26HR-219：企业组织发展：从入门到精通之组织变革

组织发展全景图之组织变革时间：20XX-XX-XX汇报人：W组织变革02

组织变革心法01

组织变革情境05

互联网企业组织变革案例04如何制定组织变革方案06组织变革失败案例03组织结构调整路径200000

仓储配送12万

（70%）客服1.6万（9%）178927

研发1.6万

（9%）

180000销售2.8万（61%）研发1.0万（22%）销售6000（42%）

MIUI2000(16%)

手机部1300（9%）160000140000120000100000800006000040000200000运营客服2.5万（38%）研发2.5万（37%）销售1.0万（15%）73780资料来源：公司财报，人民网，搜狐新闻，网经社，腾讯科技，观察者，方正证券研究所5120716683互联网公司的体量靠业务靠并购核爆业务+并购估值：十亿估值：百亿估值：千亿应用类公司平台型公司生态型公司10/

100/

1000你是哪一类公司？如何从小到大？从弱到强？•如果公司面向全网用户，那么它的单位是美元•如果公司定位在垂直领域，那么它的单位是人民币如何说服公司推动变革：

改变的动力从哪里来？如何引发共鸣？和管理干部、员工一起，把外部变化带入组织中，把用户带入组织中，为大家创造机会一起讨论正在发生的事情以及如何让变革发生，用场域和情境帮助大家一起实现超越现状。如何组织大家？改变参与的方式，要让大家朝着一个方向前行，就要使用大规模参与方法，而不是针对群体的由上而下的命令；组织是共同创建的。改变的动力来自哪里？大家的热情和变革的逻辑一样重要；乘势而为、借势而为、造势而为。不用从上而下的领导力，而更多借助从下而上的力量，也要善于利用外部力量如何分析抗拒变革的因素

面临全面博弈

价值观念博弈：“破山中贼易，破心中贼难” 利益博弈：增量or存量？打江山易，守江山难；“屁股决定脑袋”

人际博弈：一将功成万骨枯 代际矛盾：土豪、斜杠青年背后的意义企业战略转型比创业还难：

复杂博弈开启

路径依赖的问题

过去越成功，未来可能越失败。OD要做什么？设计

“改变”，

创造机制去改变

善于利用外部资源

企业教练

合伙人的理念

用未来利益换取现在的分配机制

老员工：让出位置

控制权争夺战

扶持增量新人，控制资源的流向

设计内部灰度竞争，相互

竞争

继任者计划人际博弈利益博弈：股权激励观念博弈已知的已知

认知水平低

认知水平高已知的未知未知的世界如何制定变革目标？1、避开组织的盲点

未知的未知如何制定变革目标？2

、建立有使命、

愿景的组织有无使命会影响一家企业在组织和人才上的取舍路径依赖安全感Mission路径系统正义KPI/OKR目标聚焦“事”法”如何制定变革目标？为什么需要使命与愿景？聚焦“方腾讯：用户体验小米：性价比华为：用户价值聚焦“人心”允许犯错使命可以减小组织内巨大个体差异带来的紧张与矛盾组织内部创新，通常由安全感强的员工发起发展顺风顺水你能不能在将九成九的精力集中在模式、产品、获客上的同时，留一点点精力关注选人和组织文化；你会不会在晴天来补房顶，会不会在高速发展的时候换发动机。人才的选择你能不能在选择合伙人的时候，不要只盯着未来3~6个月的成功，而是留一点今天看起来无用、未来可能有大用的空白，会不会干掉业绩很好，但其实在破坏公司长期发展潜力、价值观不符合公

司发展的高管。坚守初心无论选择走怎样的路，一定要回应自己的内心，而不是说其他公司这样做了、获得了很大的影响力，所以我也要求管理团队、HR去总结使命、愿景、价值观。如何制定变革目标？为什么需要使命与愿景？创业成长期你愿不愿意在艰苦的创业成长期，仍然愿意在用户接受度、定价、营业额、流量等方面有一点点留白。纳德拉说：“每一个人、每一个组织，乃至于每一个社会

，

当你到达某一临界点时

，

都应点击刷新

，

重新注入活力

、重新激发生命力

，

重新组织并思考自己存在的意义。

”如何制定变革目标？案例：

微软的重新刷新第二条曲线理论：

链接未来价值、

重构愿景“资源、流程、利润标准”“愿景、使命、价值观”克里斯坦森的模型马云的模型心智模式•很多公司老板们想要架构调整，但中层的基本态度都是交事不交人。因为打起来一定会想我的人上还是你的人上，我的人上要是拼光了怎么办，不能把我的人都给打光掉啊。•在面临重大挑战的时候，会优先想你部门和我部门的问题，而不是我们公司整体的问题；

