公司管理决策事项修订对比表

公司管理决策事项修订对比表备注：本次修订，公司管理决策事项清单共调整50项，其中根据集团股份公司通用事项要求调整16项（含新增6项，修订10项）；根据公司管理实际调整34项（含新增9项，修订16项，删除9项）；授权放权事项清单共调整7项，其中新增1项，修订4项，删除2项。序号对应公司2.0版序号事项编码原事项内容修订内容修订形式调整说明调整依据对应公司2.0版序号/董事长办公会董事长专题会修订根据国资委《中央企业董事会工作规则(试行)》文件精神，结合两级集团相关要求，将董事长办公会表述调整为董事长专题会。/1公司市场开发、国际业务、投资业务、人力资源、财务金融、科技发展、信息化等业务与职能专项规划。原决策流程为：党委常委会前置，调整为：公司市场开发、国际业务、投资业务、人力资源、财务金融、信息化等业务与职能专项规划。决策流程不变。党委常委会前置，董事长专题会审批，报上级单位备案修订公司结合科改要求，将科技发展规划作为科技创新重大事项，经董事会战略与投资委员会审议后，再提交董事会审议。/2董事长办公会审批报上级单位备/科技发展规划决策流程为：党委常委会前置审议，董事会战略与投资委员会审议，董事会审定，报上级单位备案。新增/3年度管理创新课题立项。原决策流程为：分管领导、董事长决策流程调整为：分管领导审批。修订根据集团公司要求，结合实际，调整为分管领导审批。/4管理创新成果对外申报。原决策流程为：分管领导、董事长决策流程调整为：分管领导审批。修订根据集团公司要求，结合实际，调整为分管领导审批。/5拟投标项目招标文件评审。原决策流程为：分管领导审批。调整为：拟投标项目招标文件评审（3亿元及以决策流程不变。新增备注：分管领导需组织专题会评审修订公司结合实际，明确3亿元及以上拟投标项目招标文件评审，分管领导需组织专题会评审；3亿元以下的，由本部机构负责人审批。/6/拟投标项目招标文件评审（3亿元以下）。决策流程为：本部机构负责人审批。新增/7国内项目投标文件评审。原决策流程为：分管领导审批。决策流程不变。新增备注：其中，3亿元以上的国内项目投标文件评审，分管领导需组织专题会评审。修订公司结合实际，明确3亿元以上的国内项目投标文件评审，分管领导需组织专题会评审。/8国内传统项目投标决策。决策流程为：分管领导、总经理审批。新增公司结合实际，明确国内传统项目投标决策均逐级审签至总经理。/9月度尾工管理工作简报。原决策流程为：分管领导审批。调整为：季度尾工管理工作简报。决策流程不变。修订公司结合实际，将尾工管理月度简报修订为季度简报。/公司年度、季度采购计划。原决策流程为：采购管理委员会、董事长办公会审批。调整为：公司年度采购计划。决策流程不变。采购管理委员会、董事长专题会审批。修订根据公司管理实际情况，年度采购计划决策流程不变明确季度采购计划逐级//公司季度采购计划。决策流程为：分管领导、总经理审批。新增决策流程不变，明确季度采购计划逐级审签至总经理。/工程类（含劳务）采购立项金额400万元及以上；物资类采购立项金额200万元及以上；服务类采购立项金额100万元及以上；资产处置立项金额20万元及以上；单台设备采购立项金额20万元及以上。原决策流程为：分管领导、总经理调整为：工程类（含劳务）采购立项金额400万元及以上；物资类采购立项金额200万元及以上；服务类采购立项金额100万元及以上；资产处置立项金额10万元及以上；单台设备采购立项金额20万元及以上。决策流程不变。修订根据《xx集团股份有限公司物资管理办法》中葛股制度〔2022〕47号，将资产处置立项金额由20万调整为10万。/工程(含劳务）类采购项目定标决策--采购金额400万元及以上；物资类采购项目定标决策--采购金额200万元及以上；服务类采购项目定标决策--采购金额100万元及以上；设备类采购项目定标决策-单台采购金额20万元及以上；资产处置项目定标决策--处置金额20万元及以上（外网挂拍处置方式除外）。原决策流程为：采购管理委员会、董事长办公会审批。调整为：工程(含劳务）类采购项目定标决策--采购金额400万元及以上；物资类采购项目定标决策--采购金额200万元及以上；服务类采购项目定标决策--采购金额100万元及以上；设备类采购项目定标决策-单台采购金额20万元及以上；资产处置项目定标决策--处置金额100万元及以上（外网挂拍处置方式除外）。决策流程不变。采购管理委员会、董事长专题会审批。修订根据《xx集团股份有限公司物资管理办法》中葛股制度〔2022〕47号，结合公司实际，明确1.将资产处置定标决策--处置金额100万元以上的，仍由董事长专题会决策；2.10-100万元的，审签到总经理；3.10万元以下的授权所属单位。//资产处置项目定标决策--处置金额10万元及以上，100万元以下。决策流程为：分管领导、总经理审批。新增/投资金额超过公司净资产10%（含）的投资项目决策（融资建设项目除原决策流程为：投资委员会、党委常委会前置、董事长办公会、战略与投资委员会、董事会审批。