2026年高级会计师《高级会计实务》模拟试题及详细答案解析

2026年高级会计师《高级会计实务》模拟试题及详细答案解析案例分析题一（本题15分）甲公司是一家大型上市装备制造企业，近年来积极推进数字化转型战略。2025年底，甲公司董事会召开会议专题研讨企业内部控制与风险管理工作。有关资料如下：（1）内部控制体系建设。甲公司于2023年按照《企业内部控制基本规范》建立了内部控制体系，但由于近期市场竞争加剧，部分业务流程发生重大变化。董事会认为内部控制体系应保持稳定，暂不对原有内部控制制度进行修订。此外，为了提高内部审计部门的独立性，董事会决定将内部审计部门由原来的总经理直接领导，调整为由公司监事会主席直接领导，并向董事会报告。（2）风险评估。甲公司在对数字化转型的风险进行评估时，采用风险矩阵法对识别出的风险进行了排序。其中，“核心数据泄露风险”发生的可能性为“低”，但影响程度为“高”，在风险矩阵中处于“中风险”区域。财务总监提出，对于中风险区域的风险，由于发生可能性低，可以采取风险承受的策略，无需投入大量资金进行防范。（3）控制活动。甲公司在采购与付款循环中，规定采购部门负责提出采购申请、审批采购申请、与供应商签订合同以及验收货物。为了提高效率，采购部门经理被授权在单笔金额50万元以下的采购业务中，可以同时兼任审批与合同签订工作。对于超过50万元的采购，则必须由分管副总经理审批。（4）内部监督。甲公司内部控制评价工作组在检查中发现，子公司乙公司在工程项目招标中存在围标串标嫌疑。评价工作组认为该事项属于重大内部控制缺陷，直接在评价报告中认定为“重大缺陷”，并要求乙公司在30日内整改完毕。要求：1.根据资料（1），判断甲公司董事会和财务总监的表述是否妥当，并说明理由。2.根据资料（2），判断财务总监关于风险应对策略的说法是否恰当，并说明理由。并简要说明常用的风险应对策略有哪些。3.根据资料（3），指出甲公司采购与付款循环内部控制存在的不当之处，并说明理由。4.根据资料（4），指出内部控制评价工作组在缺陷认定及整改要求上存在的不当之处，并说明理由。案例分析题二（本题10分）乙公司是一家医药研发与生产企业。2025年，乙公司拟收购一家境外生物科技公司丙公司（非最终控制方），以获取其核心专利技术并拓展海外市场。丙公司为一家未上市的高科技企业，目前处于亏损状态，但其拥有的在研管线具有较高潜力。相关资料如下：（1）并购估值。乙公司财务部采用收益法对丙公司进行估值。财务部预测丙公司未来5年的企业自由现金流量如下：第1至3年均为-2000万欧元，第4年为1000万欧元，第5年为3000万欧元。假设从第6年开始，丙公司自由现金流量将以5%的固定增长率永续增长。乙公司的加权平均资本成本（WACC）为10%，用于此次并购估值的折现率确定为12%。（2）并购支付与融资。乙公司管理层认为，由于丙公司目前处于亏损且现金流紧张，采用现金支付会加重乙公司短期的财务负担，因此建议采用“现金+换股”的混合支付方式。其中，现金部分由乙公司向银行申请并购贷款解决，贷款比例为并购对价的60%。对于换股部分，乙公司拟以目前市价的90%作为换股价格，以吸引丙公司股东同意被收购。（3）并购后整合。乙公司计划在并购完成后，立即对丙公司的研发团队进行大范围裁员，以降低人力成本，并将核心专利技术全部转移至国内进行后续研发和生产。要求：1.根据资料（1），计算丙公司的企业价值（计算结果保留两位小数）。并列出计算公式。2.根据资料（2），指出乙公司在并购支付与融资方案中存在的不当之处，并说明理由。3.根据资料（3），指出乙公司在并购后整合计划中存在的问题，并提出合理的改进建议。案例分析题三（本题15分）丙公司是一家大型国有控股的能源集团，2025年推行全面预算管理以深化降本增效。