团队建设与管理教案

团队建设与管理教材

学习重点：

1•什么是团队

2.团队与群体的区分

3.团队的特征

4.团队的优势是什么

5.企业团队建设的意义、目的

6.企业须要建设什么样的团队，摒弃什么样的团队

7.如何建设和管理企业团队

8.团队建设的问题

一、企业团队建设的意义、目的

（一）、意义

当今市场竞争日趋激烈，信息技术、经济全球化高速发展，企业组织的

管理模式发生诸多深近的变更，传统的思维方式及工作方法，已不再适应今

日组织的变革与发展：团队管理思想正在成为一个焦点，越来越多的企业发

觉，以团队为基础的管理改革，对企业的成长和发展产生了深远的影响和主

动的推动作用，团队不仅成为组织运作的基本活动，也是组织创建、改进业

绩的关键；大量的事实案例也同时证明，团队的分工、合作与协同，使组织

任务、目标的执行与达成，变得更加顺当和高效。

企业组织以往典型的职能式结构，已不能适应时代的发展和满足新的客

户群体的须要，它的职能划分方式以及工作方法，存在着很大的机能障碍和

弊端，无法发挥其原有的作用；多层次、多部门组织结构严峻阻碍与客户的

沟通、沟通，亦不能适应市场竞争的需求，严峻地影响了企业对市场和客户

的快速应变，工作过程中无人清晰对客户应负的的责任，无法为客户供应真

正的服务，创建客户价值，使我们供应服务水平的水准和工作效率，停留在

较底层次上，与同行业相比，毫无特色和优势可言。例如，在施工中，客户

要求变更某一家私的尺寸，首先由客户部负责处理，接着交给工程部，工程

部又需将此转给设计部，设计部再送达到负责的设计师，当设计师在更改尺

寸时，他必须要与该工程的主管协商，等等一系列的环节，这种工作运作方

式，最终导致我们服务总体水准下降；因此组织变革与改造势在必行，以团

队为基础的企业管理运作模式已成为我们迫切的需求。

在我们企业现在的工作群体中，个人英雄主义仍旧盛行，相互之间缺乏

有效的沟通、协同、合作极为困难，部门间各自为政、划地自限，根本谈不

上团队合作，严峻影响公司业绩的提高与企'业的快速发展C公司必需加强、

加快团队的建设与管理，才能不断适应市场竞争需求、提高企业工作效率和

工作质量，以及“企业转型”后组织对客户需求作出快速反应的须要。

中国消费者市场经过长期的摸索和发展，已日趋成熟，逐步由“卖方市

场”进入到“买方市场”，消费者要求越来越高、越来越理性；“价格、促销、

同质化、缺乏文化及创新思想”的竞争行为，充斥着整个市场，竞争更加激

烈，传统企业组织的生存空间越来越小，如何为客户供应“差异化、优质化”

的服务？如何能快速、更好地满足客户需求？已是全部企业组织必需思索的

问题。

面临目前竞争激烈的家装市场，企业组织必须要快速摆脱传统的以单一

的“装修”作为主业务的“家居装饰”企业，及传统的经营管理思想与手段;

真正成为以“客户为中心”，以“改善人类居家生活质量和提高生活品质的综

合服务型”企业，进行市场竞争；公司业务将组成四个模块，它是基于同时

向公司内部客户和公司外部客户供应信息共享的服务支持模块；在这一系列

的经营、服务活动过程中，团队是最好的运作方式，只有创建一支跨职能的

团队，我们才能实现这一过程或者目标。

（二）目的

1.提高客户服务团队质量及客户满足度

2.提高企业组织工作效率和绩效

3.变更传统的企业管理模式，促进组织机构高效运作

4.歼灭“个人英雄主义”

