国有停车场绩效考核体系升级成功案例｜北京华恒智信

国有停车场绩效考核体系升级成功案例｜北京华恒智信【客户行业】道路运输辅助活动行业；停车场；国有企业【问题类型】绩效考核【客户背景】南方某停车场投资建设管理公司是当地国资平台集团的下属企业，主要负责当地停车场和道路泊车设施的设计、投资、建设施工和综合开发运营等管理工作。该公司得到了当地政府的特许经营权，负责管理和运营该地区所有的停车场。然而，随着近两年经济形势的严峻，停车场业务的发展逐渐停滞，上级也无力支撑投入更多资金进行发展，导致政府和上级集团对其提出了市场化转型的要求。在此背景下，公司领导层经过深思熟虑，意识到尽管在当地拥有特许经营的优势，但仅仅局限于本地发展，无论付出多大的努力，都难以取得实质性的突破。由于可利用的土地资源已经基本饱和，用于建设停车场的空间十分有限。因此，公司决定拓展市场，走出当前的城市，将业务拓展到其他城市，以进一步扩大经营范围和市场份额。在市场化转型的大背景下，公司对员工的能力和素质也提出了更高的要求。然而，现状却是公司员工依然保持着一种相对安逸的状态，缺乏主动挖掘潜力、转变市场化经营意识的积极性。为了激发员工的潜力，提高他们的工作积极性，公司领导层决定以绩效考核为重要抓手，通过优化绩效考核体系来激励员工，推动他们更好地适应市场化转型的需求。在此背景下，公司领导层经过深入讨论和慎重考虑，一致决定邀请华恒智信的专家团队协助公司进行绩效考核体系的设计和优化工作。【问题分析】经过对该公司现有绩效考核制度的研究，结合对该单位的实地调研与分析，华恒智信总结出目前停车运营公司在绩效考核方面存在三方面的问题：一、原有考核偏向事务性评价，未与核心业务挂钩，难以适应转型需要调研发现，过去公司的考核主要侧重于事务性任务完成情况，虽然关注了员工是否完成了工作，但却没有对完成质量、效率以及所带来的业务成果进行系统评估。例如，员工巡视停车场的次数、停车场建设进度等事务性指标成为主要考核内容，但这些指标与公司的核心业务关联不够紧密，缺乏与业务成果的深度衔接。因此，现行考核难以全面反映员工的工作表现和实际贡献。员工可能在事务性任务上表现良好，但在核心业务推进方面缺乏创新和突破，考核结果无法准确衡量其真实价值。在当前市场化转型背景下，公司需要更加注重考核员工在市场开拓和利润增长方面的表现，以推动业务发展和盈利能力提升。二、考核以定性打分为主，缺乏明确依据，导致评价不够公平项目组通过深入访谈了解到，目前公司的考核方式主要以上级定性打分为主。过去公司规模较小、业务相对简单时，这种考核方式并未引发明显问题。但随着公司逐步走向市场化转型、业务拓展需求不断增加，定性打分的局限性逐渐暴露，导致了考核过程中的不公平现象。具体而言，领导层对市场部人员每天外出拓展市场的辛苦有直观感受，因此往往给予较高评分；而对于职能类、办公室人员，由于对其工作内容和努力程度了解有限，评分往往偏低。这种主观性的打分方式不仅引发了员工之间的不满和抱怨，也影响了团队凝聚力和士气。此外，在业务拓展过程中，领导层打分时需要充分了解市场情况，例如市场部计划去其他城市拓展业务时，领导需掌握该城市的实际市场状况、竞争环境及拓展难度等信息。然而在实际操作中，领导层往往难以全面掌握这些信息，导致打分缺乏充分依据和判断标准，增加了考核的不确定性，也使员工对结果的公正性和合理性产生质疑。三、考核结果应用不够充分，与薪酬挂钩比例偏低在原有考核体系中，绩效与薪酬之间的关联度相对较低，员工无论工作表现如何，薪资水平都相对稳定、相差不大，缺乏足够的激励作用。在当前市场化转型背景下，公司的核心任务集中在市场拓展和盈利增长上，需要员工积极主动地为公司创造价值。