项目技术基础管理 7

第十一章项目采购管理第一节项目采购管理概述一、项目采购管理的概念

项目的采购管理也称作“项目的获取管理”，指的是在整个项目过程中有关项目组织从外部寻求和采购各种项目所需资源的管理过程。这包括对于项目获得各种商品物料资源和各种劳务的管理。（主要是从买主角度）二、项目所需资源和劳务的来源

1．项目业主/客户

2．外部劳务市场

3．分包商和专业技术顾问

4．物料和设备供应商三、项目采购管理过程在美国项目管理协会PMI的项目管理知识体系PMBOK2004版中，项目采购管理的主要过程包括:采购规划发包规划询价选择卖方合同管理合同收尾

根据上述知识体系、结合我国的项目管理实践，我们认为项目采购管理一般性的主要过程应包括以下内容：1、采购计划编制2、询价计划编制3、询价4、供方选择5、合同管理6、合同收尾项目采购管理的过程制定采购计划制定询价计划

询价选择供应商合同管理合同收尾项目采购管理的六个过程1．制定项目采购计划根据项目的集成计划和资源计划，明确项目在什么时间，需要采购什么产品和怎么采购这些产品，并据此编制出详细可行的项目采购计划。2.制定询价计划何时开始询价、订货、签订合同，保证采购的各种资源能够在需要的时候到位。3．询价搜寻市场行情、获得投标报价或供应商报价等工作4．制定项目采购计划按照一定的评价标准，选择供应商5．合同管理包括合同谈判、合同的签订和合同履行的管理过程6．合同结尾合同履行完毕或者因故终端四、项目采购管理的要素项目采购管理必须分析和确定下面的六大因素：

1．采购的对象—采购什么？（具体资源及其特性）

2．采购的时间—何时采购？（订货和到货的时间）

3．采购的方式—如何采购？（直接还是通过中介或第三方服务）

4．采购的数量—采购多少？（资源的需求数量和批量）

5．供应商的选择—向谁采购？（供应商的选择）

6．采购的价格—以何种价格采购？（争价能力分析和价格确定）第二节编制采购计划一、项目采购计划的概念指从识别项目需要到考虑“购买还是自制”以及六大要素并最终给出能够最好地满足项目需求的采购工作计划安排的管理过程。二、采购计划的编制（一）制定项目采购计划所需信息

1． 项目的范围描述

2． 项目产出物的描述

3． 项目资源需求信息

4． 市场情况和服务信息

5． 其他的项目管理计划

6． 约束条件与假设前提（二）项目采购计划的编制一个项目组织在编制采购计划中需要开展下述工作和活动：

1．“制造或购买”的决策分析

2．各种信息的加工处理

3．采购方式与合同类型的选择

4．项目采购计划文件的编制1、“制造或购买”的决策分析

项目实施过程中所需的各种物料资源，首先要进行是自行生产制造，还是从外部购买的分析和决策。这种分析和决策的核心问题是经济性问题（成本问题），其次是能力等其他方面的问题。在外购分析时，应包括采购产品的成本和管理购买过程的间接费用。自制和外购分析必须反映执行组织的观点和项目的直接需求。例如，采购一项资本性支出项目（capitalitem）（从建筑吊车到个人电脑的任何项目）与租赁此一项目相比较，在成本上一般是不合算的，然而如执行组织对某一项目有持续需求，那么结入项目的购货成本可能比租赁来的低。2、项目中的采购方式公开招标采购：公告方式，邀请不特定的供应商，适用30万元以上的单项或批量采购项目。邀请招标采购：投标邀请书的方式要求五个以上的特定供应商，适用30万元以上的单项或批量采购项目。竞争性谈判采购：直接邀请三家以上的供应商就采购事宜进行谈判。询价采购：对三家以上的供应商提供的报价进行比较单一来源采购：只有一个供应商，直接购买3、项目采购管理的合同按照支付方式的不同，项目采购合同一般可以分为三种类型：

1． 固定价格合同在这类合同中，买主和分包商或供应商对他们严格定义的产品（主要是劳务）设定一个双方认同的总体价格，这个价格是固定不变的，除非经双方协商同意后方可改变。2． 成本补偿合同这类合同要求项目组织（买主）给供应商或分包商支付（偿还）其提供资源的实际成本和一定比例的利润。这些成本通常被分为直接成本和间接成本。

