低于震荡阶段。这一阶段团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊、和满意。项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得进步予以表扬，应积极支持项目团队成员的各种建议和参与，应该努力地去规范整个团队的行为和全体团队成员的行为。4．辉煌阶段

是项目团队不断取得成就的阶段。在这个阶段中，项目团队的成员积极工作，努力为实现项目目标而做贡献。这一阶段成员的情绪特点是：开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该积极放权，以使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励。同时，项目经理应该及时公告项目的进程、表彰先进的团队成员，努力帮助项目团队完成项目计划，实现项目的目标。“团队”发展不同阶段需要的领导风格例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？“团队”发展不同阶段需要的领导风格形成阶段(Forming)---------指导型的领导风格(Directivestyle)振荡阶段(Storming)------影响型的领导风格(SellingorInfluencestyle)规范阶段(Norming)------参与型的领导风格(Participativestyle)辉煌阶段(Performing)---授权型领导风格(Delegativestyle)三、团队建设的要点挑选骨干制定制度，严格执行多渠道沟通相对集中缓解疲劳团队会议评价成员解决冲突四、成功的项目团队中应树立的五种意思1、目标意识目标到人个人目标与组织目标相结合强调责任心树立自信心2、团队意识树集体成功观树正气，刹歪风个人利益和团队利益相结合沟通无限，理解万岁团队意识与项目绩效之间的关系项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段团队精神工作绩效团队精神的内涵

1．高度的相互信任

2．相互依赖性

3．统一的共同目标

4．全面的互助合作

5．平等的关系与积极的参与

6．自我激励和自我约束3、服务意识树立面向客户的服务观树立面向团队内部的服务观树立面向维护人员的服务观竞争意识责权利均衡，论功行赏处理好主角和配角的关系十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感，也许是这样才存活了10年。

——华为老总危机意识树立使命感树立行业、市场危机感树立团队的危机感第三节项目经理使命是：实现项目目标，达到1＋1>2！一、项目经理的角色1．项目经理是项目的领导者/决策人2．项目经理是项目的计划者/分析师3．项目经理是项目的组织者/合作者4．项目经理是项目的控制者/评价者5．项目经理是项目利益的协调人/促进者二、项目经理的职责计划组织控制规范激励培养协调项目经理的职责计划培养规范控制组织激励协调厘定工作计划组建项目团队分配工作任务评估项目成员业绩高层与项目组之间的沟通为项目成员提供信息和协调资源培养成员的献身精神指导和培训项目成员项目经理的任务既要计划，又要变化既要见林，又要见木既要冷静分析，又要相信直觉既要有原则性，又要有灵活性绵里藏针项目经理的辩证法那么一个优秀的项目经理应该具备哪些能力呢？该如何来分类？项目经理需具备的能力知识领域管理能力素质技术领域有效的管理与领导素质素质有效的管理与领导职业道德创新精神领导才能和影响力尊重人社会责任感其他道德素质管理能力有效的管理与领导领导能力沟通与倾听能力解决问题的能力处理压力的能力管理时间的能力激励能力运用管理知识的能力管理能力知识领域知识领域有效的管理与领导专业技术知识心理学常识市场知识管理学知识技术领域技术领域有效的管理与领导专业技术知识专业实际经验专业技术市场专业技术发展优秀的领导能力快速的应变能力良好的人际交往能力高效的时间管理能力高效的激励能力非凡的沟通能力项目经理应具备的能力运用项目管理知识和技术能力项目经理必备的具体能力三、新任项目经理的五个诀窍1、管理过程是关键学习如何授权“亲力亲为的陷阱”最低授权度最高授权度调查问题，告诉项目经理可行的其他方案并推荐一种，项目经理会进行评价并做出决定调查问题，告诉项目经理你可能采取什么行动，需要项目经理批准。调查问题，告诉项目经理你会采取什么行动，如果项目经理不反对，就执行调查问题并采取行动，让项目经理知道你是怎么做的。调查问题并采取行动，是否向项目经理报告由你决定。调查问题，告诉项目经理所有的情况，项目经理决定作什么、怎样做？项目经理与有效授权赋权分析矩阵2、威信是领导效能之本没有主见，不能坚持自我当不好领导有不当之处要适度修正3、边学习边领导是成功之路有一个博士分到一家研究所，成为学历最高的一个人。有一天他到单位后面的小池塘去钓鱼，正好正副所长在他的一左一右，也在钓鱼。他只是微微点了点头，这两个本科生，有啥好聊的呢？不一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞地走到对面上厕所。博士眼睛睁