项目技术基础管理 6

第六章项目成本管理关键术语 资源计划（ResourcePlanning） 成本估算（CostEstimating） 成本预算（CostBudgets） 类比估算（AnalogousEstimating） 应急储备（ContingencyReserve）

S曲线（S-Curve） 挣值（EarnedValue,EV）第一节项目成本管理的基本概念一、项目成本管理的内容

项目成本管理包括确保项目在批准的预算内完成必需的一系列过程。其主要内容包括：1、项目成本管理指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目资源计划、项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。即为确保项目在批准的预算内按时、按质、经济高校地完成项目的既定目标而开展的一种项目管理过程。2、项目资源计划确定什么样的资源，包括人力、设备、材料等以及需要多少这样的资源用于项目实施过程。分析识别项目的资源需求确定项目各项工作需要的资源种类，每种资源的数量、质量，以及资源投入的时间，确定总成本即：什么时候需要投入什么资源，以及资源投入的数量、质量要求等。3、项目成本估算——成本管理的核心对完成项目各项活动所需的资源成本进行类似估算。其用途为帮助确定项目所需的资金、分配资源、准备采购合同以及辅助确定活动历时等。一般在WBS的第一层进行4、项目成本预算成本预算是在成本估算的基础上，按照项目成本估算额分配资金到各项具体工作上去的过程，以确定各项工作和活动的成本定额，并形成度量项目执行的费用基线以及项目成本的控制标准。包括：直接人工费用的预算咨询服务费用的预算资源采购费用的预算不可预见费用的预算5、项目成本控制就是保证项目的各项活动在规定的预算范围内完成，这一过程的基础是事先对项目进行成本预算。

方法是：规定各部门定期提交其费用包括，再由控制部门对其进行费用审核，以确保各种支出符合规定的范围，然后再将实际已发生的费用与预算相比较，分析偏差，并决定采用相应的补救措施。项目成本管理项目资源计划项目成本估算项目成本预算项目成本控制与预测二、项目成本管理的方法

1．项目全过程成本管理的理论与方法

2．项目全生命周期成本管理理论与方法

3．项目全面成本管理的理论与方法全过程、全要素、全团队、全风险管理方法第二节项目成本的构成及影响因素一、项目成本的构成人工成本（各种劳力的成本）：直接的和间接的材料成本（消耗和占用的物料资源费用）设备成本（折旧、租赁费用等）服务成本（各种咨询和专家服务费用）间接费用纳税和缴费应急储备金项目的成本构成人工成本项目定义与决策成本项目设计成本项目获取成本项目实施成本顾问费用物料成本设备费用不可预见费用其他费用二、影响项目成本的因素

1、项目工期

项目工期与各类成本相关。直接成本与工期：项目周期短，因突击工作而增加的直接成本越多。间接成本与工期：间接成本与工期成线性正比。利润损失与工期：利润损失随着工期的缩短而减少，为此总成本曲线为一抛物线。为此工期—成本抉择模型见图6-1

最短工期最低成本项目成本项目工期（时间）加班费增加生产效率提高材料采运加急费增加劳动力增加管理费增加人工材料费涨价风险增加生产效率降低劳动力减少项目成本项目工期（时间）质量提高只有同时考虑时间、成本、资源和质量，特别是同步控制项目的进度和成本，才能有效、成功地管理和控制一个项目。进度和成本同步控制的最简单的形式是假设工作进度和成本之间的关系式先行关系，如图所示。工作：人工开挖槽沟总工期14天总成本2000元成本（产值）（元）完成50％工期（天）071000014图应完成的产值估计A最佳工期工期项目总成本利润损失间接成本直接成本最低成本成本0图6-1工期成本抉择模型示意图

2、耗用资源的数量和价格数量和价格两因素中，数量排第一，价格排第二；数量是内部要素，是可控的。价格是外部要素，是由外部条件决定的，是不可控的。成本管理必须要管好这两个要素。

3、项目质量质量越高，成本越高。质量上所消耗的成本：检验和保障工作还成本；质量失败的补救工作成本。

4、项目范围项目成本的根本；项目范围越大，成本越高。第三节项目成本的估算及预算

项目成本估算是指根据项目的资源需求和计划，以及各种项目资源的价格信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的一项项目成本管理工作。一、编制项目资源计划1、项目资源计划的概念