内部敌我矛盾有时甚至大过了外部敌我矛盾和客户价值•比如快报和微视在架构调整更换领导之后，也同时失去了之前体系里拥有的微信和QQ的小红点等流量倾斜资源，因为大家不再是一个利益共同体了如何决策变革路径：

常见的“下有对策”有哪些？•对于一些相对年轻的Leader来讲，因为这个领域的重要性，我们必须升格建制。说白了，师长找旅长，他最多想师长的事情，尽管还是一个师长，但是搞成军级单位，他的想法立马不一样了，他就变成军长思考

了。•所以今天把进口、

IoT，天猫精灵所代表的面向消费者的智能硬件这样的团队直接向我汇报，尽管是事业部，但它是一个军级单位。这非常重要。真正要突破的领域，必须不惜一切代价，把这个局建起来，只有这样

才有可能突破。如何决策变革路径：

增量如何扶持？不了解情况盲目乐观漠视抵触反感寻求退路了解现状悲观如何决策变革路径：

了解人们对于变革的反映可以预见，实施变革过程中会有一定时期的业绩下降。这种现象是对变革的正常反应。业绩预期目标是能够通过对变革积极主动地控制管理而实现的。持续发展主动完成体会理解产生希望尝试了解现状乐观接受绝望实施开始A业绩实施开始时间CB•D如何决策变革路径：控制好变革的时间

他们会受哪些影响?他们需要知道那些信息?变革的发起者变革的实施者变革的受众VP部门负责人基层管理者基层员工如何决策变革路径：

针对不同的听众制定不同的沟通计划如何把控变革节奏？科特八步变革模式起点第一步

第二步第二步终点起点第一步

第二步第二步终点如何把控变革节奏：

战略和组织的目标如何匹配？•

取法乎上，仅得其中•

战略目标要相对偏激一些，因为组织执行基本都是不到位的，总是会打折扣人生新的突破：

提升能力，

增加动力，

修正方向

格物、致知、修身、齐家、治国、平天下

离开舒适区

新角色认知：从技术到管理角色转变

重新出发：心态乐观，过去清零！

激活沉睡的自我：参考标杆，做好学习的准备！

听到不同的声音，打破原有的心理舒适区如何打破壁垒？离开舒适区！•

能力可否被工具化？比如Excel，可以简化大量的统计分析工作比如思维导图软件，省去了许多文档编辑和整理的时间比如各种项目管理软件、语音翻录软件、语法检查器、图片编译器……•

价值是否在资源化？不再有“重复劳动”，只有“稀缺价值”。一个人在职场上进阶的终极目标，就是依靠工具解放出自己的时间，学会调用系统外部的资源，同时拓展价值外延，并最终让自己的价值“资源化”。•

劳动是否有外延性？给“重复性劳动”添上体贴度和个性化给自己的手艺和品牌，带来附加价值。•

方案是否有系统性？羊毛出在猪身上，让狗买单。多年的重复简单的工作，

你是否早就心理疲惫了？“Ⅰ

”模式

从上至下逐级优化，适用于小幅度优化战略优化一级组织设置（多为部门）优化次级组织设置（多为岗位）重新审视修订现有战略基于新内容设计，

厘清运作流程基于一线变革，梳理工作内容设计“N”模式源于业务一线的变革的组织优化模式“W”模式打破现有组织框架的约束

，适用于组织架构的全新设计级归并，搭建架构5

分解内容设计，形成理想基准岗位6岗位逐级归并

，搭建架构3分解内容设计，形成理想基准岗位9组织架构调整的实施方案完善分权等软性机制及变革方案岗位逐二次修订内容设计分解，形成真实岗位与原有架构进行比对及差距分析，

并修订完善分权等软性机制，形成组织理想形态8形成组织最终架构管理导向，形成初步的理想岗位1战略澄清分析组织管理导向，形成理想岗位32176分析组织44725组织结构调整路径职位体系盘点分拆合并组织架构调整的“基本动作”：

上下左右平行新建裁撤升级降级4.接受愤怒/挫败时间7.寻求内在理念3.

假意胜任：

，使之内部化拒绝接受，放弃退出6.试验新方法和新行为5.顺其自然开始变革积蓄变革的动量维护变革的成果解冻动员实现强化维持1.

