项目实施方法论

1.1团队组建

操作工作规范用友方职责客户方职交付成果确认

时机：t

用友

方项

目组

织一

般在

合同

签约

后组

有的

项目

在招

投标

或商

务阶

段组

延.O

客户

方项

目组

织由

用友

方项

目经

理在

首次

访谈

前提

出项

目组

成员

要求，

在首

次访

谈中

或访

谈后

由用

友方

项目

经理

指导

客户

方成

目标/

价值：

用友

方组

建一

支合

适的

项目

实施

团队，

并建

立与

客户

的联

系。

指导

客户

方成

立一

个恰

当的、

有利

于项

目推

进的

项目

实施

小组。

明确

项目

的负

责人

和责

任人，

有效

地推

进后

期工

作的

开展，

避免

出现

无人

决策、

无人

承担

费任

的混

乱局

O

建立

完善

的汇

报沟

通机

制，

使项

目有

序稳

健的

展开。

工作

指南：

工作任

务

组建用项目经理依据项目范围、深度，提出项确定项目总监、用友项目签

友方团目组成人员或成员角包的建议及职贲：项目经理、项目组织与岗

队主管领导与相关部门沟通后，确定项目组成员；位职责

组成员。公司发文形成用用友项目

友项目任命书。经理任命

书

组建客项目总监为客户的实权高层；指导客户完成项确定项目客户项目签

户项目项目经理为客户高层信任且对企业业务目组建立。总监；组织与岗

团队非常了解，能协调企业内相关资源，全指定项目位职责

积参与项目:经理：客户项目

内部顾问能全职参与项目，学习能力确定内部经理任命

强，对企业业务有一定了解；顾问：书

关键用户为固定项目组成员，是部门内选择关键

的业务骨干，能7)舟工作时间参与项用户：

目，代表部门主管决簌部门事务。确定IT

技术人

员。

工具与模板：

(1.01.01用友项目组织与岗位职责.doc》

(1.01.02用友项目经理任命书.doc》

<1.01.02用友项目经理任命书.ppt》

<1.01.03客户项目组织及岗位职责.doc》

<1.01.04客户项目经理任命书.doc》

《1.01.04客户项目经理任命书.ppt》

小贴士：

好项目培养好项目经理，好项目经理能成就好项目

大型ERP的实施离不开优秀的项目经理，一定要选派优秀的项目经理。优秀的项目经理一

定是一个有责任感的人，一旦明白了自己的目标，会想尽一切办法去完成任务，任务没有结

束，项目经理内在的责任感会让他不眠不休地努力，推动事情往目标前进。好项目培养好项目

经理，好项目经理能成就好项目。

客户方项目经理必须有利于项目实施

客户方项目经理的选择非常重要，对项目实施的成败将起到非常重要的影响。在向客户提

交相关建议的时候，需要倾向于有利于项目实施的人员担任项目经理；在项目经理的选择上，

企业可能存在利益的斗争，实施小组最好不要直接参与客户的内部纷争，避免增加实施推进的

难度，但可以通过高层，向客户的高层传达相关信息，以达到目的。

方案经理负责方案质量

综合考虑实施小组顾问资源，每个项目配备一个方案经理，总体负责项目全周期内的

实施方案的编写、评审、险证、确认、变更等工作，组织协调方案评审资源组速虚拟评审组，进

行方案的内部评审，保证方案的完整、准确、可行，为方案落地夯实基础。

机构实施人员的知识行移

注意对机构实施人员的培养，项目转运维阶段后日常维护由机构实施人员负责。

工具与模板：

<1.01.01用友项目组织与岗位职责.doc》

《1.01.02用友项目经理任命书.doc》

<1.01.02用友项目经理任命书.ppt》

<1.01.03客户项目组织及岗位职责.doc》

《1.01.04客户项目经理任命书.doc》

(1.01.04客户项目经理任命书.ppt》

小贴士：

