物流项目投标书

这里以某一物流项目提议书为例，阐明第三方物流项目投标书的一般格式与内容。其

中L为某物流企业，C为某连锁超市。

一、总论

C企业邀请L物流企业为其在某地的物流提供供应链处理方案。

本项目的目的是为C企业在顾客和供应商中树立一流的高质量的超市形象。作为C企

业的重要物流服务提供者,L企业期望减少总成本,提高顾客服务水平。L企业意识到C

企业期望其提高运行效率,为顾客提供高质量的产品与服务，L企业为此提供在有效成本

水平内,可以满足甚至超过其但愿地处理方案。

L企业理解C企业的项目目的是：

(1)满足某地的业务增长计划和操作能力；

(2)保证供应链的灵活性并产生规模经济效率;

(3)改善存货的可见性；

(4)集中时间与精力于企业的关键业务，而不是在物流方面；

(5)在某地，通过与有资质的企业的借物流伙伴关系，来运作仓储业务；等。

为了在开始时将运作影响降到最低程度，企业提议在开始实行阶段用影子管理措施。

在整个实行阶段,L企业将用适合的措施与C企业讨论分析,以便成功地接管物流业务,

寻求作业利益最大化。

为了支持C企业估计的销售增长，提供灵活的供应链，改善存货水平，L企业将接管

如下工作：

(1)关闭X地和Y地的仓库,在A地新开一种仓库；

(2)X地的配送；

配送方案包括建立新的车队，该车对可以由C企业目前协议或子承包的配送车辆和L

企业提供的配送车辆构成。

作为C企业的重要物流提供者，L企业将负责:

(1)管理运作灵活、有效、透明的供应链；

(2)检查和实行改善物流效率的措施；

(3)加强"至少存货'供应链原则的应用；

(4)提供存货的最大透明度；

(5)示范换货、死存货、损失和损坏最小；

书中指定的任务所需成本为：

方案一：某地点仓储和配送操作：**人民币元/年

方案二:某地点仓储和配送操作：**人民币元/年

二、序三

本提议书根据C企业提供数据，详细阐明C企业在X地的配送中心和配送规定。

L企业派了一名高级主管考察C企业在X地和Y地的仓库，发现了有许多作业领域具

有改善的潜力，包括：

(1)分散的配送中心；

(2)存储与分拣系统；

(3)仓库管理系统;

(4)其他。

I企业也派员考察了设置于A地的C企业新建的购物配送中心。尽管这个配送中心选

址比较恰当，但整个仓库地方太大，并且也不是专为C企业而建的。

当合作各方具有共同的目的时，伙伴关系就是以往存在的关系的自然延伸。对物流联

盟的伙伴来说，一般应以供应链为基础,并竭力在成本和服务上做到领先。L企业把为C

企业提供配送中心和配送服务看作是双方互惠关系的延伸，它能使双方都得益。

三、项目的目的

C企业正在寻求与有专业水准的物流服务提供者建立长期战略联盟关系，以服务于C

企业的包括：1)A地仓库，2)配送服务的供应链。

C企业的“详细规定"包拈：

(1)加强它在市场中的地位;

(2)与领先物流提供者合作；

(3)提高操作能力与效益，满足业务增长的需要；

(4)提高供应链的灵活性，增强规模经济性，扩大透明度；

(5)改善长期全国增长目的的运作；

(6)充足运用供应链信息技术；

(7)提供可靠、一致的顾客服务；

(8)改善仓库的使用，增强配送能力、提高生产率；

(9)引进新的送货方式，增强装货能力、提高效率；

L企业的仓储和配送将使C企业的门店:

(1)满足C企业的增长需要；

(2)节省管理时间,为C企业集中重要业务，即管理、销售迅速消费品和杂货商品；

(3)获得物流操作明显效益，提高商店服务水平；

(4)在物流方面为C企业提供能在同行中保持领先的工具；

(5)C企业和L企业共同减少成本；

(6)保持满足未来需求和全球变化的灵活性；

(7)改善存货控制;

(8)接受详细、及时和精确的管理信息。

其他方面的规定包括：

(1)协助C企业协调短期和长期物流战略目的的能力，如减少物流总成本，增长业

务过程的速度，改善资金管理；

(2)根据规定进行管理和汇报；

(3)保证所有的运作符合”健康和安全”条例；

(4)保持对顾客需要变化作出迅速反应的灵活性；

(5)汇报重要运作状况，参与每周的会议；

(6)亲密沟通、及时汇报，以便C企业以事实为基础作出管理决策;