二、团队的概念

依据字典的说明，团队就是“联合在一起来共同行动的人们的共同

体”，除此之外，很少有考虑其真实的含义，但是这肯定是个错误，假如

不能精确的把握团队的概念，那么所组成的可能是一个伪团队，无法达到

创建团的目的，无法体现团队的优势。

所谓的团队,就是为了实现某一目标而相互协作的若干个个体组成的

正式群体。

1、理解；

♦实现某一目标

♦相互协作

♦若干个个体

♦正式群体

（提问：你在工作中参与了哪些团队，在工作外又参与了哪些团队）

2、团队的类型：

1）管理型团队（有领导）

例：行政部、施工队

2）自我管理型团队（自我管理，无正式领导）

例：企业转型管理中心

3）正常工作团队

例：客户服务团队

4）项目团队/特殊工作组（从事一次性项目，完成项目后团队解散）

例：政府机关的调查组或检查团

5）虚拟团队（通过信息沟通，不肯定面对面沟通而又可感受知的）

例：共青团/共产党

6）质量团队（集中生产一种优质产品，或供应一项优质服务）

例：客户服务团队

一个团队可能属于多个类型，可能是虚拟的，又可能是包含在一个

大的团队中。

三、团队与群体的区分

群体是由两个或两个以上相互作用和相互依靠的个体，为了

实现某个特定目标而结合在一起，成员通过相互作用，来共享信

息，作出决策，每个成员担当自己的责任。

因此区分在于：

群体团队

个体相互作用和依靠成员相互团结、支持

特定的目标明确的和许久的目标

个体担当自己的责任担当团体及自己的责任

业绩1+1=2业绩1+1>2

四、团队的特征

♦明确的和共同的目标

♦相互信任与协同

♦角色定位与责任共担

♦信息沟通与学问共享

♦自我管理与授权

五、团队的优势

1.协作---因为团队成员建立在相互了解的理念之上，因此团队

能够比一组个人完成更多的工作；

2.随着团队管理的不断完善，工作效率随之提高；

3.团队成员相互信任、团结，团队成员像致力于自己的目标一

样致力于其他团队成员的R标；

4.团队成员的技能与专长能得到充分的利用与发挥；

5.决策更合理•一团队成员参与，使决策更趋向合理和有效；

6.对外能快速响应客户与市场的需求；

7.对内能凝合才智。

六、公司须要建设什么样的团队？摒弃什么样的团队？

企业须要建立具有强高校习实力、高度责任感及创新开拓意识的服务型绩

优团队，建立小精英团队和学问型团队，培育绩优团队来经营和管理企业优先

于个体。

企业摒弃和歼灭个人英雄主义，歼灭伪团队的存在。

七、企业团队的建设与管理

转型后的公司成立七个团队：

客户服务团队、工程服务团队、营销服务团队、行政服务团队

财务服务团队、物资服务团队、培训服务团队

一、客户服务团队

（一）定义:

由不同专业技术人员组成；它是公司为满足客户要求，围围着对客户的服务流

程而组成的跨职能的常设性工作群体，它是客户需求的实现者。本团队是一个跨职

能干脆面对外部客户服务的一线团队，是一个学问型、学习型和反应快速、急客户

所急、想客户所想的效益团队，也是本企业的“第一生产力”战斗团队。

（二）组成:

由客户顾问、设计师、项目经理组成

（三）特征:

1.确保客户服务需求在本团队中得到体现和满足；

2.为客户创建真正的价值，即为客户实现由“价格”转变为“价值”；

3.把为客户供应服务的各方面专业人员集中起来，打破了部门之间的壁垒，提高了

服务的效率和反应速度；

4.对客户而言，削减了服务窗口，接受服务更为快速、便捷；

5.可能存在的问题：协作与协作问题，关键在于是否注意“团队”的存在和如何有

效地开展工作，及如何分清内部岗位责任与担当责任；

（四）工作目标:

客户总的感知服务质量、客户满足度、利润等指标

工作任务

1）“BPR”业务流程的实施

2）实现团队工作目标

上游客户

营销部

下游客户

以工程部为主的二线服务团队

干脆客户

客户

必需技能

1）较强的设计实力、施工管理实力、销售实力

2）有丰富的服务意识、理念和实践阅历

3）有良好的组织、协调及沟通实力

4）有较强的人际关系处理实力

必需培训

1）“BPR”业务流程培训

2）岗位学问及技能

3）客户服务规范

4）团队建设与管理

5）人际关系处理与沟通技巧

6）企业文化与管理制度培训

7）目标管理与绩效考核

干脆上级

区域公司业务副总经理

行为规范

请参见《企业客户服务手册》

五、责任:

1.维护客户关系

2.树立、维护企业及品牌形象

3.提高服务质量及客户满足度

4.实现客户、团队及公司价值

5.团队内部建设与管理

二、工程服务团队

（一）定义

由各种不同的专业技术人员组成，为客户服务团队供应全面技术及施工支持,

以实现“客户服务整体解决方案”的二线服务团队。

（二）组成・.