好项目培养好项目经理，好项目经理能成就好项目

大型ERP的实施离不开优秀的项目经理，一定要选淞优秀的项目经理。优秀的项目经理一

定是一个有责任感的人，一旦明白了自己的目标，会想尽一切办法去完成任务，任务没有结束，

项目经理内在的责任感会让他不眠不休地努力，推动事情往目标前进。好项目培养好项目经理，

好项目经理能成就好项目,

客户方项目经理必须有利于项目实施

客户方项目经理的选择非常重要,对项目实施的成败将起到非常重要的影响。在向客户提

交相关建议的时候，需要倾向于有利于项目实施的人员担任项目经理；在项目经理的选择上，

企业可能存在利益的斗争，实施小组最好不要直接参与客户的内部纷争，避免增加实施推进的

难度，但可以通过高层，向客户的高层传达相关信息，以达到目的。

方案经理负责方案质量

综合考虑实施小组顽问资源，每个项目配备一个方案经理，总体负责项目全周期内的实施

方案的编写、评审、验证、确认、变更等工作，组织协调方案评审资源组建虚拟评审组，进行

方案的内部评审，保证方案的完整、准确、可行，为方案落地夯实基础。

机构实施人员的知识标移

注意对机构实施人员的培养，项目转运维阶段后日常维护由机构实施人员负责。

工具与模板：

《1.01.01用友项目组织与岗位职责.doc》

《1.01.02用友项目经理任命书.doc》

《1.01.02用友项目经理任命书.ppt》

《1.01.03客户项目组织及岗位职贲.doc》

<1.01.04客户项目经理任命书.doc》

《1.01.04客户项目经理任命书.ppt》

小贴士：

好项目培养好项目经理，好项目经理能成就好项目

大型ERP的实施离不开优秀的项目经理，一定要选派优秀的项目经理。优秀的项目经理一定是一

个有责任感的人.一旦明白了自己的目标,会想尽一切办法去完成任务,任务没有结束.项目经理内在的

贵任感会让他不眠不休地努力，推动事情往目标前进。好项目培卷好项目经理，好项目经理能成就好项目。

客户方项目经理必须有利于项目实施

客户方项目经理的选择非常重要，对项目实施的成败将起到非常重要的影响。在向客户提交相关建

议的时候，需要倾向于有利于项目实施的人员担任项目经理；在项目经理的选择上，企业可能存在利益的

斗争，实施小组最好不要直接参与客户的内部纷争，避免增加实验推进的难度，但可以通过高层，向客户

的高层传达相关信息，以达到目的。

方案经理负责方案质量

综合考虑实施小组顾问资源，每个项目配备一个方案经理，总体负责项目全周期内的实施方案的编

写、评审、脸证、确认、变更等工作，组织协调方案评审资源组建虚拟评审组，进行方案的内部评审，保

证方案的完整、准确、可行，为方案落地夯实基础。

机构实犯人员的知识特移

注意对机构实施人员的培养，项目转运维阶段后日常维用由机构实施人员负费。

1.2内部交接

操作工作规范用友方职责客户交付成果确

时方职认

机：责

建议

用友

方组

建团

队开

始2

天后

开

始，

首次

访谈

前完

成。

目标

/价

值：

了解

前期

项目

销售

过

程，

对项

目各

项文

档进

行分

析，

掌握

已承

诺客

户的

实施

目

标、

范

国、

计

划、

人

员、

付款

方式

等内

容，

分析

项目

存在

的风

险

（如

过度

承诺

等），

为制

定正

确的

实施

策略

和计

划做

准

备，

充分

掌握

项目

背景

情

况。

工作

指

南：

工作

仔务

售前项目所有相关文档，包括：招投标文件、与销售、售前人员交销售实施内部内

交接售前方案、软件合同、实施合同、服务合接项目所有相关文交接记录单及签

同、补充合同、往来E-mail、拜访记录档；相关附件

等；掌提项目全部情况。软件合同

了解实施范围（模块及业务功能，实施主实施服务主合

体危困），售前过程中对客户的口头与书同