(7)不停改善运作，保证获得效率，使顾客服务水平到达甚至超过期望到达的或世

界最佳的服务水平；

(8)在不影响客户服务水平的前提下格局向新的操作方式转变；

(9)对长期互惠的伙伴关系的承诺。

四、项目的规定与任务

L企业有许多有经验的物流专业人员，必要时可运用他们的专业知识来实行有关计划。

根据提供的数据和L企业观测所得的资料，项目的重要规定与任务是物流中心和仓库作业

获得“最佳实践”并提高生产率，下面的控制过程和程序是为实现项目的重要任务而设计的。

L企业将在这些关键的过程中安排和培训职工。

(一)过程

(1)接受来自各地的货品到仓库;

(2)把货品放在储存地区；

(3)管理存货;

(4)根据C企业指示，进行发货与定单告知、定单处理分拣、检查和制作单证；

(5)把货品放到L企业管理的运送工具上；

(6)根据指示分拣单项商品；

(7)必要时，把货品放到货盘上，将待送货品加固包装；

(8)送货;

(9)根据规定进行其他作业，如重新包装、重新堆放、加固捆扎等；

(10)一年两次彻底盘点，平常盘点周期可按日、周、月进行；

(11)处理从仓库到配送中心和配送中心到顾客的退货。

顾客服务水平做到:

(1)当地配送：隔天送达;

(2)精确配送率：99%。

L企业提供资源:

(1)提供运送、仓储、物料搬运设顺口所需的劳动力；

(2)提供仓库安全保障；

(3)提供完毕指定工作所需的信息技术。

（二）人力资源

管理构造：L企业将指定一位有经验的“协议经理”全面负责管理C企业的协议。该"协

议经理”专门负责与C企业联络，负责协议实行的各个方面，并负责保证C企业对业务合

作的满意。

人员转变：所有的转变费用，如C企业目前的人员从C企业转移到L企业下岗的补助，

将由C企业负责承担。

（三）协议汇报

仓储和配送经理向"协议经理”汇报「协议经理”将与C企业的工作人员配合，有效地

实行计划。我们提议协议中使用如下的"关键体现指示"（KPI）:

（1）准时送货；

(2)特殊货品的配送;

(3)精确分拣；

(4)通过能力；

(5)能力运用率。

两家企业将深入合作，共同开发合适的"关键体现指标"(KPI),然后与该行业详细实

践相对照。这些KPI在需要时提交，作为对匕"口改善作业的基础。

执行小组：L企业执行小组的重要高级人员在运作实行、信息解释、人力资源管理、

财务等方面均有自己的专长和经验。

(四)信息技术

所有的电子数据传送所需的计算机设备和通讯设备的费用都由C企业支付。

(五)重要假设

起草这个提议时，仓储和配送操作是建立在下面假设(大部分已与C企业讨论过，并

获得承认)的基础上的：

总的假设：

(I)所有生产量均来源于c企业提供的数据；

(2)L企业将获得有关仓储和这一地区的配送车辆的操作与财务信息；

(3)在调研阶段，C企业将派一至二人作数据搜集工作,为产品的运送和储存作总

体的全面分析；

(4)产品由C企业投保，仓库的保险由仓库所有人投保，L企业对所有放在仓库的

货品负有公共责任，并为企业拥有的资产投保；

(5)货品属于干货类;

(6)C企业将提供危险货品的详细阐明，这也许导致仓库所有者对C企业的额外收

费；

(7)C企业将和L企业共同努力减少库存。

信息技术---存货控制系统的假设：

(l)c企业和L企业共同在目前的信息系统上开发存货控制系统，在供应链中改善

存货透明度；

(2)所有建立和正在运行的电子数据传递所需的计算机设备和通讯的费用均由C企

业支付；

(3)L企业不承担C企业的计算机设备停工的责任；

(4)C企业参与每周的KPI汇报工作会议;

(5)可以提供有经验的人员和培训信息系统人员。

配送假设：

(1)所有的配送频率均根据C企业的数据作出。L企业强调配送分析根据每次配送

的货托平均数和详细的配送频率来进行；

(2)C企业的配送车队没有进入新的配送车队；

(3)配送车队包括2.5至8吨车，根据规定,额外的能力可以从C企业既有车队中

或分包车队中获得；

(4)所有的费用，即保险费、注册费、路桥费、燃料费、汽油费。轮胎赞和运送工

具的清洗费和维修费都包括在内；

(5)车辆限制假设：到广州和深圳市区的卡车可载2吨，其他的至少5吨;