相关资料如下：（1）预算编制。丙公司采用零基预算编制2026年管理费用预算。在编制过程中，各职能部门以上年度实际发生的管理费用为基础，结合预期业务量增长10%的比例，扣除了预期可节约的5%的非增值成本，以此作为下一年度的预算指标。（2）预算执行与控制。丙公司在预算执行中实行“刚柔并济”的原则。对于资本性支出预算，要求必须严格按预算执行，未经批准不得超支；对于日常费用性支出，当月实际支出超出预算10%以内的，由部门经理审批即可；超出10%以上的，由分管副总裁审批。（3）预算调整。2025年第三季度，国家出台新的环保政策，要求丙公司部分老旧矿井提前关停，导致原定的生产和销售预算无法完成。财务部据此向预算管理委员会提出调整年度利润预算的申请。预算管理委员会认为，尽管外部环境发生重大变化，但为了保证预算的严肃性，年度预算一经批准不得调整，要求公司内部挖潜，通过其他矿井增产来弥补关停矿井的损失。（4）预算考核。年终考核时，对于未完成预算目标的部门，一律扣减该部门当年绩效奖金的50%；对于超额完成预算的部门，按照超额部分的10%计发超额奖金。部分部门负责人反映，由于预算目标设定过高，导致员工普遍产生畏难情绪，甚至出现了为了完成预算而降低产品质量的行为。要求：1.根据资料（1），判断丙公司零基预算编制过程是否存在不当之处，并说明理由。2.根据资料（2），判断丙公司预算执行与控制是否存在不当之处，并说明理由。3.根据资料（3），判断预算管理委员会的说法是否妥当，并说明理由。并说明预算调整的基本条件。4.针对资料（4），指出丙公司预算考核机制存在的问题，并提出改进建议。案例分析题四（本题10分）丁公司是一家电子元器件制造企业。为了提升核心竞争力，公司董事会决定投资建设一条新型智能生产线。项目相关资料如下：（1）项目投资与收益。该项目预计初始投资5000万元，其中设备投资4000万元，垫支营运资金1000万元。项目寿命期为5年，预计每年产生的息税前利润（EBIT）为1500万元。设备采用直线法计提折旧，残值率为10%。项目结束时，设备残值变现预计为500万元，营运资金全额收回。丁公司适用的企业所得税税率为25%。（2）资本成本测算。丁公司财务部在测算项目资本成本时，使用了资本资产定价模型（CAPM）计算权益资本成本。已知市场无风险收益率为3，市场组合的平均收益率为8，丁公司股票的β系数为1.2。同时，公司的债务资本成本为5，目前公司的资本结构中，债务与权益的市场价值比例为3:（3）投资决策指标。财务部提交的项目可行性研究报告显示，该项目的净现值（NPV）为正，内部收益率（IRR）为9.5，投资回收期为3.5年。公司设定的基准收益率为10。要求：1.根据资料（1），计算该项目各年的税后营业现金净流量（NCF），以及第5年末的终结期现金净流量。2.根据资料（2），计算丁公司的加权平均资本成本（WACC）。3.根据资料（3），判断该项目是否具有财务可行性，并说明理由。同时指出内部收益率（IRR）指标的优点与缺点。案例分析题五（本题15分）戊公司是一家多元化经营的上市集团，下设多个责任中心。2025年，戊公司引入经济增加值（EVA）和平衡计分卡（BSC）作为绩效评价工具。相关资料如下：（1）A事业部为投资中心。2025年该中心平均占用非流动资产2000万元，平均占用流动资产1000万元（其中无息流动负债平均占用200万元）。该中心2025年实现税后净利润450万元，财务报表列报的利息费用为60万元，企业所得税税率为25%。戊公司的加权平均资本成本为8%。（2）在进行EVA计算调整时，财务部提出了以下处理意见：①将财务报表中确认为费用化支出的500万元研发费用予以资本化，并按5年摊销，本年摊销100万元。