面承诺，客户关键需求与上线时间期望；实施服务工作

了解客户项目关系人状况。任务书

匹配初步形成客户需客户需求匹内

需求求匹配度分析。配度分析（可签

选）

评估根据模板，逐项分析项目风险。完成项目风险评客户需求风内

风险估报告、风险规避险评估与预签

策略。警报告（可

选）

规初步规划实施

划工作，粗拟实

实施策略与计划。

施

参考工具与模板：

《1.02.01销售实施内部交接记录单.doc》

<1.02.02实施服务主合同.doc》

《1.02.03实施服务工作任务书.doc》

<1.02.04客户需求匹配度分析.xIs》

《1.02.05客户需求风险评估与预警报告.xls》

小贴士：

多一分了解客户相关信息，进驻客户时就多一分把握。

介绍客户方相关重要人员，并分析他们的特点，了解他们的关注点。

例如:项目决策者是谁，决策者较为信任的人是谁，本项目的负责部门和可能的负责人

是哪些，有利于推进项目的人有哪些，对项目持反对或怀疑态度的人有哪些，我们相关的

对策。

售前偏重商业行为，售前调研仅供参考。

参考工具与模板：

《1.02.01销售实施内部交接记录单.doc》

《1.02.02实施服务主合同.doc》

《1.02.03实施服务工作任务书.doc》

<1.02.04客户需求匹配度分析.xls》

《1.02.05客户需求风险评估与预警报告.xls》

小贴士：

多一分了解客户相关信息，进驻客户时就多一分把握。

介绍客户方相关重要■人员，并分析他们的特点，了解他们的关注点。

例如：项目决策者是谁，决策者较为信任的人是谁，本项目的负责部门和可能的负责人

是哪些，有利于推进项目的人有哪些，对项目持反对或怀疑态度的人有哪些，我们相关的对

策。

售前偏重商业行为，售前调研仅供参考。

参考工具与模板：

<1.02.01销售实施内部交接记录单.doc》

《1.02.02实施服务主合同.doc》

<1.02.03实施服务工作任务书.doc》

<1.02.04客户需求匹配度分析.xls》

《1.02.05客户需求风险评估与预警报告.xls》

小贴士：

多一分了解客户相关信总，进驻客户时就多一分把握。

介绍客户方相关重要人员，并分析他们的特点，了解他们的关注点。

例如：项目决策者是谁，决篆者较为信任的人是谁，本项目的负资部门和可能的负本人是呱

些，有利于推进项目的人有哪些，对项目持反对或怀疑态度的人有哪些，我们相关的对策。

售前偏空商业行为，售前调研仅供参考。

1.3首次访谈

操工作规掂用友方职才客户方职责交付成果确

作认

时

机:

项

目

团

队

主

要

成

员

确

定

后

进

优

项

目

启

动

会

前

完

汕

个

别

项

目

在

商

务

合

同

签

约

航

目

标

价

住

了

解

客

户

高

层

的

思

路，

做

好

项

目

启

动

准

备

工

饭

定

义

实

施

工

作

方

以

制

度

和

工

即

工

作

指

新

工

作

任

务

首做好充分准备，约定与协调首次与客户方项目经理沟通确保相关高项目实施

次访谈事项：行业特点、实施范围、层人员参备忘

舟明确企业高层在项目中的职责、任计划、里程碑计划、沟与：双方项目

访务；通机制与项目管理等内阐述对项目组成员通

容；的期望；讯录

制定项目管理规范（组织结构，沟

与客户高层沟通，了解确定项目沟项目管理

通计划，质量管理，问题管理，

他们对项目的期望。通机制与项规范与指

补丁管理，变更管理，风险管理，目管理建导手册

交付物管理，项目资源管理等）。议。首次访谈

交流提纲

（可选）

参建议先现场参观，获得直接感受，通过现场参观.，初步介绍企业

观再与客户高层沟通，效果会更好。熟悉客户现场环境，现场环境。

现尤其是生产现场。

场

参考工具与模板:

《1.03.01双方项目组成员通讯录.xIs》

《1.03.02项目管理规范与指导手册.doc》

<1.03.02项目管理规范与指导手册.ppt》

《1.03.03首次访谈交流提纲.doc》

《0.05项目实施备忘.doc》

小贴士：

ERP项目是一把手工程，一把手的重视与投入在很大程度上决定着项目的成败。

最重要的是取得客户高层的支持，要求每周将项目进度状况报告亲自递送给高层，在此

过程中不断增加高层对项目的重视。

ERP项目组是强组织模式，内部顾问组成员必须脱离原行政组织。

参考工具与模板：

<1.03.01双方项目组成员通讯录.xIs》

《1.03.02项目管理规范与指导手册.doc》

《1.03.02项目管理规范与指导手册.ppt》

《1.03.03首次访谈交流提纲.doc》

《0.05项目实施备忘.doc》

小贴士：

ERP项目是一把手工程，一把手的重视与投入在很大程度上决定着项目的成败。

最重要的是取得客户高层的支持，要求每周将项目进度状况报告亲自递送给高层，在此过

程中不断增加高层对项目的重视。

ERP项目组是强组织模式，内部顾问组成员必须脱离原行政组织。

参考工具与模板：

<1.03.01双方项目组成员通讯录.xIs》

《1.03.02项目管理规范与指导手册.doc》

《1.03.02项目管理规范与指导手册.ppt》

<1.03.03首次访谈交流提纲.doc》

《0.05项目实施备忘.doc》

小贴士：

ERP项目是一把手工程，一把手的重视与投入在很大程度上决定着项目的成败。

最重要的是取得客户高层的支持，要求每周将项目进度状况报告亲自递送给高层，在此过程中不断增

加尚层•对项目的空机。

ERP项目组是强组织模式，内部顾问组成员必须脱离原行政组织。

1.4实施策略与计划确认

操作时工作规范用友方职责客户方职责交付成果确认

机：

顺

与首次访

谈同步进

行，在首

次访谈结

束后、项

目启动

前，参考

首次访谈

后的结果

确定实施

策略和实

施计划。

目标/价

值：

岫

项目经理

明确实施

目标，严

格控制实

施范围，

协商实施

策略，规

划项目实

施的过

程，明确

项目实施

的具体计

划。

将实施策

略与计

划，作为

项目实施

的依据和

基础，用

于指导项

目的实

施。

工作指

南：

工作任务

确定实确认实施范围，主要包括公将项目实施的范考虑实际情项目实施主釜传

计划书

施策略司组织范围、模块范围和软国、目标、组织、况提出修改

件应用范围；验收标准、实施意见；项目实施计

与主计划（可选）

确认实施人大投入，如与合计划、实施策略、签字确认项

里程碑计划

划书同发生差异，需提醒客户并约束内容、预期目实施主计

（可选）

修订风险评估报告；风险与规避措施划书。

计划制定要留有余地，明确等，同客户进行

项目实施约束条件；约定；

主计划使用标准模板全程跟提出并签字确认

踪；项目实施主计划

项目整体计划打印出来悬挂书。

在项目组办公室。

修订实若售前阶段的实施服务工作根据与各方沟通沟通、确认实实施服务签

施服务任务书不完善，需在本阶段结果，完善实施施服务工作工作任务

修正；服务工作任务任务书。书

工作任

里程碑节点计划，须得到双书。

务书方评审通过。

制定项目针对项目实施主计划的制定项目人二项目人工

人工成本工作安排和顾问往来客成本与预算成本与费

与费用预

户处及在客户处的费表，作为控制用预算表

算表

用，做出人工成本及费后续实施成本

用预算，并提交项目委的基础。

员会评审。

参考工具与模板：

<1.05.01项目实施主计划书.xls》

《1.05.01-01项目实施计划.mpp》

<1.05.01-02里程碑计划.ppt》

<1.05.01-03里程碑计划.mpp》

《1.05.02项目人工成本与费用预算表.xls》

《1.02.03实施服务工作任务书.doc》

小贴士：

充分体现PDCA思想

P：计划，确定目标、行动计划加措施：

D:执行，按目标付诸行动；

C:检查，检查计划执行的效果，并与预定目标对比；

A:总结经验，对正确的加以肯定，对尚未解决的不回避并反应到下一个循环中。

在实施过程中，计划是怎样帮助自己更加有效地开展工作的？

有效实施计划的定义：目标/价值明确，不同类型的工作有条不紊的进行、区分轻

重缓急，项目经理不在现场、常规工作进行顺利，项目计划变更不频繁。

凡事预则立，不预则废。

项目整体计划讲解给项目的每个人了吗？还没讲，快速安贯！

参考工具与模板：

《1.05.01项目实施主计划书.xls》

<1.05.01-01项目实施计划.mpp》

(1.05.01-02里程碑计划.ppt》

<1.05.01-03里程碑计划.mpp》

《1.05.02项目人工成本与费用预算表.xls》

《1.02.03实施服务工作任务书.doc》

小贴士：

充分体现PDCA思想

P:计划，确定目标、行动计划和措施；

D:执行，按目标付诸行动；

C：检查，检查计划执行的效果，并与预定目标对比;

