《运营管理》课件-第七章 制造运营计划

运营管理第七章制造运营计划OperationsManagement|ManufacturingOperationsPlanning教学目标与要求识记综合生产计划的主要指标、编制策略和步骤。领会运营计划的构成体系及各计划间的关系。运用计划原理方法编制综合生产计划和主生产计划。比较不同综合生产计划方法的差异。归纳总结主生产计划的生产量、待分配库存等指标的用途。评价不同专业化车间生产任务确定方法的优缺点。目录第一节制造运营计划概述(第4-12页)•制造运营计划的概念与构成体系•不同层次计划的概念与关系第二节综合生产计划(第13-22页)•综合生产计划的主要指标与类型•综合生产计划的策略、步骤与方法第三节主生产计划(第23-32页)•主生产计划的概念、作用与编制步骤•主生产计划的计算题解析第四节车间生产计划(第33-38页)•车间生产计划的作用、步骤与方法关键计算题与总结(第39-40页)•综合本章重点知识，通过关键计算题巩固所学，总结核心要点。引导案例：DZ药业有限公司的产销平衡会案例背景：DZ药业在季度产销平衡会上，总经理对库存积压和订单无法满足的问题大发雷霆，反映出生产与市场需求的严重脱节。问题分析：•销售副总：两个月前已预测到需求增长，但没想到这么快。•财务副总：去年因库存过多导致现金流困难，因此对销售预测持保守态度。深度思考：1.为什么会出现“库存积压”和“有单无货”的矛盾？2.企业为什么有必要定期举办产销平衡会？3.一个完善的制造运营计划体系应该如何解决这些问题？第一节：制造运营计划概述在制定具体的生产计划之前，我们首先需要了解制造运营计划的整体框架，包括它的定义、构成体系以及不同层次计划之间的关系。核心定义明确制造运营计划的本质与核心目标。构成体系解析计划体系的各个组成部分及其功能。层级关系梳理不同层次计划之间的逻辑关联。应用目标掌握如何利用计划指导实际生产运营。ManufacturingOperationsPlan整体框架与逻辑体系一、制造运营计划的概念制造运营计划的定义制造运营计划是在既定的生产过程规划及所选择的工艺和生产技术条件下，根据产品的市场需求，对计划期内生产的产品品种、数量、质量、进度等生产活动做出的预先规定。关键点解析前提条件既定的生产过程、工艺和技术条件依据产品的市场需求预测数据核心内容产品的品种、数量、质量及进度规定本质对未来生产活动的预先安排和部署制造运营计划构成体系：战略层与战术层战略层计划(Strategic)计划类别：企业经营计划、资源计划计划周期：长期（1-5年或更长）主要任务：确定经营目标、发展战略和资源配置，为战术层提供指导。战术层计划(Tactical)计划类别：综合生产计划（生产大纲）计划周期：中期（通常为1年）主要任务：确定总体生产指标，协调生产与市场、财务之间的关系。体系特点：制造运营计划呈现分层递进的结构，战略层确立方向，战术层落实目标，两者紧密衔接，确保企业资源的高效配置与市场需求的快速响应。二、制造运营计划的构成体系（二）：执行层与操作层执行层计划计划类别：主生产计划(MPS)、物料需求计划(MRP)、MRPII、ERP。计划期：短期（月、周）。主要任务：将综合生产计划细化为具体产品的生产计划和物料采购计划，协调生产能力与生产任务之间的平衡。操作层计划计划类别：车间生产计划、生产作业计划。计划期：短期（日、班次、小时）。主要任务：将主生产计划进一步分解为各车间、各班组甚至每个人的具体生产任务，安排生产进度，确保生产计划的最终执行。总结：从执行层到操作层，计划的时间跨度逐渐缩短，计划的内容更加具体和细化，形成了一个从宏观到微观、层层递进的制造运营计划体系。三、四种核心计划的概念综合生产计划(AggregateProductionPlan)又称生产大纲，是对企业计划期内生产指标所作的概括性描述，不具体到某一种产品。主生产计划(MasterProductionSchedule)确定最终产品在每一具体时间内的生产数量，是连接综合计划和物料需求计划的桥梁。