项目资源计划是指：通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等等）、项目资源投入的数量和项目资源投入的时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。1、项目资源计划的概念资源计划管理过程资源计划WBS（SM）历史信息范围说明书（SM）资源描述组织政策活动工期估算（TM）资源需求（IM，TM，CM，QM，RM，PM）专家判断备选方法识别项目管理软件一：项目资源计划2、项目资源计划编制的依据1．项目工作分解结构2．历史项目信息3．项目范围说明书4．项目资源描述5．项目组织的管理政策6．活动工期估算一：项目资源计划3、项目资源计划编制的方法

1．专家判断法 指由项目成本管理专家根据经验和判断去确定和编制项目资源计划的方法。

2．统一定额法 指使用国家或民间统一的标准定额和工程量计算规则去制定项目资源计划的方法。

3．资料统计法 使用历史项目的统计数据资料，计算和确定项目资源计划的方法。

4.项目管理软件法一：项目资源计划二、项目成本估算的概念

1、项目成本估算管理过程：成本估算WBS（SM）资源需求资源价格活动工期估算（TM）已出版的成本估算资料历史信息成本会计科目已识别风险（RM）成本估算支持细节成本管理计划（IM,CM,QM,RM，PM）类比估算法参数估计法工料清单法软件工具法其他成本估计方法

2、项目成本估算的方法

1）类比估算法

这是一种在项目成本估算精确度要求不是很高的情况下使用的项目成本估算方法。这种方法也被叫做自上而下法，是一种通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的方法。

2）参数估计法这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。

3）标准定额法

这是依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的方法。

4）工料清单法工料清单法也叫自下而上法，这种方法首先要给出项目顺序号用的人工物料清单，然后再对各项物料和工作的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。

5）软件工具法运用计算机软件估算项目成本的方法。

6）从下向上的估计法这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。

7）从上往下估计法同上述方法相反是从上往下逐步估计的，多在有类似项目已完成的情况下应用。从下向上的估计法(示意图)

工作包从下向上估计法:

·估计进度

·估计资源

·估计费用

从上往下估计法(示意图)从上向下估计法：

·工作范围

·进度目标

·费用目标

生日晚会晚宴娱乐意外开支蛋糕饮料清洗做菜音响灯光布置室内布置VCD光碟食品餐具凉菜热菜蔬菜类海鲜类其他类生日晚会项目预算的工作分解结构图费用估计示例——从下向上的估计法3010010023050280102030508044020505010022040700生日晚会晚宴娱乐意外开支蛋糕饮料清洗做菜音响灯光布置室内布置VCD光碟食品餐具凉菜热菜蔬菜类海鲜类其他类生日晚会项目预算的工作分解结构图费用估计示例——从上向下的估计法3010010023050280102030508044020505010022040700

3、项目成本估算的结果

1）项目成本估算文件

2）相关支持细节文件

3）项目成本管理计划

1、项目成本预算概念

项目成本预算是一项制订项目成本控制标准的项目管理工作，它涉及根据项目的成本估算为项目各项具体工作分配和确定预算、成本定额，以及确定整个项目总预算的管理工作。三、项目成本预算成本预算WBS（SM）成本估算项目进度（TM）风险管理计划（RM）成本基线（IM,CM,QM,RM，PM）类比估算法参数估计法工料清单法软件工具法其他成本估计方法项目成本预算过程2、成本预算过程

4、项目成本预算工作项目成本预算的编制实际上主要是三件事：

1）确定项目总的预算（估算加储备）

2）确定项目各项活动的预算

3）确定项目各项活动预算的投入时间

3、项目成本预算的依据

1）项目成本估算文件

2）项目的工作结构分解

3）项目的工期进度计划

4）风险管理计划5、项目成本预算与预期不期望的情况期望的情况项目预算计划（基线）项目成本预算及其不同期望示意图—“S”曲线图Tc1Tc2Tc3任务（时间）6、项目成本预算的方法