3．单位价格合同在这种类型的合同中，供应商或分包商从自己付出的每单位劳务中得到一个预定数量的报酬。不同合同类型适用范围成本加成本百分比（CPPC）合同成本价固定费用（CPFF）合同：适用于研发项目成本加奖励费（CPIF）合同：适用于长期的、硬件开发和实验要求多的合同固定价格加奖励费用（FPI）合同：适用于长期的高价值合同固定总价（FFP）合同：最常用（三）采购计划编制过程输入1.输出包括基本成本(preliminarycost)和进度估计(scheduleestimates)，质量管理计划(qualitymanagementplans)，现金流量计划(cashflowprojections)，工作分层结构(theworkbreakdownstructure)，确认的风险(identifiedrisks)和计划人员配置(planedstaffing)。2.制约因素（constraints）。制约因素是限制买方选择的因素，大多数项目最通常的制约因素手头的资金3.假设因素(assumptions)。假设因素是被认为是真实的确定的因素。方法和工具1.自制和外购分析。自制或是外购分析都包括间接成本和直接成本。

2.专家意见（expertjudgement）。在采购计划的工具和方法中，往往需要专家意见来评估管理输入。这种专家意见可由具有专门知识，来自于多种渠道的团体和个人提供。:3.合同类型选择（contracttypeselection）不同类型的采购应采用适合其特点的合同。输出采购计划的输出(outputsfromprocurementplanning)^1.采购管理计划(procurementmanagementplan)。采购管理计划应规定剩余的采购过程将怎样被管理。例如：如果采用独立估计（independentestimates）作为评估标准，由谁准备？什么时候准备？如果需要标准采购单证(standardizedprocurementdocuments)，在哪里可找到？怎样管理多家供应商？采购如何同项目的其他部分协调，例如进度和执行报告？

一个采购管理计划可以是正式的或非正式的，详细的或框架性的，具体采用什么形式要根据项目的需要。采购管理计划在整个项目计划（见4.1项目计划规划）中是一个辅助因素。2.工作明细表（statementofwork）。工作明细表足够详细地规定了采购项目，以便未来的卖方决定他们是否有能力提供这些项目。"足够详细"（sufficientdetail）会因项目的性质，买方需求，预期的合同的格式的不同而不同三、项目采购计划编制的成果1．项目采购管理计划

⑴项目采购工作的总体安排⑵采购所用的合同类型的规定⑶外取资源的估价办法和规定⑷项目采购工作责任的确定⑸项目采购计划文件的标准化⑹资源供应商的管理方法⑺如何协调采购工作与其他工作2． 项目采购作业计划StatementofWork(SOW)

项目采购计划工作的第二项成果是编制和生成的项目采购作业计划。项目采购作业计划是指根据项目采购计划与各种资源需求信息，通过采用专家判断法和经济期量标准、经济定货点模型等方法和工具，制定出的项目采购工作的具体作业计划。第三节询价和供应商的选择一、询价——项目资源寻求1、项目资源寻求的概念

询价：是根据项目采购计划和询价计划等采购工作文件所开展的寻找供应商，并向可能的供应商发出询价信以及项目具体所需资源的要求说明文件，邀请可能的供应商给出报价的过程。主要是确定项目采购要求文件和寻找供应来源的工作。主要包括询价和供应商的寻找。2、项目资源寻求的依据项目采购计划项目采购作业计划（工作说明）相关的其他计划信息

3、项目资源寻求的方法商品询价的方法项目招投标的方法各种广告的方法所有这些方法主要完成项目资源寻求计划和项目资源寻求作业量各方面的工作。4、项目资源寻求的结果项目采购要求文件（项目采购要求说明、项目采购工作文件—询价信等）项目采购的选择标准不断更新的项目采购作业计划项目资源供应的提案