(6)卸货时，每辆车有一帮手,卸货时间：2吨1小时,5吨1.5小时，8吨1.5小

时；

(7)所有的大都市，在"紧急定单”时,有些可在白天限定期间进入内环，或内环线

仓库将所接受夜间货上午送货；

(8)C企业的仓库必须开门，配置合适的人员接受和签发所有的白天、夜间送货。配

送中心的假设：

(1)C企业将积极减少“死存货"与退货，以协助仓库空间的运用和生产率的提高；

(2)假定是原则仓库业务和操作业务，例如：不需特殊处理；

(3)地点是A地;

(4)所有的干货区域大概xx,或xxx平方米;

(5)仓库将能适应原则托盘的五层堆放；

(6)有足够的空间来进行有效的加工和临时储存；

(7)封闭的仓库地层。

(六)存货数量、通过量和配送中心设施数量的显示

(七)物流系统的定义

根据假定的产量、通过量和运送效率，设计了配送车队。关键配送车队以某年某月的

量来设计。

运送：配送车队在夜间、在都市或内环线内部用两个轮班运送货品。在城外或内环线

外部将在白天接受送货。

五、项目的措施与安排

通过引进新设备和配送车队，L企业将提高生产率，使得C企业的物流成本最优。这

可以通过如下措施到达：

(1)良好的管理实践；

(2)关闭目前低效率的仓库；

(3)新的配送车队。

提议书不仅可用来管理增长的业务，并且还是有关C企业集中整个配送中心作业的总

体规划。这一战略将能更好地控制C企业的服务水平和存货成本。

假定计划中新门店开张，时间计划的变化对C企业是很重要的。因此，两家企业必须

紧密合作，到达起动时间的一致。这个提议书是以A地运作配送中心、配送开始日期某年

某月某日为基础制作的。

本提议的提出需要具有丰富的行业知识，它能协助C企业在供应链管理上作出战略性

变化，使其在市场竞争中获得优势。这需要综合信息技术、物料搬运、电子商务、运送和

人力资源等各方面的原因，需要有一种积极参与C企业在这些领域的组织，它能协助C企

业在所有这些领域进行决策。

过渡期的作业：L企业在建成新配送中心之前，应公开地讨论租用设备从事操作的也

许性。临时可采用的措施是先行运作，当新的配送中心建成，再将作业转向该配送中心。

不过，假如A地配送中心的建设因不可控原因而延误，那么临时运作就应延期进行。这样

的运作，可使C企业获得的利益在于：

(1)新的门店可得到及早支持；

(2)可使供应商受到以规模经济采购的优惠；

(3)运送立即开始。

对于L企业来说，它也可以以严格的操作、有效的反应为基础，管理C企业的供应链。为

此，它将热心于和C企业结为业务伙伴，共享物流机会。

A地物流中心：物流方案依赖于配送中心的设计和预期完毕的时间计划。除此以外，

扩容的灵活性也是另一种重要问题。道路、硬件设施、冷藏库、货架等都会与物流方案一

起影响总成本和效率。

下面的物流方案是以需求为根据的。

L企业同意维护好C企业在A地的配送中心设备，使其在任何时候都能保持清洁。只

有经授权的人才可以进入仓储地，到访的驾驶员不准进入这一地区。

布局：堆放、货架和安全存货区。

存储（Pulaway）:根据运载、需求、物理特性、存货水平、类型、重量、批量、先进

先出（FIFO）,引人影响效率机会的系统。

分拣：所有的分拣都根据C企业的分拣单来进行的。目前正在做的作业研究将能决定

分拣的最佳次序。

任何缺货将尽量早地引起C企业的注意。一旦完毕定单,它们就移到待运地带,与单

证主作结合并装到送货车辆上。

存货周转：除了C企业指出的特殊产品，存货周转将根据“先进先出"原则进行。周转

较慢的存货将定期检查，而到期产品将尽早告知C企业。

发送（DispaicU:为了保证装货的完整性，将对所有定单进行仔细、全面检查。

冷库：C企业配送中心有一种冷库，供仓储易腐物品和糖果之用。L企业把这一部提

成本计入总的作业成本中，然后，把它作为偶尔与可变的部分。

资源水平：和C企业讨论并征得同意,目前的工作人员将从目前的地方转到新地方去。

最终组员和关键业务能力组员将构成执行小组。

物料搬运设备(MHE):目前各地方的物料搬运设备,期望能转到新的配送中心。不

过，必须在关闭目前的仓库