L集团财务组织的设计与变革

L集团财务组织的设计与变革第1页，共25页。目录1.L集团的背景3.L集团变革前财务组织的状况4.L集团变革前所面临的问题5.L集团基于利益相关者的财务组织再设计6.组织变革前后的效果比较2.连锁企业财务管理模式介绍7.总结第2页，共25页。1.背景

L集团是某跨国零售超市集团在中国的所有业务的总称。

L集团的母集团是全球最大的零售集团之一，其在大陆的门店数已经超过五十家，覆盖十多个省市，它未来三年的目标是要突破一百家门店的规模。

第3页，共25页。2.连锁企业财务管理模式介绍我们以某大型外商跨国超市集团在中国的财务管理实践为例说明，大型超市集团在财务组织设计和变革中如果从企业利益相关者的角度出发，重视利益相关者的关系管理和为利益相关者服务，可以提高财务部门的效率，加强对业务的监控和支持力度。第4页，共25页。企业利益相关者理论与财务组织设计企业的利益相关者理论认为企业的出资不仅来自于股东，还来自于企业的雇员、供应商、债权人、客户(或消费者)、政府、社区等。企业本质上是一种受多种市场和社会因素影响的组织，不应该是仅由股东主导的组织制度，而应该同时考虑其他利益相关者的利益要求。第5页，共25页。利益相关者理论对于企业内部的财务组织设计有着现实的指导意义。企业集团特别是大型超市集团完全可以按照以下四步来建立面向利益相关者的高效的财务组织：以上组织方式，我们把它称之为财务组织的利益相关者管理战略。第一步，识别财务部门的外部利益相关者和内部利益相关者。第二步，建立基于利益相关者管理战略的企业财务组织战略。第三步，建立为利益相关者服务的业务流程和组织结构。第四步，建立评估财务组织绩效的体系。第6页，共25页。连锁企业是近半个世纪以来在服务业中发展最快的一种商业形式。目前，零售连锁超市已经是我国的主要的零售业态，很多连锁超市已经发展成庞大的企业集团。在大型连锁超市方面，由于外国超市集团在业内一直占据领先地位，国内超市的财务管理主要是模仿家乐福，沃尔玛，欧尚等超市集团的管理方法；另一方面，外国超市虽然在国外有着成熟的管理经验，但中国国情有别于其他国家，他们也在不断摸索适合中国的财务管理模式。因此，对于大型连锁企业集团的财务管理模式，特别是对财务组织如何设计和变革，作些具体的分析将是非常有益的。

下面我们看下国外的连锁超市乐天玛特和国内的超市大润发为代表的两家连锁超市企业的概况。第7页，共25页。乐天玛特于1998年首店开业韩国（江边店），到2006年，跃居韩国大型超市行业第二，并在全球主要股票市场（伦敦、东京股票市场）上市。2004年乐天玛特在中国市场开始拓展。2008年，北京首家乐天玛特望京店开业。在中国乐天玛特以北京、天津、山东、辽宁为先期拓展领域，在中国共设105家，同时在越南、马拉西亚都有设点。乐天玛特正逐步开拓全国市场，预计在2018年门店增至300家，销售额实现2000亿美元，成为“亚洲零售业之最”第8页，共25页。继韩国新世界集团旗下的易买得因亏损低价出售7家卖场后，同样来自韩国的乐天玛特又被爆出在华业绩不佳、连续3年亏损的消息。从沸沸扬扬的重庆沃尔玛超市假冒“绿色猪肉”事件和食品过期事件到易买得、乐天玛特接连亏损，外资零售企业在华遭遇本土化难题。据报道，乐天玛特北京法人于2007年成立，2008年、2009年和2010年分别亏损51亿韩元、84亿韩元和60亿韩元。今年上半年亏损规模已达400亿韩元。2008年成立的乐天玛特青岛法人，2008-2010年分别亏损17亿韩元、127亿韩元和166亿韩元。第9页，共25页。大润发大润发（RT-MART）是由台湾润泰集团于1996年创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。截至2008年，大润发在中国大陆开设有101家店，年销售额达到335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。1997年，大润发在大陆成立「上海大润发有限公司」，截止到2011年1月14日，大润发的最新门店数是150家。2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币，年增率约31.04%，获利10.42亿人民币，年增38.9%。2009年，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较去年同期成长20.5%。2010年，营收人民币404亿元(约合新台币1854.5亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。第10页，共25页。与沃尔玛、家乐福等外资零售企业各下属门店遵循统一的标准不同，为贴近市场，大润发的经营模式介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间，采取“均权制度”。该集权的由总部集权，该由门店做主的由门店拍板。例如商品价格、集中采购由总部集权，但又保持相对的弹性，如若竞争对手出现低价，各店总有权自己更改价格，快速决策。第11页，共25页。3.L集团变革前财务组织的状况