货物采购的寻求程序示意图

招投标采购的寻求程序示意图询价报价还盘正式发盘承诺确定招标人或招标组织者准备招标通知书和招标文件中标后开展的合同谈判询标、开标和评标招标公告或招标邀请投标文件编写与投标和交保证金投标者的资格审查和通知中标和不中标的通知二、供应商的选择1、供应商的选择——资源来源选择的概念确定相关的评价标准价格与技术等指标来源多少和是否可以使用多家供应的方法选定项目的供应商和承包商2、资源来源选择的依据供应商或承包商的提案相应的评价标准（见下表）组织的相关政策表：供应商选择标准示意表指标指标说明权重对需求的理解指供应商对买主的资源需求的准确理解，这可从其提交的报价或发盘中看出来0.2全生命期成本中选的供应商是否能够按照项目全生命期最低总成本（购买成本加上运营维护成本）供货0.3组织的技术能力供应商具备项目所需的技术诀窍和知识吗？或者能够合理地预期供应商最终会得到这些技术诀窍和知识0.25管理水平供应商是否已经具备，或者能否合理地预期供应商最终能够开发出项目所需资源的管理能力，以确保合同的履行0.15财务能力供应商是否已经具备，或者能否合理地预期供应商能够具备项目所需的财力资源和财务能力0.1合同谈判的技术与方法打分法和权重法（防止偏见影响）内容包括：为各项评价标准确定和分配权重对提供资源者进行各种单项评价乘上权重并最终确定各资源供应者的总分搜寻与估算的方法确定基本的评估标准按照独立估算的方法计算各家的成本最后选定项目供应商或承包商独立估算法—业主独立开展采购估算的方法3、资源来源选择的方法4、资源来源选择的结果选定的供应商或者是承包商以及分包商签订的合同

–约束双方的文件，以便供应者按照合同提供物品或劳务，而得到一方按时付款。（这可以被叫做协议、承包合同、分包合同、采购订货、意向书等等）法律规定的责任和义务

5、商品采购的来源选择过程

1．开展询价工作

2．获得报价工作

3．供应商评审

4．还盘并讨价还价的工作

5．谈判签约

6、项目招标来源选择过程

1.公开招标

2.邀请招标第四节合同管理与合同收尾一、合同合同是使卖方负有供应产品或服务的责任，使买方负有为该产品付款的责任的一种双方都有义务的协议合同是一种关系，协调双方权利和义务，违反将负法律责任合同是一种文件，起到记载作用，使形式和执行相分离二、采购合同的类型1、根据订立方式不同：集中订立合同分散订立合同2、按支付方式分固定价格合同成本补偿合同单位价格合同固定价格合同采用协商一致的价格，且价格保持不变。不管实际消耗多少成本，只需付合同规定的部分如果该产品没有明确定义，卖方和买方都会面临风险--买方可能得不到想要的产品，卖方为了提供产品可能花费额外的成本。一旦明确定义了产品内容对于供应商——高风险——防范靠精确的成本预算对于项目方——风险较低成本补偿合同实际成本加上一定的协商利润，但不规定总体数额这类合同要求项目组织（买主）给供应商或分包商支付（偿还）其提供资源的实际成本和一定比例的利润。这些成本通常被分为直接成本和间接成本。分类成本加成本百分比合同成本加固定费合同成本加奖励合同固定总价加奖励费合同成本补偿合同——成本加成本百分比合同成本加成本百分比合同(CostPlusPercentageofCost.CPPC)合同实际备注估计成本(EstimatedCost)100000110000费(10%)1000011000假定事先规定的费用是实际成本的10%总价110000(estimated)（估计价）121000（actualprice）（实际价）成本补偿合同——成本加固定费合同成本加固定费合同（CostPlusFixedFee,CPFF)合同实际备注估计成本100000110000费(10%)1000010000实际费费用是以估计成本10%为基础的固定费。总价110000(estimated)（估计价）120000（actualprice）（实际价）成本补偿合同——成本加奖励合同成本加奖励合同（CostPlusIncentiveFee，CPIF）合同实际(Actual)备注第一种情况第二种情况估计成本10000080000120000费用是以估计成本的。10%为基础的固定费用。奖励以估计值为基础。在第二种情况下，实际成本高于估计值20000。（风险）分担额是(－20000)或(－3000)的15％费用(10%)100001000010000分担比率(SharingRatio)85:153000-3000总价93000127000你必须能够计算卖方的利润与买方的价格。成本补偿合同——固定总价加奖励费合同固定总价加奖励费合同（FixedPricePlusIncentiveFee,FPIF)合同实际备注第一种情况第二种情况目标成本(TargetCost)10000080000130000最高价是买方能够支付的最大金额。在第二种情况下，卖方可能遭受损失（负利润）目标利润(TargetProfit)10000100000分担比率(SharingRatio)70:3060000最高价(CeilingPrice)120000120000总价(TotalPrice)96000120000利润16000－10000单位价格合同这类合同规定买方按预先设定的单价向卖方支付费用。合同的总金额是完成项目的工作量的函数。这类合同通常用于服务采购。三、合同管理合同管理——确保供应商履行合同要求的过程。输入合同工作结果变更请求供应商发