②将资产负债表中因计提坏账准备而产生的经营性资产减值损失100万元予以加回（考虑递延税影响）。（3）B事业部为利润中心。戊公司使用平衡计分卡对其进行绩效评价。在设定指标时，财务部设定的指标体系为：财务维度（利润增长率、投资回报率）、客户维度（客户满意度、市场份额）、内部业务流程维度（产品合格率、生产周期）、学习与成长维度（员工流失率、信息系统覆盖率）。（4）在确定各维度指标权重时，财务部认为财务维度的指标最重要，因此将财务维度、客户维度、内部业务流程维度、学习与成长维度的权重分别设定为50、20、20、10。随着B事业部处于成熟期，财务部建议未来应进一步降低内部业务流程维度和学习与成长维度的权重。要求：1.根据资料（1）和（2），计算A事业部2025年的经济增加值（EVA）。2.根据资料（3），判断B事业部平衡计分卡指标设计是否全面合理，并说明理由。3.根据资料（4），判断财务部关于指标权重设定的观点是否合理，并说明理由。案例分析题六（本题15分）庚公司是一家大型汽车零部件制造企业，近年来面临原材料价格持续上涨和新能源汽车转型带来的双重压力。为提升成本管理水平，庚公司决定引入作业成本法与目标成本法。相关资料如下：（1）传统成本核算。庚公司目前生产A、B两种零部件。相关成本资料如下：A产品产量为10000件，单位直接材料成本为50元，单位直接人工成本为30元，B产品产量为5000件，单位直接材料成本为80元，单位直接人工成本为40元。A、B两种产品共发生制造费用总额为800000元。目前按照直接人工工时进行分配，A产品耗用工时为20000小时，B产品耗用工时为15000小时。（2）作业成本法应用。财务部经过分析，将制造费用归集为四个作业中心：机器调整准备（成本200000元，调整次数A产品20次，B产品30次）、质量检验（成本150000元，检验次数A产品15次，B产品35次）、机器加工（成本350000元，机器工时A产品4000小时，B产品3000小时）、车间一般费用（成本100000元，按直接人工成本比例分配）。（3）目标成本法引入。公司计划研发一款新型新能源车用电机C产品。市场调研显示，该产品的目标售价为2000元/件，预计产销量为20000件。公司管理层要求的销售利润率为20%。财务部在测算后发现，按照现有的技术条件和生产工艺，C产品的预计实际单位成本为1700元。（4）成本持续改善。对于C产品，财务部提出应采用价值链成本管理理念，将成本控制的重心从生产制造阶段向上下游延伸，并要求在研发设计阶段必须消除一切不必要的成本。要求：1.根据资料（1），计算传统成本法下A、B产品的单位产品成本。2.根据资料（2），计算作业成本法下A、B产品的单位产品成本。3.根据资料（3），计算C产品的目标单位成本和预计成本降低目标额。4.根据资料（4），指出财务部的观点是否存在不当之处，并说明理由。案例分析题七（本题20分）辛局是一家中央级行政单位，执行《政府会计制度》。2025年发生如下经济业务：（1）1月5日，辛局收到财政部批复的年度部门预算，其中财政拨款收入预算总额为5000万元。（2）3月10日，辛局通过财政直接支付方式购入一台不需要安装的专用设备，设备价款为120万元，运费2万元。该设备预计使用年限为10年，采用直线法计提折旧，残值率为0。（3）6月20日，辛局下属事业单位（实行收支两条线管理）取得一项行政事业性收费收入50万元，款项已存入银行账户，按照规定需全额上缴财政。（4）8月15日，辛局将一栋闲置的办公用房对外出租，当月取得租金收入30万元（应缴增值税税率为9，不考虑其他税费）。8月31日，辛局将租金收入扣除增值税后的净额上缴财政。