A：总结经验，对正确的加以肯定，对尚未解决的不回避并反应到下一个循环中。

在实施过程中，计划是怎样帮助自己更加有效地开展工作的？

有效实施计划的定义：目标/价值明确，不同类型的工作有条不紊的进行、区分轻

重缓急，项目经理不在现场、常规工作进行顺利，项目计划变更不频繁。

凡事预则立，不预则废。

项目整体计划讲解给项目的每个人了吗？还没讲，快速宣贯！

参考工具与模板：

<1.05.01项目实施主计划书.xls》

<1.05.01-01项目实施计划.mpp》

<1.05.01-02里程碑计划.ppt》

<1.05.01-03里程碑计划.mpp》

《1.05.02项目人工成本与费用预算表.xls》

《1.02.03实施服务工作任务书.doc》

小贴士：

充分体现PDCA思想

P:计划，确定目标、行动计划和措施；

D：执行，按目标付诸行动；

C：检查，检查计划执行的效果，并与预定目标对比；

A：总结经验，对正确的加以肯定，对尚未解决的不回避并反应到下一个循环中。

在实施过程中，计划是怎样帮助自己更加有效地开展工作的？

有效实施计划的定义：目标/价值明确，不同类型的工作有条不紊的进行、区分轻重缓

急，项目经理不在现场、常规工作进行顺利，项目计划变更不频繁。

凡事预则立，不预则废。

项目整体计划讲解给项目的每个人了吗？还没讲，快速宣贯！

参考工具与模板：

<1.05.01项目实施主计划书.xls》

<1.05.01-01项目实施计划.mpp》

(1.05.01-02里程碑计划.ppt》

<1.05.01-03里程碑计划.mpp》

《1.05.02项目人工成本与费用预算表.xls》

《1.02.03实施服务工作任务书.doc》

小贴士：

充分体现PDCA思想

P：计划，确定目标、行动计划和措施；

D:执行，按目标付诸行动；

C:检查，检查计划执行的效果，并与预定目标对比；

A:总结经验，对■正确的加以肯定，对尚未解决的不回避并反应到下一个循环中。

在实施过程中，计划是怎样帮助自己更加有效地开展工作的？

有效实施计划的定义：目标/价值明确，不同类型的工作有条不紊的进行、区分轻

重缓急，项目经理不在现场、常规工作进行顺利，项目计划变更不频繁。

凡事预则立，不预则废。

项目整体计划讲解给项目的每个人了吗？还没讲，快速宣贯！

参考工具与模板：

(1.05.01项目实施H计划书.xls》

(1.05.01-01项目实施计划.mpp》

<1.05.01-02里程碑计划.ppt》

<1.05.01-03里程碑计划.mpp》

<1.05.02项目人工成本与费用预算表.xls》

《1.02.03实施服务工作任务书.doc》

小贴士：

充分体3见PDCA思恕

P:计划，确定目标、行动计划和措施：

D:执行，按目标付诸行动；

C:检查，检查计划执行的效果，并与预定目标对比：

A:总结经脸，对正确的加以肯定，对尚未解决的不回避并反应到下一个循环中。

在实施过程中，计划是怎样邓助自己更加有效地开展工作的？

有效实施计划的定义：目标/价值明确，不同类型的工作有条不紊的进行、区分轻重缓急，项

目经理不在现场、常规工作进行顺利，项目计划变更不频繁。

凡事预则立，不预则废。

项目整体计划讲解给项目的每个人了吗？还没讲，快速宣贯！

1.5项目启动与宣贯