初始兴奋期2.震荡休克期工作目的工作内容•确定方向•

引导员工对变革的期望和需求•建立新的规章

•在企业中酝酿

•寻求持续改进制度及办事程序以确保员工行为的转变•建立变革的信心与动力、根植新的企业文化阶段组织变革方案制定指引8.整合理念与行为要点解释1、明确介入的目的衡量指标？那几个阶段？分别达到什么目标？2、明确介入的层面个人？人际？团队？团队间？组织？3、明确参与的团队哪些人是关键团队？身份？态度？正式与非正式的权力基础？如

何吸引他们参与？4、明确介入的内容改变技能？改变思维和观念？获得任务？参与完整的过程？改变

现有工作方式？改变流程？改变文化？改变权力结构？获得增长，还是解决问题？5、明确介入的深度深度如何？激发多少情绪？触碰核心？概念博弈，人际博弈，利

益博弈，短期和长期博弈，局部和整体博弈6、明确介入的过程概念式+体验式；创造心理安全感；增强系统自主能力；隐秘讨

论or公开讨论？组织是否做出变革的承诺？7、明确传播路径和方法层次传播？正式和非正式？对象接受的语言？组织变革落地实操指引：

如何制定干预/介入方案？

包括架构调整意义、必要性、调整时间说明，新架构职能描述需列出拟任命名单

，现任岗位及拟任命岗位包括现架构图和计划调整后架构图

，调整部分用黄色底色标注从小范围到大范围：主职和副手沟通、再和leader沟通

，再和员工沟通沟通的信息版本不一样

，信息需要公开调整背景及原因架构调整涉及的基干任命架构调整方案架构及职责的策略性沟通ABCD组织变革落地实操指引•

原单向上下级考核模式变成“矩阵式考核”模式？•

汇报关系、绩效管理、考核流程梳理•

员工招聘和调配流程•

考核的导向？

（资源、营销or产品导向）•

专业技术培养机制、流程•

员工专业晋升流程、标准和决策机制组织变革落地实操指引：

架构优化延伸问题员工招聘、调配和考核体系员工专业培养和晋升配套的激励机制绩效管理体系•

阿里：

“政治学”思维模型：阿里是一个以创新为核心的精英组织，为了永葆

创新能力，阿里建立了激烈的竞争机制，营造“必赢文化”

，这也是阿里具备组织自我升级的重要原因。此外阿里的业务体系非常庞大，其重要的管理挑战包括培养接班人、防止内部腐化等，因此阿里需要在分权、集权上找平衡，体现了

很多政治学的理念。•腾讯和小米：“生态学”思维模型：小米和生态链公司组成了一个“内部+外部”的创业者联盟。雷军制定了“铁人三项”战略，并制定了合作机制，确保整个生态可以实现长期共赢。此外，生态的另一个特点是“不稳定、动态平衡”，正如生态链企业都存在短期波动和风险。小米一个重要的文化是互帮互助，对个体公司短期的业绩波动都较为包容。小米系的公司更加关注如何在激烈的赛道中互帮互助，打赢团战。•京东的治理体现“军事学”思维模型：零售是一个传统的行业，核心竞争力在于

执行（而非创新），因此京东渗透着刘强东的“铁腕治理”色彩，企业更像一个军队，权力体系森严，奖惩考核机制的设计非常精密•美团的治理体现“博弈学”思维组织变革中背后的思想【案例】阿里80和90“

上位”，

百度温柔

“退休”百度在表示“将加速干部年轻化的进程”的同一天，公布了“高管退休计划”。李彦宏甚至为高管退休计划的首位申请者——百度总裁张亚勤专门写了内部公开信，历数他的贡献，试图用温情脉脉的人情关怀，来缓解员工对新人才计划的紧张和抗拒阿里巴巴36位合伙人中，目前已经有两位“80后”——天猫技术负责人吴泽明和蚂蚁金服副CTO胡喜。在2018年Q3财报发布后阿里公开的管理干部和技术骨干中，“80后”和“90后”

已经占到85%•

人力资源部：负责规则的建议、执行和监管，还要管好考核支撑、员工招聘、全员学习与发展等人力资源专业支撑工作；•

总干部部：要重点管好后备干部的选拔、培养、考核、弹劾，配股、调薪、奖金评定等日常人力资源管理操作也归干部部体系管。华为：分拆人力资源部和总干部部未来人力资源管理总的体系要进行结