（5）9月30日，辛局进行第三季度账务处理时，对3月10日购入的专用设备计提了7、8、9三个月的折旧。同时，在预算会计中对该设备的折旧费用进行了平行记账，借记“行政支出”科目，贷记“资金结存”科目。（6）年末，辛局在编制政府部门财务报告时，财务人员将本期发生的各项支出按照功能分类在经济科目中进行了反映，并将下属独立核算的企业化管理事业单位的资产负债表数据直接进行了简单合并。要求：1.根据资料（2）和（5），判断辛局购入设备与计提折旧的会计处理是否正确。如不正确，请说明理由，并指出正确的会计处理（仅写出财务会计与预算会计的科目即可，无需写金额）。2.根据资料（3），说明下属事业单位取得行政事业性收费收入应如何进行会计处理。3.根据资料（4），计算辛局应上缴财政的租金净额，并说明相关的会计处理。4.根据资料（6），判断辛局编制政府部门财务报告的做法是否存在不当之处，并说明理由。【详细答案及解析】案例分析题一1.（1）董事会关于暂不修订内部控制制度的表述不妥当。理由：企业内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。甲公司近期市场竞争加剧且部分业务流程发生重大变化，内部控制体系应当随之进行修订和完善，以保持内部控制的有效性。（2）董事会关于内部审计部门由监事会主席直接领导并向董事会报告的表述不妥当。理由：内部审计机构应当在本单位董事会（或类似决策机构）或其授权的审计委员会的监督和指导下开展工作。监事会主要负责对董事会和高级管理人员进行监督，不直接负责内部审计机构的日常领导。此外，内部审计部门应直接向董事会或审计委员会报告，以保障其独立性。2.财务总监关于风险应对策略的说法不恰当。理由：对于“发生可能性低但影响程度高”的核心数据泄露风险，属于典型的风险偏好与承受度矛盾点。由于影响程度高，一旦发生将给企业数字化转型带来毁灭性打击，不能简单采用风险承受策略。应当采取风险规避（如物理隔离核心数据）、风险降低（如加强加密技术、访问权限控制、购买网络安全保险）或风险分担的策略。常用的风险应对策略包括：风险规避、风险降低、风险分担和风险承受。3.（1）不当之处一：采购部门负责提出采购申请、审批采购申请、与供应商签订合同以及验收货物。理由：违反了不相容职务分离控制的要求。采购申请与审批、采购与验收、采购与合同签订等属于不相容职务，应当由不同部门或人员分别办理，防止舞弊和错误。（2）不当之处二：采购部门经理被授权在单笔金额50万元以下的采购业务中，可以同时兼任审批与合同签订工作。理由：即使是为了提高效率，审批与合同签订也属于不相容职务，不应由同一人兼任。4.（1）不当之处一：评价工作组直接在评价报告中认定为“重大缺陷”。理由：内部控制缺陷的认定应由内部控制评价工作组初步认定后，提交董事会或其授权的审计委员会进行最终认定，评价工作组无权直接最终认定。（2）不当之处二：要求乙公司在30日内整改完毕。理由：对于重大内部控制缺陷，应当由企业最高管理层主导整改，并制定专门的整改方案，整改期限应视实际情况合理确定，一般不应一刀切地要求在30日内完成，且整改完成后还需进行重新测试以验证整改效果。案例分析题二1.丙公司的企业价值计算如下：计算公式：V前5年自由现金流量现值：第1年现值=−2000第2年现值=−2000第3年现值=−2000第4年现值=1000/第5年现值=3000/前5年现值合计=−1785.71终值（第5年末）=3000×终值现值=45000/企业价值=前5年现值合计+终值现值=−2465.862.（1）不当之处一：现金部分由银行并购贷款解决，贷款比例为并购对价的60%。理由：根据相关法规规定，并购贷款占并购交易价款的比例不得高于60%。