操作工作规范用友方职责客户方职责交付成果确

时机：认

建议

在团

队组

建、实

施策

略与

计划

确认

两项

任务

完成

后开

始。

目标/

价值：

到下

达成

一种

共识，

为我

们日

后开

展相

关的

工作

扫除

障丹。

向客

户方

全体

项目

组成

员宣

贯项

目相

关实

施任

务、计

划、实

施要

求，

让大

家明

确未

来要

做的

工作，

作好

心理

准

备O

操作

指南：

工作

任务

淮备客户方参与人员至少也履主要的准备启动会讲磕;确定启动会议项目启动

启动中层以上管理人员：提出启动会参与人员程及准备事会会议议

会启动之前的工作任务未完成前，范围；项：程及准备

不应匆忙召开，遍比流于形式：协助客户完成启动会确定与会人事项

启动会需事前演练，做到万无一准备工作。员：项目启动

失。主导完成启动会讲稿

会准备工作。

召开让客户了解实施过程、风险、双方介绍实施团队工作与主持项目启动客户承诺签

启动职责等内容。职费，讲解实施计会；书（可选）

会客户高层领导发言装达信息化建划、项目目标、范第、主要实施主体客户项目

设的必要性及决心.实施策略。主管领导发组织与由

言：位职责

签署承诺书：

正式发布项目

组织。

宣贯通过培训，在用友方和客户方向客户方培训用友客户方项目项目管理签

项目之间，就项目实施方法和项目实施方法论，以及干系人必须规范及指

管理管理规范达成一致，并在后续项目管理规范。全体参加培导手册

规范的实施过程中严格遵守。训。U9实施方

法论

项目管理

规范培训

包：

培训

计划书

培训考勤

记录

参考工具与模板：

<1.06.01项目启动会会议议程及准备事项.doc》

<1.06.02项目启动会.ppt》

<1.06.03客户承诺书.ppt》

《1.06.04项目启动会客户高层讲话稿.doc》

<1.01.03客户项目组织及岗位职责.doc》

《1.03.02项目管理规范与指导手册.doc》

《1.03.02项目管理规范与指导手册.ppt》

《U9实施方法论V2.5.ppt》

《0.02项目管理规范培训包.rar》

小贴上：

实质重于形式

项目启动会是否召开、以何种形式召开，需要项目经理酌情掌控。以下几种U9

项目情况可考虑暂不开启动大会，或者当项目实施到一定程度时再召开启动大会：

1）具备良好信息化实施经脸和管理规范的企业；

2）签下了严重过度承诺的合同；

3）无法摆平内部关系的项目。

项目计划要明确

启动会上让客户清楚知道什么时候会有什么成果体现，需要在哪个阶段配合我们

做些什么样的工作。

要向客户明确项目策略

让客户提早参与到实施过程中，介绍在不同阶段的责任主体，最大程度提高客户

的参与度。

参考工具与模板：

<1.06.01项目启动会会议议程及准备事项.doc》

《1.06.02项目启动会.ppt>

《1.06.03客户承诺书.ppt》

《1.06.04项目启动会客户高层讲话稿.doc》

<1.01.03客户项目组织及岗住职责.doc》

《1.03.02项目管理规范与指导手册.doc》

<1.03.02项目管理规范与指导手册.ppt》

《U9实施方法论V2.5.ppt》

《0.02项目管理规范培训包.rar》

小贴士:

实质重于形式

项目启动会是否召开、以何种形式召开，需要项目经理酌情掌控。以下几种U9

项目情况可考虑暂不开启动大会，或者当项目实施到一定程度时再召开启动大会：

1）具备良好信息化实施经验和管理规范的企业；

2）签下了严重过度承诺的合同；

3）无法摆平内部关系的项目。

项目计划要明确

启动会上让客户清楚知道什么时候会有什么成果体现，需要在哪个阶段配合我们做

些什么样的工作。

要向客户明确项目策略

让客户提早参与到实施过程中，介绍在不同阶段的责任主体，最大程度提高客户的

参与度。

参考工具与模板：

<1.06.01项目启动会会议议程及准备事项.doc》

（1.06.02项目启动会.ppt》

<1.06.03客户承诺书.ppt》

《1.06.04项目启动会客户高层讲话稿.doc》

《1.01.03客户项目组织及岗位耶衣.doc》

《1.03.02项目管理规范与指导手册.doc》

《1.03.02项目管理规范与指导手册.ppt》

《U9实施方法论V2.5.ppt》

《0.02项目管理规范培训包.rar》

小贴士：

实质重于彩式

项目启动会是否召开、以何种形式召开，需要项目经理的情掌控。以下几种U9项目情况可

考虑暂不开启动大会，或者当项目实施到一定程度时再召开启动大会：

1）具备良好信息化实施经验和管理规范的企业；

2）签下了严重过度承诺的合同；

3）无法摞平内部关系的项目。

项目计划要明确

启动会上让客户清是知道什么时候会有什么成果体现，需要在哪个阶段配合我们做些什么样

的工作。

要向客户明确项目策喀

让客户提早参与到实施过程中，介绍在不同阶段的责任主体，最大程度提高客户的参与度。

2.1运行环境规划与部署

操作时工作规范用友方职责客户方职责交付成果确认

机：

项

目启动会

结束后，

马上进

行，一定

要确保用

户培训和

赞图设计

阶段的环

境正常。

目标/价

值：

检查客

户软硬件

环境，根

据技术方

案，测试

安装标准

软件产

品，培训

客户方系

统管理

员，确保

应用程序

运行正

常。

操作指

南：

工作任务

调研IT现详细了解企业现有IT调研企业IT部署提供企业IT部署IT现状调研问

状部署情况，包括硬件现状。现状：卷（可选）

环境、网络环境、软提供太来系统应

件环境及已有系统等用范国。

精况。

规划IT方根据企业现状〃及未提出系统应用IT修改并确认IT规实施解决方案签号

案来系统应用范凰提出规划方案。划方美；-IT部署

IT规划方案，包括硬按照IT规划完成

件环境、网络环境、系统这设。

软件环境。

安装系统客户接收到软件系统提供软件系统；接收软件系统；软件产品接收签

后需签字确认：完成系统安装。协助完成系统部确认单

完成系统安装部署后署工作。软件产品安装

需客户餐字确认：确认报告

系统之间做到自离安

装。

培训与考管理员培训应:主重培提供系统管理员参与系统管理员系统管理员操签

核管理员训结果，不能反于形操作维护培训，培训并保证培训作手册

式；含系统安装、配结果;系统管理员培

培训后应能完我用友重与维护；编写操作手册;训考试成绩记

方技术顾问与客户方提供系统管理员根据月友方建录单

系统管理员之同的爻考核试邈和标议，迂立系统运

接工作。准：行管理制度并执

帮助企业建立系行。

统运行管理制

度。

参考工具与模板：

（2.01.01IT现状调研问卷.doc》

《2.01.02实施解决方案-IT部署.doc》

《2.01.03系统管理员操作手册.doc》

《2.01.04软件产品接收确认单.doc》

《2.01.05软件产品安装确认报告.doc》

《0.02系统管理员培训包.rar》

小贴士：

技术顾问要根据众多项目的实践，整理出一套IT部署配置的最佳实践。最佳实践应该

是网络、硬件、工具软件与U9系统、PC终端、相关软件（杀毒系统）的结合体。

在项目蓝图设计阶段，相应的技术部署应提前进行，便于在后面进行关键用户培训中

有真实环境供客户学习。

大并发用户中技术顾问要和技术关键用户对客户软件和硬件环境进行全面调研，并根

据ERP系统规划制定和规划系统部署方案。并发较大的客户或者应用比较复杂的系统部署，