1．项目估算中所用的方法各种项目估算中所用的方法。如工料清单法等。

2.常规的预算确定方法在日常运营中使用的预算方法。如财务预算方法等。

3.独特的项目预算方法

项目成本预算专用方法。如甘特图法、风险分析法等。7、成本预算编制的步骤（自上而下法为例）分摊总成本预算：即将项目总成本预算分配到各个工作包。每个工作包分配到的预算成本分配到工作包的各项活动上制定项目成本预算计划8、项目成本预算计划的结果预算的主要结果是获得成本线，成本线将作为度量和监控项目实施过程中成本支出的依据，通常的成本曲线随时间的关系是一个S型曲线。工作包预算值项目日程预算（项目日历月）1234567891011A400100200100B40050100150100C55050100250150D450100100150100E1100100300300200200F600100100200200合计100300400500500400300300300200200累计350010040080013001800220025002800310033003500费用预算表1234567100200300400费用月891050011费用负荷曲线日期1234567891011合计100300400500500400300300300200200累计10040080013001800220025002800310033003500123456735070010501400费用月891017501121002450280031503500

日期1234567891011合计100300400500500400300300300200200累计10040080013001800220025002800310033003500费用累积负荷曲线(预算基准线)工作

01020304050607080910A10B20C20D15E25F

20单位时间费用支出案例讨论：绘制费用负荷及累积曲线费用负荷曲线工作01020304050607080910A10B20C20D

15E

25F

20日期12345678910合计30303535404045452020累计306095130170210255300320340费用累积曲线工作

01020304050607080910A10B20C20D

15E

25F

20日期12345678910合计30303535404045452020累计306095130170210255300320340第四节项目成本控制一、项目成本控制的概念

项目成本控制工作是在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面。一、项目成本控制的概念

项目成本控制过程：成本控制成本基线绩效报告（COM）变更请求成本管理计划修订的成本估算预算更新纠正措施完工估算EAC项目结束经验教训成本变更控制系统成本绩效测量方法挣值管理附加计划计算机软件工具项目成本控制过程二、项目成本控制的依据

1.项目成本基线

2．项目的成本管理绩效报告

3.项目的变更请求

4.项目成本管理计划

三、项目成本控制的方法项目成本控制方法包括两类，一类是分析和预测项目影响要素的变动与项目成本发展变化趋势的项目成本控制方法，另一类是控制各种要素变动而实现项目成本管理目标的方法。这方面的方法主要有：1．项目成本变更控制体系2．项目成本绩效度量方法3．项目的挣值管理方法4．项目成本的附加计划法5．项目成本控制的软件工具书本上所讲的成本累计曲线及成本报告是其中两种具体方法。1、成本累计曲线（时间—累计成本图）反映整个项目或项目中某个相对独立开支状况的图件。步骤如下：建立直角坐标系，横轴表示项目的工期，纵轴表示项目成本按照一定的时间间隔或时间单元累加各工序在该段时间内的支出。将各时间段的支出金额逐渐累加，确定出各时间段所对应的累计资金支出先，并连接成曲线。成本累计曲线图上实际支出和理想情况的任何一点偏差，都是一种警告信号。但并不代表真的出问题。但可活动较有价值的信息。香蕉曲线：利用各工序的最早开始时间和最迟开始时间制作的成本累计曲线称为香蕉曲线。上图为“香蕉”型曲线图，当曲线c在a、b曲线之间时，那么原有计划正常，当曲线c在a之上时表明超额完成工程量，工期提前，在b之下时表明工期拖延，需要调整。同时该曲线也可用来表示工程造价，控制方法与“S”型曲线相似。按ES制作的曲线按LS制作的曲线计划曲线b预测曲线c时间实际曲线a成本项目的费用控制图解实际的计划的实际的计划的确定需要当天需求设计开发系统测试案例

