国有工程公司薪酬体系升级成功案例｜北京华恒智信方案

国有工程公司薪酬体系升级成功案例｜北京华恒智信方案【客户行业】建设公司；国有企业【问题类型】薪酬管理【客户背景】南方某国有工程建设公司，专注于一级土地市场开发，业务范围涵盖租赁服务、市政设施管理及建设工程施工等多个领域。长期以来，该公司主要依赖上级单位分配的项目维持运营，经营效益保持相对稳定。然而，受前几年疫情持续冲击的影响，公司项目来源大幅缩减，经营业绩承受较大压力，面临收入锐减与盈利亏损的双重困境。为应对上述挑战，上级单位已向公司发出明确指示，要求其积极启动市场化转型进程，转变原有的被动运营模式。这意味着公司必须摒弃过去“等、靠、要”的依赖心态，主动出击、积极争取市场订单，以重振经营业绩，实现可持续生存与发展。在转型背景下，公司对管理精细化水平、员工业绩产出、服务质量标准及人员综合能力均提出了更高要求，激励资源的配置方向也需因应调整。公司领导层经深入研判，意识到现行薪酬体系存在较为明显的结构性缺陷。原有薪酬制度主要以职级作为薪酬确定的唯一依据，未能将员工的实际工作表现与价值贡献纳入考量范围，导致无论员工投入多少精力、创造多少价值，所获薪酬水平趋于一致，激励效用严重不足。这种平均主义倾向的薪酬分配方式，不仅削弱了员工的工作热情，也对企业长远发展构成了制约。与此同时，作为国有企业下属单位，公司在薪酬总额方面受到上级单位的严格管控，可用于激励的财务资源较为有限，进一步压缩了激励手段的操作空间。面对上述多重挑战，公司管理层深刻认识到薪酬体系改革的紧迫性，经集体研究决定引入专业人力资源咨询力量——华恒智信，协助开展薪酬体系优化专项工作，制定切实可行的改革方案。【问题分析】华恒智信项目组进驻企业后，多次深入现场开展调研访谈与数据采集工作，通过对调研结果及薪酬数据的系统分析，归纳出该公司在薪酬体系方面主要存在以下三方面问题：一、以职级为单一依据的定薪模式，难以适应转型发展需要项目组调研发现，该公司现行薪酬体系主要依托职级框架构建，结构相对固化，每一职级对应既定的薪资区间。员工职级一旦确定，薪酬水平便基本框定，调整空间极为有限。这种定薪方式虽在管理与核算层面较为简便，却在客观上削弱了薪酬制度本应具备的激励功能。该模式难以充分反映员工之间在工作能力、实际贡献及绩效表现方面的差异。不同岗位的员工即便在劳动强度、职责重要性及价值创造方面存在显著差异，只要职级相同，便享有同等的薪酬待遇。这一问题在公司向市场化转型的过程中尤为突出。伴随转型步伐加快，市场开发与业务拓展类岗位的工作内容与职责范围发生了实质性变化，相较于传统岗位，这些岗位上的员工面临着更为复杂多变的挑战与压力。然而，职级体系的刚性特征使得他们的努力与付出在薪酬上未能得到应有的体现，与工作强度相对较低的岗位相比，薪酬水平并无明显差异。这种分配机制对市场类员工的积极性产生了明显的负面影响——他们认为自身投入更多精力、承担更大责任，却未能获得与努力相匹配的薪酬回报。长期而言，这种失衡感将降低员工的工作满意度与组织忠诚度，进而抑制其工作热情与创造力，成为公司转型道路上不可忽视的阻力。二、薪酬结构中固定部分占比偏高，浮动激励空间不足调研数据显示，该公司原有的薪酬体系结构较为僵化，固定薪资占比过大、浮动薪资比例偏低的问题普遍存在。无论是业务类部门还是职能部门，固定薪资普遍占据员工总收入的近八成。即便在此类不合理的结构框架下，实际操作中浮动部分的调整也极少发生，固定薪资部分几乎全额发放，缺少根据员工实际表现进行灵活调整的制度通道，未能体现出浮动薪资应有的奖惩调节作用。过高的固定薪资占比，将员工的薪酬增长与其个人贡献及业绩表现相隔离。对于身处市场前沿、需要持续开拓新领域与挖掘新客户的岗位而言，即便员工全力以赴、奔波于业务一线，其辛勤付出与突出成果也难以在薪酬上得到应有的体现与回应。久而久之，“多劳未必多得”的消极情绪在员工群体中蔓延，部分员工逐渐丧失主动出击、积极作为的动力，转而倾向于安于现状，不愿再投身于充满不确定性的市场拓展工作之中。三、薪酬总额受上级管控，激励空间受到明显压缩作为国有企业下属单位，该公司的薪酬总额受到上级集团公司的刚性约束，企业在薪酬调整的灵活性与幅度方面均受到较大限制。