应该由专业技术顾问先制定系统部署方案（可以在售前阶段完成）。

参考工具与模板：

（2.01.01IT现状调研问卷.doc》

《2.01.02实施解决方案-IT部署.doc》

<2.01.03系统管理员操作手册.doc》

《2.01.04软件产品接收确认单.doc》

《2.01.05软件产品安装确认报告.doc》

《0.02系统管理员培训包.rar》

小贴士：

技术顾问要根据众多项目的实践，整理出一套IT部署配置的最佳实践。最佳实践应该

是网络、硬件、工具软件与U9系统、PC终端、相关软件（杀毒系统）的结合体。

在项目蓝图设计阶段，相应的技术部署应提前进行，便于在后面进行关键用户培训中

有真实环境供客户学习。

大并发用户中技术顾问要和技术关键用户对客户软件和硬件环境进行全面调研，并根

据ERP系统规划制定和规划系统部署方案。并发较大的客户或者应用比较复杂的系统部署，

应该由专业技术顾问先制定系统部署方案（可以在售前阶段完成）。

参考工具与模板：

《2.01.01IT现状调研问卷.doc》

<2.01.02实施解决方案-IT部署.doc》

《2.01.03系统管理员操作手册.doc》

《2.01.04软件产品接收确认单.doc》

<2.01.05软件产品安装确认报告.doc》

《0.02系统管理员培训包.rar》

小贴士：

技术顾问要根据众多项口的实践，整理出一套IT部署配理.的最佳实践最佳实我应该是网络、

硬件、工具软件与U9系统、PC终端、相关软件（杀毒系统）的结合体。

在项目蓝图设计阶段，相应的技术部署应提前进行，便于在后面进行关键用户培训中有真实环境

供客户学习。

大并发用户中技术顾问要和技术关键用户对客户软件和硬件环境进行全面调研，并根据ERP系统

规划制定和规划系统部署方案。并发较大的客户或,者应用比较复杂的系统部署，应该由专业技术顾问

先制定系统部署方案（可以在售前阶段完成）O

2.2标准培训g2.02.

操作时机：工作规范用友方职责客户方职责交付成果确认

培训需在启

动会之后尽

快安排，培

训之前需要

安排几天时

间对企业整

体情况做大

概了解。

目标/价值：

破

标准培训可

以让客户尽

快了解U9的

产品功能，

在培训中可

以通过与客

户的沟通了

解客户的实

际业务与标

准产品的差

异，在随后

的调研中比

较容易与客

户进行沟

通。

工作原则：

培训

过程分阶段

（穿插在调

研和方案阶

段），分对

象（中高层，

关键用户）

进行。

采用培训与

调研相结合

的工作方

式。

操作指南：

工作任务

培训中高层对中高层进行的理念培提供培训资料；发布培训计划；标准培训包：答

ERP基本理念训中，要重点向企业灌进行ERP理念培准备培训环境：培训计划书；

榆ERP能为企业解决的训。确保中高层参培训考勤记录；

问题，降低销售过程中与。

客户的预期；

收集项目的关键需求与

改进目杞。

培训U9产品按照U9发版的演示帐会准备培训资料：发布培训计划；标准培训包：签

基本理念内的资料，进行各业务进行标准功能演示保证培训环境：培训计划书：

线模拟示范：培训。组织相关人员参培训考勤记录：

不能让客户陷入与自身与培训。

业务流程的对照，避免

立即给出解决方法，否

则会造成客户对系统功

能的疑问，阻碍后期实

施工作的开展。

培训关键用对于集团型项目，建议进行标准功能操昨发布培训计划；标准培训包：答

户采用多个组织集中培训培训；准备培训环境；培训计划书；

模式；准备考核试题;组织人去参加培培训考勤记录；

向关键用户灌输产品思完成培训总结。训；培训考试成绩记

路，为后期蓝图设计打组织培训人员参录单；

下基础；与考核。培训总结报告；

通过产品的演示能发掘

客户的潜在需求，及时

收集更新悯研结果。

参考工具与模1反：

《2.02.01标准培训库.rar》:

1）《ERP基本理念.ppt》

2）《U9产品基本理念.ppt》

3）《U9标准产品培训库.rar》

4）《U9标准题库.rar》

《0.02标准培训包.rar》:

1）《0.02.01培讪I计划］书.doc》

2）《0.02.02培训考勤记录.doc》

3）