它由工程经理、电气工程师、质量工程师、助理设计师、预算员、施工队组成。

（三）特征:

1.专业技能强，是客户服务整体解决方案的技术后盾；

2.分工明确，比较简单建立合作伙伴关系；

（四）工作目标.•

工程质量、工程监管、内部管理、内外部客户满足度

工作任务

1.“BPR”业务流程的实施

2.实现团队目标

上游客户

客户服务团队

下游客户

客户

干脆客户

客户服务团队

必需技能

1）相关的专业学问、技能

2）良好的组织协调及沟通实力

3）较强的服务意识及实力

必需培训

1）岗位学问及技能培训

2）企业文化与管理制度培训

3）“BPR”业务流程培训

4）全面质理管理培训

5）团队建设与管理

6）目标管理与绩效考核

干脆上级

生产副总经理

行为规范

请参见《企业客户服务手册》

㈤，团队责任:

1.为客户服务团队供应技术支持

2.提高自身技能、服务质量及客户满足度

3.工程质量、成本、平安及进度的监管

4.加强团队的建设与管理

三、物资服务团队

（一）定义:

由专业物流人才组成，为“客户整体解决方案”供应物流配套支持及限制的

二线服务团队。

（二）组成:

由物资部经理、材料选购主管、成品选购主管组成

（三）特征:

1.专业技能较强、学问面较广

2.人际关系处理及沟通实力较强

3.它是企'小物资流干脆限制者

（四）工作目标:

供货刚好率、质量合格率、成本限制率

工作任务

1）“BPR”业务流程的实施

2）实现团队工作目标

上游客户

客户服务团队

下游客户

客户

干脆客户

客户服务团队

必需技能

1）较强的物流管理实力

2）良好服务意识及实力

3）人际关系处理及沟通实力

必需培训

1）“BPR”业务流程培训

2）岗位学问及技能培训

3）《客户服务手册》培训

4）团队建设与管理培训

5）企业文化及管理制度的培训

6）目标管理与绩效考核

干脆上级

分管总/副总经理

行为规范

请参见《企业客户服务手册》

（五）团队责任:

1.供应商的管理

2.确保供货刚好及材料、成品质量

3.选购成本的限制

4.团队建设及管理

四、营销服务团队

（―）定必

由专'业营销人员组成，依据总部营销战略，制订营销安排，组织开展市场沟通

的服务团队。

（二）组成:

由营销经理、市场主管、市场业务代表组成

（=）特征.•

1.具备较强专业技能及服务意识

2.它是为客户供应整体解决方案的先遣队

3.它是企业文化及品牌的干脆宣扬者及推动者

（四）工作目标:

市场份额、客户满足度、年纯利

工作任务

1）“BPR”业务流程的实施

2）实现团队工作目标

上游客户

房地产商、媒体、建材商

下游客户

客户服务团队、客户

干脆客户

客户服务团队、客户

必需技能

1）良好的营销企划、管理实力

2）敏锐的市场洞悉及开拓实力

3）较强的人际关系及组织、协调、沟通实力

必需培训

1)“BPR”业务流程培训

2)营销管理学问、技能培训

3)公司管理制度及企业文化的培训

4)团队建设与管理的培训

5)目标管理与绩效考核

干脆上级

分管总/副总经理

行为规范

请参见《企业客户服务手册》

（五）、团队责任:

1.公司营销安排的执行

2.营销费用的预算与限制

3.营销团队建设与管理

五、（五）行政服务团队（行政部）

（-）定必

它是由不同的专业人员组成的，为一线服务团队供应人力资源支持、后勤保障

和服务的二线团队。

（-）组成:

由行政经理、人事文员、前台接待员、网管员、司机、内保兼清洁员组成

（=）特征:

1.既是职能部门又是服务部门

2.充当各种团队间协调、沟通者的角色

3.在团队的管理中发挥引导、组织与监督的作用

（四）工作目标:

1.人员的刚好补充率

2.员工思想的稳定

3.后勤保障的刚好、有效

工作任务

1）“BPR”业务流程实施推广工作

2）实现团队工作目标

上游客户

总经理、政府管理部门

下游客户

同级职能部门及客户服务团队

干脆客户

同级职能部门及客户服务团队

必需技能

1）人力资源、行政事务管理实力

2）较强组织协调、沟通实力

3）公共关系处理实力

4）较强的服务意识

必需培训

1）“BPR”业务流程培训

2）岗位学问及技能培训

3）公司企业义化及管理制度培训

4）团队建设与管理

5）目标管理与绩效考核

干脆上级

总经理

行为规范

请参见《企业客户服务手册》

（£）团队责任:

1.人力资源优化与配置

2.行政事务及文件资料、档案管理

3.企业文化的推广与建设

4.加强团队的建设与管理

六、培训服务团队

（-）定义

它是由职业培训人员组成，为一线服务团队供应整体战略及专业学问技能培

训服务的二线团队。

（-）组成:

由总部培训专员、区域公司培训管理员组成

（三）特征:

1.企业创建学习型组织的干脆推动、传授者

2.企业经营管理理念、文化的“中转站”

（四）工作目标:

1.制订公司培训战略及相应的制度、措施;

2.依据战略规划制订培训安排；

3.统筹培训安排任务在区域公司的实施；

4保证各中心及区域公司得到刚好、有效与主动的服务，客户满足度达到95分

以上；

5.将培训成本与办公费限制在指标内；

工作任务

1.“BPR”业务流程方案的培训

2.实现团队工作目标

②企业文化及价值观；

③熟识企业当前的业务操作流程；

④了解企业的组织结构及部门、岗位职责；

⑤讲解企业管理制度；

上游客户

全体员工

下游客户

全体员工

干脆客户

全体员工

必需技能

1.较强的组织、协调及沟通实力

2.较强文字及口头表达实力

3.较强的学习和创新实力

必需培训

1.“BPR”业务流程培训

2.岗位学问及技能培训

3.公司企业文化及管理制度培训

4.团队建设与管理

5.目标管理与绩效考核

干脆上级

行政经理

行为规范

请参见《企业客户服务手册》

(£)工作责任:

1.培训战略的规划、实施及效果的评估、分析、改进

2.执行企业培训管理制度

3.加强团队建设与管理

七、财务服务团队

(-)定必

它是由财会专业人员组成，为整个区域公司运作，供应资金支援、调度及

管理限制的职能性工作群体。

(-)组成:

由会计、出纳组成

(=)特征:

1.专业学问、技能强

2.干脆隶属总部财务管理中心

(四)工作目标:

工作任务

1.财务成本的预算、分析与限制

2.财务制度的执行与监督

3.为公司营运供应资金支持和保障

上游客户

总部财务管理中心及总经理

下游客户

同级职能部门、客户、供应商

干脆客户

同级职能部门、客户、供应商

必需技能

1.财务专业学问

2.账务处理实力

3.财务限制与管理实力

4.投资分析、策划实力

必需培训

1.“BPR”业务流程培训

2.岗位学问及技能培训

3.企业文化与管理制度培训

4.团队建设与管理培训

5.目标管理与绩效考核培训

6.公司薪酬战略管理培训

7.服务意识培训

干脆上级

总部财务管理中心

行为规范

请参见《客户服务手册》

八、经办的建设与管理

总经理、副总经理、总经理助理、中层以上管理干部

（一）工作任务

1.区域公司年度经营目标的实现

上游客户

公司总部

下游客户

区域公司各职能部门

干脆客户

区域公司各职能部门

必需技能

组织、领导、安排、协调、限制、沟通及管理实力

必需培训

I.转型战略

2.团队建设与管理

3.企业文化与管理制度

4.目标管理与绩效考核

5.经营管理技能

干脆上级

公司总部

行为规范

请参见《客户服务手册》

八、团队建设与管理可能出现的相关问题

一、“伪团队”