物料需求计划(MaterialRequirementsPlanning)根据主生产计划的最终产品结构，制定生产所需的原材料、毛坯、零部件的生产计划及采购计划。车间生产计划(ShopFloorPlanning)企业生产计划的具体执行计划，是对各生产单位甚至个人在每一具体时期内的生产任务做出的详细规定。四、四种核心计划的关系综合生产计划基于经营计划、需求预测和资源平衡，制定宏观的总体指标。主生产计划(MPS)将总体指标细化到具体产品，在粗能力平衡基础上确定产出。物料需求计划(MRP)结合产品结构、库存和工艺，分解出具体的物料需求数量和时间。车间生产计划将生产任务落实到各车间和班组，形成可执行的具体作业计划。核心逻辑：计划链条呈现出明显的“从上到下，从宏观到微观，从概括到具体”的递进关系，确保战略目标落地执行。五、生产计划的分类对比项目维度战术层(综合生产计划)执行层(MPS/MRP)操作层(车间计划)计划期粗(年)中(季、月、周)细(日、班次、小时)空间范围公司工厂车间、班组详细程度高度综合综合详细不确定性高中低管理层次高层管理者中层：部门经理基层：车间主任主要特点资源获取资源利用日常生产核心洞察：从战术层到操作层，计划呈现出“时间变短、范围变细、不确定性降低”的趋势，管理层次也相应从高层向基层过渡。第一节总结：制造运营计划概述核心概念制造运营计划是对未来生产活动的预先规定，是企业运营的核心指南。计划体系体系分为四个层次：战略层、战术层、执行层和操作层，层层递进。核心计划构成包含综合生产计划、主生产计划、物料需求计划及车间生产计划。计划关系逻辑从上到下，从宏观到微观，层层细化，构成完整的计划链条。总结：建立完整的计划框架是高效生产运营的基础，明确各层级关系是关键。第二节：综合生产计划章节简介综合生产计划是战术层的核心计划，本节将详细介绍其主要指标、编制策略、步骤和方法，以及备货型和订货型企业在计划指标上的差异。核心要点概览战术层计划的核心地位与作用备货型与订货型企业的计划差异计划编制的策略与方法详解学习目标：掌握综合生产计划的编制逻辑，能够根据企业类型（备货型/订货型）制定合理的生产指标，实现资源的优化配置。一、综合生产计划的主要指标（一）：数量与质量指标产品品种指标定义：指企业在计划期内生产的产品品名、型号、规格和种类数。作用：反映了企业在产品多样化、满足市场不同需求方面的能力。产品产量指标定义：指企业在计划期内生产的合格产品的数量。作用：是企业生产规模的直接体现，也是计算其他经济指标（如产值、成本）的基础。产品质量指标定义：指企业在计划期内生产的产品应达到的质量标准和水平。作用：反映了企业产品的适用性、可靠性和经济性，是企业竞争力的重要组成部分。常用指标包括合格率、一等品率等。核心总结：综合生产计划通过品种、产量和质量三大核心指标，全面描述了企业在计划期内的生产任务，是企业生产管理的基石。一、综合生产计划的主要指标（二）：进度与产值指标4.产品出产期指标定义：指企业在计划期内产品出产的时间安排。作用：反映了企业生产的节奏和对市场需求的响应速度，是协调生产与销售的重要依据。5.产值指标定义：用货币表示的产量指标，综合反映了企业生产的总成果。分类：根据计算范围和方法的不同，产值指标可分为商品产值、总产值和净产值三种，它们从不同角度反映了企业的生产经营状况。二、产值指标详解（一）：商品产值与总产值商品产值定义：企业计划期内生产的可供外销的产品、半成品及工业性作业价值。构成：自备原材料生产的成品价值订货者来料生产的加工价值预定外销的半成品、备品价值预计完成的工业性作业价值作用：反映为社会提供的商品总量，是计算销售收入和利润的基础。总产值定义：按不变价格计算的企业在计划期内应完成的工业生产工作总量价值。构成：商品产值在制品期末期初差额的价值自制工具、模具及其在制品差额价值作用：反映企业全部工业生产活动的总成果，包含转移价值和新创造价值。