A确定需要需求设计开发系统测试当天案例B实际的计划的计划的实际的累积费用曲线累积费用曲线人员负荷人员负荷计算机机时(小时)计算机机时(小时)实际的计划的2、成本报告为了反映和控制项目的支出情况，需要提供定期和不定期的成本报告。包含了各种成本信息的综合处理结果，是及时发现和预测超支、保证成本处于预算范围之内的有效控制工具。成本报告的编写和评审成本报告的编写和评审需要具有一定财务知识的人负责，以保证成本报告的规范性和数据的真实性。成本报告分若干层次，不同层次报告的对象和范围不一样；报告需要定期的按固定渠道传递。成本报告的内容（见p118）工作环节、预算、已支出、需支出、预计支出、偏差、百分比。

四、项目不确定性成本的控制有三种项目成本：确定性成本、风险性成本和完全不确定性成本。项目不确定性成本的成因有三个方面：

1．项目具体活动本身的不确定性（可发生或不发生）

2．活动规模及其所耗资源数量的不确定性

3．项目活动所耗资源价格的不确定性（价格可高可低）项目成本控制的关键是项目不确定性成本的控制。项目不确定性成本控制的根本任务是识别和消除不确定性事件，从而避免不确定性成本发生。五、项目成本控制的结果

1．项目成本估算的更新文件

2．项目预算的更新文件

3．项目纠正措施

4．完工估算EAC 5．项目结束

6．经验教训挣值分析方法的基本思想就是通过引进一个中间变量即“挣值”，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。补充：挣值分析方法例子：假设一个为期5年、预计成本为10亿美元的飞机研制项目，前两年半的预算成本为5亿美元，也就是说预计项目进行到一半时人工费和材料费花到5亿美元。假设到这个时候你只花了4.5亿美元，是否可以称之为“低于预算”？如果实际情况是你的进度滞后呢？引入项目已完工部分的价值——挣值补充：挣值分析方法

一、挣值的定义

挣值是一个表示已完成作业量的计划价值大小的中间变量。这一变量的计算公式如下：

EV=实际完成的作业量╳其预算（计划）成本补充挣值分析方法挣得值方法挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣得值方法的三个基本参数计划工作量的预算费用(BCWS)，即(BudgetedCostforWorkScheduled)。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用。计算公式为：BCWS=计划工作量×预算定额。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量(用费用表示)。挣得值方法(续1)挣得值方法的三个基本参数已完成工作量的实际费用(ACWP)，即(ActualCostforWorkPerformed)。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。挣得值方法(续2)挣得值方法的三个基本参数已完工作量的预算成本(BCWP)，即(BudgetedCostforWorkPerformed)。BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用，即挣得值(EarnedValue)。BCWP的计算公式为：ＢＣＷＰ=已完工作量×预算定额。BCWP即为挣得值，也称挣值。挣得值方法(续3)挣得值方法的四个评价指标费用偏差(CostVariance-CV)：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为CV=BCWP-ACWP。当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。挣得值方法(续4)挣得值方法的四个评价指标进度偏差(ScheduleVariance-SV)：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWP-BCWS。当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。挣得值方法(续5)挣得值方法的四个评价指标费用执行指标(CostPerformedIndex-CPI)：CPI是指挣得值与实际费用值之比。

CPI=BCWP／ACWP当CPI＞1表示低于预算

CPI＜1表示超出预算

CPI＝1表示实际费用与预算费用吻合此CPI不等于经济学里面的CPI（消费者物价指数）挣得值方法(续6)挣得值方法的四个评价指标进度执行指标(SchedulePerformedIndex-SPI)：SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWP／BCWS

当SPI＞1表示进度提前

SPI＜1表示进度延误

SPI＝1表示实际进度等于计划进度周12345678BCWP

设计242.4

建造303安装与调试累计542.4619.221.6242424249152430619.224.633394854包装机项目的每期累计完成比率（%）周

12345678

设计10258090100100

100

100

建造000515254050

安装与调试00000000周123456789101112TBC

设计244488

建造608812121010安装与调试1688合计1004488881212101088

累计48162432405264748492100包装机项目的每期预算成本包装机项目的每期累计盈余量(挣值)挣得值方法举例——表上计算周123456789101112TBC