如果绩效与薪酬之间的挂钩幅度较小，员工可能缺乏足够动力去追求卓越表现，因为无论工作多么努力，绩效结果和薪资水平都不会有太大变化。这种心态容易导致员工保持“旱涝保收”的状态，缺乏创新和进取的动力。【华恒智信解决方案】在对该公司绩效考核的现状问题进行初步了解后，华恒智信的专家团队结合公司发展现状，经过多次商讨，提出了以下解决方案：一、搭建分层分类的考核体系，建立与核心业务挂钩的考核指标针对原有考核偏向事务性评价、未与核心业务挂钩的问题，项目组提出搭建分层分类的考核体系，建立与核心业务紧密关联的考核指标。对于市场业务类部门，重点考核停车场利润及利润增长率、本地和异地的市场份额、新客户开发数量等关键指标，直接反映部门在市场拓展和盈利增长方面的表现，确保公司经营目标得以实现。对于职能类部门，重点考核跨部门协作满意度、对内对外沟通协调能力以及协助市场部门开展业务的频次和内容等，评估职能部门在支持公司业务发展和内部协作方面的表现，确保整体运营的高效和顺畅。对于工程建设部门，重点考核安全建设达标率、建设项目成本控制以及建设项目进度与计划的偏差等，反映其在保障项目质量和成本控制方面的能力，确保建设项目按时按质完成。通过搭建分层分类考核体系，公司能够更加准确地评估员工的工作表现和贡献，激发积极性和创造力，推动市场化转型和业务拓展，同时也有助于提高整体运营效率和竞争力。二、引入多维度评价，提升考核的合理性与客观性针对定性打分为主、缺乏依据导致不公平的问题，项目组提出引入多维度评价，提升考核的合理性。除领导打分外，还可引入部门间互相评价、客户反馈、上下级互动评价以及配套公司评价等多个维度。部门间互相评价有助于促进合作与交流，共同推动整体业绩提升；客户反馈能够直接反映员工在服务客户方面的表现，帮助公司更好满足市场需求；上下级互动评价有助于建立良好的上下级关系，促进员工职业成长；配套公司评价则可以反映员工在跨部门协作和供应链管理方面的能力。这种多维度的评价方式，能够有效减少领导主观定性打分可能带来的判断偏差，更全面地反映员工的工作表现和贡献。三、将绩效考核结果与薪酬分配有效对接，明确应用标准针对考核结果应用不足、与薪酬挂钩比例偏低的问题，项目组提出将绩效考核结果与薪酬分配进行有效对接，明确应用标准。过去公司在考核上采取平均化方式，考核结果差异不大，部分原因在于停车场收入受位置、规模等客观因素影响较大，而非完全取决于员工努力程度。为适应市场化转型需要，公司需建立更科学的绩效考核制度，将考核结果与薪酬挂钩，合理拉开员工之间的绩效和薪酬差距。对此，项目组建议在日常工作中保持相对稳定的薪酬水平，以维护团队稳定和协作；但在年终奖分配上，应充分体现绩效差异，将年终增量纳入考核范围，重点考核员工在开拓市场、增加客户数量和提高市场份额等方面的表现。通过这种方式，年终奖分配上能够拉开差距，激励员工更加积极地投入工作，提高效率和业绩，同时更好地体现员工的工作价值和贡献，增强归属感和忠诚度。【华恒智信总结】在本项目中，由于上级对公司提出了市场化转型的要求，该公司有了一定的经营压力，因此需要依靠自身的运营来保障员工的薪资。但是单位领导发现大部分人员的意识仍旧停留在转型前，缺少争创收益、提升营收的压力和危机意识，对此，该单位领导希望通过绩效管理自上而下传导压力，提高人员对创收的积极性和主动性。华恒智信项目组经过深入访谈调研后了解到，目前该公司在绩效管理方面存在一些问题，比如原有的考核偏向于事务性考核，没有与核心业务进行挂钩，无法适应转型需要；考核以定性打分为主，缺少打分依据，导致不公平；考核结果应用不足，和薪酬挂钩比例较少。针对这些问题，华恒智信提出，搭建分层分类的考核体系，建立和核心业务挂钩的考核指标；引入多维度