虽然未直接违法，但财务杠杆过高，且丙公司处于亏损状态，并购后现金流不确定性大，较高的并购贷款将带来极大的偿债风险和财务危机。（2）不当之处二：换股价格拟以乙公司目前市价的90%作为换股价格。理由：换股价格如果低于市价，会损害乙公司现有股东的利益，并可能被市场视为利空信号。通常情况下，换股价格应等于或略高于乙公司的当前市价，以保证乙公司股东利益不被稀释。3.存在问题一：立即对丙公司研发团队进行大范围裁员以降低成本。存在问题二：将核心专利技术全部转移至国内进行后续研发和生产。改进建议：第一，对于高科技企业，研发团队是其核心资产，大范围裁员可能导致核心技术流失和研发中断。应采取平稳过渡的策略，保留核心研发骨干，通过股权激励、文化融合等方式稳定团队；第二，技术转移应考虑属地法律和知识产权保护环境，部分核心技术留在当地有助于维持海外市场的技术合规性和研发前沿性，国内可作为协作研发和生产基地，而非简单的全部转移。案例分析题三1.丙公司零基预算编制过程存在不当之处。理由：零基预算是指不以历史期预算或者实际支出为基础，以零为基点编制预算的方法。资料中各职能部门“以上年度实际发生的管理费用为基础，结合预期业务量增长10%的比例，扣除了预期可节约的5%的非增值成本”进行编制，本质上是增量预算法，而不是零基预算法。零基预算法要求对所有的预算支出均以零为基底，不考虑过去的预算项目和支出数额。2.预算执行与控制存在不当之处。理由：对于日常费用性支出，当月实际支出超出预算10%以内的由部门经理审批即可、超出10%以上的由分管副总裁审批的做法不当。预算控制应遵循刚性约束原则，超预算支出应当履行严格的预算调整审批程序，而不仅仅是提高行政审批层级。如果没有预算或超出预算，除非经过预算调整程序，否则不应予以审批支出。3.预算管理委员会的说法不妥当。理由：国家出台新的环保政策导致部分老旧矿井提前关停，属于外部宏观政策和环境发生重大变化，构成了预算调整的客观条件。预算并非绝对不可调整，当外部环境发生重大变化时，应当允许按程序进行预算调整，以保证预算的科学性和可执行性。强行要求内部挖潜弥补损失违背了预算实事求是的原则。预算调整的基本条件：市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，或者出现不可抗力的重大自然灾害，致使预算的编制基础不成立，或者预算执行结果产生重大差异。4.预算考核机制存在的问题：（1）考核过于严苛，惩罚力度过大（未完成扣减50%），导致员工产生畏难情绪；（2）导致逆向选择行为，为了完成预算而降低产品质量。改进建议：（1）建立科学的预算考核指标体系，既要考核财务指标，也要兼顾非财务指标（如质量、安全等），防止为追求单一财务目标而牺牲产品质量；（2）设定合理的激励与惩罚机制，惩罚措施应适度，避免“以罚代管”，应采用正向激励与负面惩戒相结合的方式；（3）预算目标设定应科学合理，采用参与式预算编制，让员工参与目标制定，提高目标的可实现性和认同感。案例分析题四1.（1）计算各年税后营业现金净流量（NCF）：初始投资额为5000万元（其中设备4000万元，垫支营运资金1000万元）。年折旧额=4000×税后营业利润（NOPAT）=1500×各年税后营业现金净流量（NCF1-5）=税后营业利润+折旧=1125+（2）第5年末的终结期现金净流量：设备残值变现=500万元营运资金收回=1000万元由于税法规定的残值=4000×变现收益=500−400=税后残值变现净流量=500−终结期现金净流量=475+2.计算加权平均资本成本（WACC）：权益资本成本（CAPM）=+债务税后资本成本=5WW3.该项目是否具有财务可行性判断：项目不具有财务可行性。