这是个或许有重大业绩增加须要或机会的，却没有把重点放在集

体业绩上，也并不真的想实现集体业绩的群体；详细表现为：整体业

绩观念薄弱、单兵作战、损公肥私、因循守旧、勾心斗角、争权夺利、

个人英雄主义等。

这类群体是全部工作群体中最弱的，他们喜爱单兵作战，不注意

团体效应，没有明确的目标，也不努力去建立团队的目的，实现业绩

目标；在争夺权利上的专心几乎总是超过对群体业绩的关切，甚至拒

绝使自己作为工作组干好工作的机会，只是想法提高自己的人人业绩

水平、明确和协调个人的活动，再就是保证个人成果加起来能成为公

司的必要业绩成果；此外，他们还放纵自己的敌意和野心，相互之间

不能有效沟通和协作：不重视团队合作的好处，用层级制的老规则使

人们彼此隔阂，不努力去找出一条共同前进的道路；总之它们不能为

组织创建最佳效益，更不能适应企业组织的变革、改造及长期发展。

目前在我们企业组织里，存在着大量的这样的伪团队，他们没有明确的工作

目标，也不明白他们作为一个团队的目的，更不明白为什么要组成团队，相互之

间互不信任、相互猜疑、排挤，不能有效地沟通、协同与合作，不能形成强大的

凝合力和战斗力，不能有效完成公司所制定的目标；值得强调的是，它的存在已

成为我们这次“战略转移、企业转型”组织变革的障碍，己对我们组织的生存与

发展构成了威逼；我们必须要消退伪团队的存在。

二、内耗与内斗

团队建设过程中，团队或内部成员可能因看法不一，产生很多冲突，不能有

效地达成共识，造成企业投入大量人力、物力、财力，却产生不了相应的效果,

形成“内耗”；

“内斗”是“内耗”冲突的激化，是指团队或内部成员因政见不同、彼此间

相互信任不足，而造成冲突升级，详细表现为：勾心斗角、解除异己、争权夺利

无论是“内耗”还是“内斗”，它们均是企业体内的“毒素和病源”，在团

队建设与管理中，如不刚好避开或“切除”，不仅会造成管理混乱、企业营运成

本大幅增长，且会影响团队和组织的业绩提高，甚至会对企业组织的健康成长造

成干脆损害。

三、个人英雄主义

“个人英雄主义”是指企业管理层在管理过程中，过于“以自我为中心”，

强调个人作用和影响，忽视或怀疑团队协作及集体作用，不情愿接受团队的一种

极端错误的管理行为；

“个人英雄主义”详细表现为：对团队的抵制、大权独揽、独断专横、自命

不凡、刚愎自用、眼高手低、划地自限等:

实践证明：个人的贡献力气远远小于集体，企业组织只有建立起良好团队协

作关系，才能更有效地达到经营目标；在公司现时组织管理层中，“个人英雄主

义”仍旧存在，他们放纵着自己的敌意和野心，自命不凡，不重视团队协作及集

体有效作用，这种管理行为不仅挫伤了公司员工的主动性，且造成我们的组织对

市场和客户需求，不能作出刚好快速反应，大大影响了服务质量和客户满足度，

以及团队及企业绩效的提高。

四、是“工作组”不是“团队”

工作组是在没有重大的业绩增量要求或机会使之成为团队的状况下的群体，

这类群体成员的相互影响主要表现在沟通信息、最佳阅历收或看法上，它能够也

的确在帮助其成员发挥个人作用，但它们的业绩绐终不能大于团队的业绩成果;

工作组与团队的差异：

工作组团队

强有力的目标明确的领导人（团队）成员分担领导作用

个人负责制个人负责和相互负责相结合

工作组的目的与更广的组织任务是一样团队自己产生详细的目的

个人的工作产品集体的工作产品

激励进行不限人员参与的探讨和主动的

通过有效的会议运行

解决问题的会议

通过工作组对他人的间接影响来评定其

通过评价集体的工作产品干脆评定业绩

效率（如：企业的财务业绩）

（团队成员）共同探讨，共同决策，也共

探讨、决策和代表作用

同做实事

五、利益共享，责任不担

一个具有高度责任感和责任心，且敢于担当责任的人，才有机会担当“更大、

更多的责任”，才能对自己、对企业、对社会负责；但在团队建设与管理的实际

过程中，可能因角色定位不够明确、清晰等各方面的缘由，从而出现一个团队可

正常做出确定，但从无后续行动，成员由于集体的不负责而受到挫伤，工作中都

情愿共享利益，却从无人担当责任，详细表现为：不负责任、推卸责任、为所欲

为

团队是企业组织中的一个利益共同体，不具备责任感、不愿担当责任的团队,

是无法形成凝合力、向心力和竞争力的，根本就不是真正的团队，更谈不上形成

利益共同体，团队的效应及绩效也就法得到发挥和提高；

六、吃大锅饭

在团队的建设与管理过程中，可能会因组织机构没有健全的激励机制，或团

队内部目标及闵位责任制不够明确、清晰，而形成“干多干少一个样，干和不干

一个样，，、“平岗平薪，，、“责任不当、利益共享”的大锅饭现象。

这种现象极为简单挫伤内部成员的工作热忱和主动性，影响团队组织绩效的

提高；彻底清除“大锅饭”的最佳方式，就是建立、健全“按劳动贡献大小”来

安排价值的内部激励机制，制订各团队目标及