L集团的财务组织在变革前是一种以门店为重心的分权式的组织结构，其定位是集团的一个内部服务部门。

1．集团总部和各区财务部

集团总部以集团财务总监(CFO)为长官，下设会计部，资金部和管控部。

2．门店财务部

门店财务部是整个财务组织的核心和重心。门店几乎具备一家独立公司的全部财务职能。第12页，共25页。4.L集团变革前所面临的问题1．效率低下。这反映在三个方面：一是单店财务人员人数多，而且财务人员数将随着门店数目成比例增长。二是各店组织雷同，都在独立完成类似的工作，没有规模效益。三是反应速度慢。门店遇到自己不能处理的事务，需要层层汇报。2．财务数据分割，很难汇总和进一步利用。3．财务分析与管控功能薄弱。由于数据不能整合，财务分析的明细化很难做到。企业以及财务组织没有意识到企业与其利益相关者的相互依赖和相互发展的关系，没有建立为利益相关者服务的业务流程和组织。第13页，共25页。5.L集团基于利益相关者的财务组织再设计2002年，L集团的CFO已经意识到集团的财务功能需要进行整合，但由于集团整体组织还是有一定的活力，以店为基本单位的运营也取得了不错的业绩，整个管理层并没有进行大的组织变革的动力。2004年初，L集团总裁(CEO)更换，新的CEO正在重新审视现有的组织框架和业务战略。第14页，共25页。1234重新认识集团的业务目标、发展战略和财务组织的功能目标建立基于为利益相关者服务的业务流程和内部组织建立基于利益相关者服务的业绩评价体系具体从以下四个方面来看：分析财务组织的外部利益相关者和内部利益相关者第15页，共25页。(1)分析财务组织的外部利益相关者和内部利益相关者如右图是我们识别财务部门的关键外部利益相关者和内部利益相关者的结果。一共有8个关键外部利益相关者，其中，供应商和顾客是最重要的，其次是合资公司的中方股东和各地税务机关，再者是银行、外部审计、商场物业的业主、统计局等政府机构。第16页，共25页。(2)重新认识集团的业务目标、发展战略和财务组织的功能目标首先，L集团已经确立了今后5—10年的业务战略和发展战略。该战略是基于利益相关者管理战略的，其中最重要的是：1．为顾客提供多样、低价、优质的商品和良好的服务，提高市场份额，成为行业的楷模；2．与供应商建立良好的长期互利合作的关系，分享信息和资源；3．快速发展、合规发展，与中国经济一起壮大。同时关注当地社区和政府的需要，成为良好的企业公民。另一方面，我们认识到，企业的业务特点对组织特征有着重要的决定性的影响。第17页，共25页。L集团作为大型超市集团，在运营方面有着以下的独特性：1．单店投资规模大，经营规模大，品种众多，员工较多，顾客流量巨大。2．门店数多，分布广。供应商众多，有超过一万家商品供应商和上千家资产供应商。3．销售量大，利润薄。销售毛利主要来自于进销差价和供应商的价格折让。控制经营费用是关键4．顾客和供应商是企业成功的至关重要的利益相关者。第18页，共25页。(3)建立基于为利益相关者服务的业务流程和内部组织1．重新梳理了财务的业务流程2．按照利益相关者管理战略进行财务功能划分

以下是与传统功能划分区别较大的几个财务功能模块：第19页，共25页。第20页，共25页。6.组织变革前后的效果比较L集团的财务部门经过以上所述的组织变革，组织活力得到了提升。在以下几个方面取得了显著改进。1．财务人员的服务效率大大提高。如表2:第21页，共25页。(4)建立基于利益相关者服务的业绩评价体系在组织设计完成的同时，我们为财务组织中各子部门设定了业绩评价指标。评价体系以为利益相关者服务为主要衡量内容。如对供应商关系管理部，人均日处理发票张数、每百张发票录入错误行数、每月供应商投诉件数等是其关键业绩指标。对每一个评价指标，尽可能数量化，做到可记录和可跟踪。第22页，共25页。2．对外部关键利益相关者的服务水平大大提高了。3．对内部利益相关者的服务和支持水平得到了强化。4．综合来看，以上的变化对整个L集团的绩效也产生了正面的影响。第23页，共25页。