核心区别：商品产值侧重于“可销售”的成果，直接关联企业收入；总产值侧重于“生产”的总量，涵盖了生产过程中的全部价值转移。二、产值指标详解（二）：净产值核心定义企业在计划期内新创造的价值，即总产值中扣除各种物资消耗价值以后的余额价值。指标作用反映企业为社会新创造的财富，是衡量企业经济效益和对国家贡献的重要指标。计算方法详解1.生产法净产值=总产值-各种物资消耗的价值2.分配法净产值=销售利润+销售税金+工资福利+利息支出+其他关键点：净产值剔除了转移价值，比总产值更能真实反映企业的生产经营成果和贡献。三、备货型与订货型企业的计划指标差异备货型生产(MTS)特点：根据市场预测组织生产，产品有库存。计划指标重点：品种与产量：追求多样化与产量稳定。库存水平：平衡需求满足与成本控制。出产期：依据库存和产能灵活安排。订货型生产(MTO)特点：根据客户订单组织生产，无库存。计划指标重点：交货期：核心指标，严格按订单要求。品种与数量：完全由订单决定，不确定性大。生产能力：需根据订单灵活调配资源。核心差异总结：MTS关注“预测与库存平衡”，MTO关注“订单交付与能力调配”。两者的计划逻辑完全不同，需针对性制定策略。四、综合生产计划的编制策略企业通常根据市场需求波动，选择不同策略来平衡生产能力与需求，主要分为以下三种：追逐策略核心思想：调整生产能力以匹配市场需求波动。措施：招聘/解雇、加班、外包。优点：库存低，资金占用少。缺点：生产不稳定，调整成本高。稳定策略核心思想：保持生产稳定，通过库存吸收波动。措施：设定固定生产率，增减库存。优点：生产稳定，员工队伍稳定。缺点：库存高，资金占用多。混合策略核心思想：结合前两者，兼顾能力与库存。措施：基础稳定，超出范围时调整。优点：灵活性高，平衡成本与稳定。缺点：管理相对复杂。总结：大多数企业倾向于选择混合策略，在保持生产稳定性的同时，利用加班、外包等手段灵活应对需求波动，以实现总成本最优。五、综合生产计划的编制步骤收集资料收集市场需求、生产能力、成本及库存等数据，为计划提供依据。确定指标基于分析结果，初步确定计划期内的产品品种、产量及产值等核心指标。拟定方案依据既定指标和策略，制定多个不同的生产计划方案以供选择。优化选择对方案进行技术经济分析与比较，评估成本效益，选择最优方案。综合平衡平衡生产能力、资金与物资供应，最终确定正式的综合生产计划。总结：综合生产计划的编制是一个循环优化的过程，从数据收集到最终决策，每一步都需严谨分析，确保计划的可行性与效益最大化。六、综合生产计划的编制方法经验试算法依靠计划人员的经验和判断，通过多次试算和调整来确定计划指标。方法简单易行，但主观性较强。线性规划法在约束条件下建立数学模型，求解最优方案以最大化利润或最小化成本。方法科学精确，但对数据要求高，计算复杂。滚动计划法将计划期分为滚动期，近期详细、远期粗略。根据实际情况定期修订和延伸。灵活性强，能适应环境变化。计算机模拟法利用软件模拟不同方案运行效果，比较结果选择最优。方法直观有效，能处理复杂情况，但需专业软件支持。第二节总结：综合生产计划主要指标体系涵盖品种、产量、质量、出产期及产值（商品、总、净产值），全面衡量生产成果。计划编制策略三种核心策略：追逐策略（随需求调整）、稳定策略（维持稳定产出）、混合策略（两者结合）。标准编制步骤流程：收集资料→确定指标→拟定方案→优化选择→综合平衡，环环相扣。常用编制方法包含经验试算法、线性规划法、滚动计划法及计算机模拟法，提升计划科学性。生产类型差异备货型(MTS)：重点关注库存水平；订货型(MTO)：重点关注交货期与合同履约。核心价值定位综合生产计划是连接企业战略目标与具体生产活动的关键桥梁，直接决定运营效率。课程回顾：通过建立科学的指标体系，运用合理的策略与方法，平衡供需矛盾，确保企业资源的最优配置与高效产出。第三节：主生产计划主生产计划（MPS）是执行层的核心计划，它将综合生产计划的总体指标细化为具体产品的出产计划，是连接宏观规划与微观执行的桥梁。