在总额相对固定的前提下，若要提高某一员工的薪酬水平，往往需要相应压缩其他员工的薪酬空间，这给管理层的决策带来了较大难度。薪酬总额受限的现实状况，使得公司在面对市场变化和员工差异化激励需求时缺乏足够的调节余地。如何在现有总额框架内兼顾内部公平性与外部竞争力，同时实现对高绩效员工的有效激励，成为公司薪酬改革过程中必须审慎应对的关键命题。【华恒智信解决方案】经过深入调研与系统分析，针对上述薪酬体系存在的突出问题，华恒智信顾问专家团队提出了以下三方面优化方案，助力企业重构薪酬激励体系，激发员工活力，提升经营效益：一、构建宽带薪酬体系，增强薪酬的灵活性与适应性针对职级定薪模式固化、难以适应转型需要的问题，项目组提出建立宽带薪酬体系，扩展薪酬的弹性空间。宽带薪酬制度允许在同一职级内设置多个薪酬档次，使员工即便处于相同职级，也能够因工作表现突出、能力提升或承担更高难度任务而获得薪酬的增长。这一设计有助于激励员工主动承担更多责任与更具挑战性的工作，从而为转型进程提供有力支撑。在进行宽带薪酬区间设计时，项目组充分考虑了方案的可操作性，既确保各薪级对应的幅度能够覆盖现有员工的薪酬范围，又对体系的增长性进行了预留设计，使大部分岗位在未来两至三年内仍具备明确的薪酬上升空间。通过宽带薪酬的引入，该公司有望打破过去“干多干少一个样”的局面，建立起更加公正、透明的薪酬分配机制。员工能够清晰感知自身工作表现与薪酬回报之间的正向关联，从而更加积极地投入工作，为公司的转型与发展贡献更大力量。二、重塑薪酬结构，强化浮动激励，提升薪酬弹性针对薪酬结构僵化、浮动比例偏低的问题，项目组提出了薪酬结构优化方案，针对市场类与职能类两大核心岗位群体，分别设计了差异化的固定与浮动薪酬比例。对于奋战在市场一线的员工，项目组建议将固定薪酬与浮动薪酬的比例调整为4：6。这意味着市场类员工的薪酬中，固定部分占40%，而60%将直接与个人工作绩效挂钩。这一设置旨在为市场类员工提供更大的激励空间，激发其主动开拓市场、积极寻找商机的内在动力。对于支撑公司日常运营的职能类员工，同样进行了薪酬结构的优化调整。在保持其薪酬稳定性的前提下，将固定与浮动的比例设定为7：3。这一设计既体现了对职能类员工基础贡献的认可与保障，又通过适度的浮动激励，激发其工作热情与创新潜能。在薪酬结构调整过程中，项目组深入分析了各岗位的特性与职责，确保每项调整均能精准对接实际管理需求。市场类员工的高浮动比例，体现了公司对市场战略的高度重视与资源倾斜；而职能类员工的稳定与激励并重，则保障了公司日常运营的平稳有序。通过差异化的薪酬设计，既实现了薪酬分配的公平与合理，也有助于促进公司整体绩效的提升。三、双轨并进：对外拓展政策空间，对内推进降本增效针对薪酬总额受限、激励资源不足的现实约束，项目组从对外与对内两个维度提出了应对策略。对外层面，公司应展现出较强的政策敏感性与前瞻性，主动研究并用好国家及地方关于薪酬总额管控的弹性政策。伴随经营业绩的稳步改善，公司应主动申请并合理扩大薪酬总额预算，确保薪酬增长与业绩提升形成正向循环。这不仅有助于直接提升员工的薪酬满意度与组织忠诚度，还能有效增强公司在人才市场上的竞争力，为吸引和留住优秀人才创造条件。对内层面，公司应聚焦核心业务，实施精细化管理，以降本增效为重要目标。在人员配置上，坚持“精兵简政”原则，严格控制编制总量，避免冗余与低效，确保每位员工均能发挥最大效能。对于非核心业务环节，应积极探索外包合作模式，利用外部专业资源降低运营成本，使公司能够集中精力于核心业务的发展与创新。此外，项目组还建议公司对现有福利体系进行系统优化，以更加灵活高效的方式满足员工多元化需求。具体而言，可对现有普惠性福利项目进行梳理整合，转化为更具针对性和感知度的薪酬激励要素。通过精简福利项目、提升单项价值，公司不仅能够简化福利管理流程，还能使整体薪酬结构更加灵活、更具市场竞争力。【华恒智信总结】在本项目中，该公司在转型的过程中，原有的薪酬体系存在一些问题，已经无法适应转型发展，比如根据职级定薪，无法适应转型要求、薪酬结构中固定部分高，浮动部分少、薪酬总额受限，激励空间严重压缩。针对这些问题，华恒智信提出，构建宽带薪酬体系，强化薪酬灵活性