设计244488

建造608812121010安装与调试1688合计1004488881212101088

累计48162432405264748492100包装机项目的每期预算成本

包装机项目的每期实际成本（单位：千美元）周总费用

12345678

设计2595122

建造2810141246

安装与调试0

合计2597910141268

累计2716233242566868包装机项目的每期累计盈余量周12345678BCWP

设计242.4619.221.62424

24

24

建造3039152430安装与调试累计542.4619.224.633394854CV=BCWP

ACWP检查点:第8周=5468=14SV=BCWP

BCWS=5464=10成本绩效指数:CPI=BCWP/ACWP=54/68=0.79进度绩效指数:SPI=BCWP/BCWS=54/64=0.84

趋势预测:成本预测:预测值=总预算/CPI=100/0.79=126.58进度预测:预计完成时间=计划完成时间/SPI=12/0.84=14.29123456789预算ACWPBCWSBCWPCVSVBudgActualPlannEarn10015020050500901101000300100150100035010075110028510351001507510065挣得值方法举例——利用甘特图计算CV=15SV=65成本绩效指数:CPI=BCWP/ACWP=285/300=0.95进度绩效指数:SPI=BCWP/BCWS=285/350=0.81成本预测:预测值=ACWP+(总预算

BCWP)/CPI预测值=总预算/CPI进度预测:预计完成时间=计划完成时间/SPI=300+(500285)/0.95=526=500/0.95=526=9/0.81=11挣得值方法举例——利用甘特图计算123456789预算ACWPBCWSBCWPCVSVBudgActualPlannEarn10015020050500901101000300100150100035010075110028510351001507510065BudgActualEarn2040905010050507030206015020030035040047050018367337865018541271642503002040652580552060125150230285挣得值方法举例——用图分析BCWS:计划工程预算费用或计划工程投资额BCWP:完成工程预算费用或实现工程投资额ACWP:完成工作实际费用或消耗工程投资额BCWP-ACWP=费用偏差CVBCWP-BCWS=进度偏差SVBCWP/ACWP=CPI费用业绩指标BCWP/BCWS=SPI进度业绩指标挣得值方法应用挣得值方法应用(续1)关键比值法关键比值计算如下：进度比值:实际进度/计划进度成本比值:预算成本/实际成本)关键比值是由进度比值和成本比值组成，是这两个独立比值的乘积单独分析进度比值和成本比值，当它们大于1时，说明项目的进程状态或实施绩效是好的。但是在综合分析时，如一个大于1，一个小于l，项目的进程状态如何呢？工作单元实际进度(1)计划进度(2)进度比值(3)=(1)/(2)预算成本(4)实际成本(5)成本比值(6)=(4)/(5)关键比值(7)=(3)

(6)A232/3<1646/4>11B232/3<1666/6=12/3<1C333/3=1464/6<12/3<1D323/2>1666/6=13/2>1E333/3=1646/4>13/2>1例子:任务A：无论进度还是成本，都是实际值低于计划值。如果进度推迟，没有大的问题。任务B：成本等于预算成本，但实际进度滞后。因为成本消耗已达到预算水平，而进度却落后，则有可能存在成本的超支。任务C：进度等于计划进度，但成本超支。任务D：成本等于预算成本，进度超前，意味着节省了一笔成本。任务E：进度等于计划进度，而实际成本低于预算，等于节约了一笔费用。费用控制的结果修订费用估计预算更新纠正活动估计EAC：按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC：——EAC=实际支出＋按照实施情况对剩余预算所作的修改，这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。——EAC=实际支出＋对未来所有剩余工作的新估计，这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。——EAC=实际支出＋剩余的预算，适用于现在的变化仅是一种特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化。经验教训：以案例库的形式保存下来，作为以后的参考费用分析实例—BCWS曲线ACWP曲线262.5247.5742.5262.5510.0642.5742.5742.5742.5BCWP曲线262.5247.5132.5100742.5262.5510.642.5742.5742.5800挣得值分析工作

01020304050607080910A10(20,100%)B20(25,100%)C20(60,100%)D15(50,75%)E25(50,40%)F

20(0,0%)案例讨论计划费用/周(实际费用，完成百分比)费用预算负荷图工作

01020304050607080910A10(20,100%)B20(25,100%)C20(60,100%)D15(50,75%)E25(50,40%)F

20(0,0%)日期12345678910合计30303535404045452020累计306095130170210255300320340BCWS费用累