本节核心内容理解主生产计划的概念与核心作用掌握主生产计划的编制步骤与逻辑通过计算题巩固核心逻辑应用MPS核心逻辑连接宏观与微观计划的桥梁·精细化生产管理的起点一、主生产计划(MPS)的概念与作用MPS概念定义：主生产计划(MasterProductionSchedule)是确定企业在每一具体时间段内（如周、日）生产的最终产品的具体品种、数量和出产时间的计划，是连接宏观计划与微观执行的关键环节。核心作用承上启下的桥梁将综合生产计划的宏观任务转化为具体产品的微观计划，连接战术层与执行层。协调生产与市场明确产品出产时间，使生产活动与市场需求紧密衔接，确保按时交货。驱动MRP运算作为制定物料需求计划(MRP)的直接依据，决定何时采购或生产零部件。协调生产能力为评估和协调生产能力提供依据，确保生产任务与现有产能相匹配。二、主生产计划的编制步骤1.确定预测需求根据市场预测和客户订单，确定计划期内各时间段对最终产品的需求数量。2.计算毛需求量毛需求量=预测需求+实际订单需求，汇总总需求。3.计算净需求量净需求量=毛需求量-计划期初库存-预计入库量+安全库存。4.确定计划产出量根据净需求量和生产批量，确定各时间段的计划产出数量（通常取批量的整数倍）。5.确定计划投入量根据计划产出量和生产提前期，确定各时间段的计划投入数量和时间。6.计算待分配库存待分配库存=计划期初库存+计划产出量-实际订单需求，用于衡量满足未来订单的能力。流程核心逻辑：从需求预测出发，经过毛需求、净需求的层层计算，最终确定生产投入与产出，并通过待分配库存评估计划可行性。计算题：主生产计划编制（题目）向阳仪表公司YA型号仪表产品1-2月的预测需求为2000台和2200台，期初预期库存量是600台，生产批量为1000台，生产提前期为1周。1-2月订货量如下表所示。试确定仪表产品1-2月每周的净需求量、主生产计划量、主生产计划投入量和待分配库存量。月份周次12345678一月预测需求500500500500----一月订货量450450400400----二月预测需求----550550550550二月订货量----300400300200已知条件汇总：期初库存600台生产批量1000台生产提前期1周计算题：主生产计划编制（步骤1：毛需求与净需求）计算规则：毛需求=max(预测需求,订单需求)；净需求=毛需求-期初库存(仅第1周)-预计入库量第1周毛需求(max500/450)500台净需求(500-600)-100台库存剩余，无需生产第2周毛需求(max500/450)500台净需求(500-100)400台库存不足，需生产第3周毛需求(max500/400)500台净需求(无库存)500台第4周毛需求(max500/400)500台净需求(无库存)500台第5-8周计算总结：后续四周预测需求均为550台，订单需求低于预测，因此毛需求均为550台。由于无库存，净需求等于毛需求，即550台。主生产计划编制（解答步骤2：确定计划产出量）核心规则：计划产出量必须是生产批量（1000台）的整数倍，且需满足当期净需求。第1周净需求：负值计划产出量：0台第2周净需求：400台计划产出量：1000台第3周净需求：500台计划产出量：1000台第4周净需求：500台计划产出量：1000台第5周净需求：550台计划产出量：1000台第6周净需求：550台计划产出量：1000台第7周净需求：550台计划产出量：1000台第8周净需求：550台计划产出量：1000台注：第1周无净需求，故计划产出为0；第2周至第8周净需求均小于批量，因此每周均按1个批量（1000台）安排生产。主生产计划编制：确定计划投入量逻辑规则：计划投入量与计划产出量数量相同，但时间需提前1周（生产提前期）。周次第1周第2周第3周第4周第5周第6周计划投入量100010001000100010001000第1周投入1000台用于满足第2周产出，以此类推，第7周投入1000台用于满足第8周产出。