理由：虽然净现值（NPV）为正（通常可行），但是内部收益率（IRR）为9.5，低于公司设定的基准收益率10。由于设定的基准收益率代表了该项目的最低要求回报率，IRR低于基准收益率，说明该项目未能达到公司要求的最低回报水平，因此不具有财务可行性。IRR指标的优点：考虑了资金时间价值；反映了投资项目的真实报酬率；不受基准收益率高低的影响。缺点：计算过程复杂；对非常规项目（现金流量正负交替）可能出现多个IRR或无IRR的情况；规模依赖性，IRR无法反映项目绝对收益规模。案例分析题五1.A事业部2025年的经济增加值（EVA）计算：调整后的税后净营业利润（NOPAT）：税后净利润=450万元利息费用加回=60×研发费用调整=资本化总额-本年摊销额=500−经营性资产减值损失调整=100×NOPAT=450+调整后的资本占用：平均占用非流动资产=2000万元平均占用流动资产=1000万元无息流动负债=-200万元（扣除）研发费用资本化调整=500−经营性资产减值损失调整=100万元（加回）调整后资本占用=2000+EVA=税后净营业利润-调整后资本占用×加权平均资本成本EV2.B事业部平衡计分卡指标设计基本全面，但存在局部不合理之处。理由：四个维度的指标覆盖了财务、客户、内部流程和学习成长，基本符合BSC框架。但在客户维度中缺少了与客户获利能力相关的指标；内部业务流程维度缺少了安全生产率指标或环境合规指标；学习与成长维度缺少了员工培训覆盖率或员工人均创收指标。（注：答出基本框架合理，但指出任一维度缺失的代表性指标即可得分）。3.财务部关于指标权重设定的观点不合理。理由：当事业部处于成熟期时，财务维度的指标固然重要，但不应进一步降低内部业务流程和学习与成长维度的权重。处于成熟期的企业，为了保持竞争力并为未来战略转型做准备，更需要持续改进内部流程，加强创新和人才培养。如果过度降低学习和成长维度权重，会导致短视行为，削弱企业长期的创新能力和持续发展动力。案例分析题六1.传统成本法下A、B产品的单位产品成本计算：制造费用分配率=800000/A产品分摊制造费用=20000×A产品单位制造费用=457140/A产品单位成本=直接材料+直接人工+制造费用=50+B产品分摊制造费用=15000×B产品单位制造费用=342860/B产品单位成本=80+2.作业成本法下A、B产品的单位产品成本计算：（1）机器调整准备成本分配率=200000/A产品分摊=20×B产品分摊=30×（2）质量检验成本分配率=150000/A产品分摊=15×B产品分摊=35×（3）机器加工成本分配率=350000/A产品分摊=4000×B产品分摊=3000×（4）车间一般费用分配率（直接人工成本比例）：A产品直接人工总成本=10000×B产品直接人工总成本=5000×合计直接人工成本=500000元A产品分摊=100000×B产品分摊=100000×A产品制造费用总额=80000+A产品单位制造费用=385000/A产品单位成本=50+B产品制造费用总额=120000+B产品单位制造费用=415000/B产品单位成本=80+3.目标单位成本计算：目标利润=目标售价×销售利润率=2000×目标单位成本=目标售价-目标利润=2000−预计成本降低目标额=预计实际单位成本-目标单位成本=1700−4.财务部的观点存在不当之处。理由：在研发设计阶段要消除一切不必要的成本的观点不恰当。目标成本法和价值链成本管理强调消除“不增值且非必要”的成本，但对于那些虽然不直接形成产品实体但属于增值作业的必要成本（如安全环保投入、必要的外观设计投入等）不能随意消除。过度压缩可能导致产品功能缺陷或合规风险。应通过价值工程分析，在保证产品必要功能和质量的前提下消除非增值成本。案例分析题