投入产出时间对应关系示意：第1周投入(1000)第2周产出(1000)第7周投入(1000)第8周产出(1000)注：第8周无后续产出需求，因此第8周的计划投入量为0台。计算题：主生产计划编制（解答步骤4：计算待分配库存）计算公式：待分配库存=上期末库存+本周计划产出量-本周订单需求第1周600+0-450150台第2周150+1000-450700台第3周700+1000-4001300台第4周1300+1000-4001900台第5周1900+1000-3002600台第6周2600+1000-4003200台第7周3200+1000-3003900台第8周3900+1000-2004700台分析结论：待分配库存呈现持续增长趋势，表明当前生产计划较为保守，库存水平较高。计算题：主生产计划编制（最终结果汇总）周次预测需求订单需求毛需求期初库存净需求计划产出量计划投入量待分配库存1500450500600-1000100015025004505001004001000100070035004005007005001000100013004500400500120050010001000190055503005501700550100010002600655040055021505501000100032007550300550270055010001000390085502005503250550100004700结论：通过以上步骤，我们完成了主生产计划的编制，明确了未来8周的生产任务和库存水平。第三节总结：主生产计划核心概念主生产计划(MPS)是确定最终产品在具体时间段内的生产数量和时间的计划。核心作用承上启下，驱动MRP，协调生产与市场、生产与能力，是生产计划体系的关键。编制步骤流程1.确定预测需求→2.计算毛需求→3.计算净需求→4.确定计划产出量→5.确定计划投入量→6.计算待分配库存关键参数生产批量生产提前期安全库存CHAPTER04第四节：车间生产计划车间生产计划是制造运营计划的最终执行环节，它将主生产计划分解为各个车间、班组的具体生产任务。本节将介绍车间生产计划的作用、步骤以及不同专业化车间的任务确定方法。承上启下的关键作用连接主生产计划与实际执行精细化任务分解步骤制定流程，确保任务落地专业化车间任务确定针对不同车间特性分配任务制造运营计划体系|第四节一、车间生产计划的作用落实生产指标将企业的生产指标和产品出产进度最终落实到各个车间，使总计划变为各车间的具体行动指南。协调车间生产使各车间的生产任务在品种、数量和时间上相互衔接配合，保证整个企业生产过程的连续性和协调性。平衡生产任务与能力明确各车间在计划期内的生产任务，便于各车间提前平衡任务量和生产能力，做好生产前准备，采取措施达到均衡负荷。反馈与优化有利于调动职工的生产积极性，及时发现并反馈主生产计划安排中存在的问题，以便对全厂主生产计划进行修改和调整。二、车间生产计划的编制步骤生产任务分解厂部计划部门根据主生产计划，将任务分解到各车间，明确品种、数量、质量和期限要求。分解方式取决于车间专业化形式。车间编制生产计划各车间按月安排产品投入和出产进度。编制时着重考虑车间生产能力负荷，以及前后车间在半成品供应和交付时间上的衔接配合。厂部总平衡厂部检查各车间任务是否满足全厂计划，确保品种、数量和时间相互衔接，并制定技术组织措施，保障生产任务顺利完成。核心逻辑：自上而下分解任务→自下而上编制计划→全局统筹平衡协调三、车间生产计划的任务确定方法车间生产计划任务的确定，主要取决于企业内各车间生产单位的专业化形式。对象专业化车间按照产品（或零件、部件）来设置生产单位。特点：每个车间负责生产一种或几种产品的全部或大部分工艺过程。工艺专业化车间按照生产工艺来设置生产单位。特点：每个车间集中了同类型的设备和工人，完成产品生产过程中某一工艺阶段的任务。核心差异：不同的专业化形式，其生产任务的确定方法有很大差异，直接