为报上级单位审批事项。决策流程调整为：党委常委会前置、战略与投资委员会审议、董事会审批。为报上级单位审批事项。修订投资项目决策，精简流程，减少投委会、董事长办公会审议。集团通用事项要求调整对应2.0版序团通用事项一致，但在公司2.0版基础上取消投资委员会投资金额低于公司净资产10%的投资项目决策。原决策流程为：投资委员会、董事长办公会、战略与投资委员会、董事会审批。为报上级单位审批事项。调整为：投资金额低于公司净资产10%的投资项目决策（融资建设项目除外）。决策流程调整为：董事会审批。为报上级单位审批事项。修订投资项目决策，精简流程，减少投委会、董事长办公会、战略与投资委员会审集团通用事项要求调整对应2.0版序团通用事项一致，但在公司2.0版基础上取消投资委员会、董事会战略与投资委员会公司融资建设项目决策。原决策流程为：市场开发委员会、董事长办公会、战略与投资委员会、董事会审批。为报上级单位审批事项。/删除///投资金额超过公司净资产50%（含）的融资建设项决策流程为：党委常委会前置、战略与投资委员会、董事会审批，为上级单位审批事项。新增将融资建设项目决策细化：1.投资金额超过公司净资产50%（含）；2.投资金额低于公司净资产50%的集团通用事项要求新增/投资金额低于公司净资产50%的融资建设项目决策。决策流程为：董事会审批，为报上级单位审批事项新增集团通用事项要求新增根据中国能建投资管理办法的规定，需重新决策的事项。原决策流程为：投资委员会、董事长办公会、董事会审批。为报上级单位审批事项。决策流程调整为：投资委员会、董事会审批。为报上级单位审批事项。修订根据中国能建投资管理办法的规定，需重新决策的事项，精简流程，减少董事长办公会审议集团通用事项要求修订对应2.0版序团通用事项一致总投资增加超过公司决策总投资5%以下的事项。原决策流程为：投资委员会、董事长办公会、董事会审批。为报上级单位审批事项。决策流程调整为：投资委员会、董事会审批。为报上级单位审批事项。修订精简流程，减少董事长办公会审议集团通用事项要求修订对应2.0版序团通用事项一致/所属同级单位之间拆借资金。决策流程为:分管领导审批。新增/集团通用事项要求新增/公司及所属单位对未纳入并表范围的参股企业提供股东借款或资金调剂。决策流程为资金管理委员会、党委常委会前置、董事会审批。为报上级单位审批事项。新增/集团通用事项要求新增/公司及所属单位实施的除基础设施公募REITs等涉及产权转让的资本运作外的资产证券化业务。决策流程为：资金管理委员会、董事长专题会、战略与投资委员会、董事会审批。为报上级单位审批事项。新增/集团通用事项要求新增公司开立外汇账户和境外人民币账户，以及以集团股份公司名义开立、变更、撤销人民币账户。原决策流程为：分管领导审批。为报上级单位审批事项。调整为：公司开立外汇账户和境外人民币账户；公司及所属单位（纳入合并报表范围）在中国能建合作银行范围以外的金融机构开立人民币银行账户；以集团股份公司名义开立人民币银行账户；集团股份公司名义账户变更、撤销。决策流程不变。新增备注：涉及外汇、境外账户事项需国际业务部会审。修订/集团通用事项要求修订对应2.0版序团通用事项一致公司本部开立账户，公司及所属单位在非合作银行开立账户，公司管理的融资建设项目公司和总承包项目部在合作银行开立账户。原决策流程为：分管领导审批。为报上级单位审批事项。调整为：公司本部开立人民币银行账户；并表融资建设项目在中国能建合作银行开立银行账户；参股融资建设项目开立银行账户。决策流程不变。修订/集团通用事项要求修订对应2.0版序团通用事项一致/公司及所属单位变更外汇账户和境外人民币银行账户；公司变更非合作银行账户；公司及所属单位注销账户。决策流程为：分管领导审批，报上级单位备案。备注：涉及外汇、境外账户事项需国际业务部会审。新增/集团通用事项要求新增对应2.0版序集团通用事项一致公司本部审批采购限价：（一）工程（含劳务）分包采购）；（二）物资采购（单批次预估金额人民币200万元及以上）；（三）设备采购（单台预估金额人民币20万元及以上）；（四）服务类采购（预估金额达到人民币100万元及以上）；（五）设备及物资处置（预估金额人民币20万元及以上，100万元以原决策流程为：分管领导、总经理、董事长审批，报上级单位备案。公司本部审批采购限价：（一）工程（含劳务）分包采购（预估金额人民币400万元及以上）；（二）物资采购（单批次预估金额人民币200万元及以上）；（三）设备采购（单台预估金额人民币20万元及以）；（四）服务类采购（预估金额达到人民币100万元及以上）；（五）设备及物资处置（预估金额人民币10万元及以上，100万元以下）。决策流程不变。修订根据《xx集团股份有限公司物资管理办法》中葛股制度〔2022〕47号，同步将设备及物资处置采购限价金额（预估金下））调整为（预估金额人民币10万元及以上，100万元以下）由董事长审签。/对授权所属单位决策（管理）并已经所属单位决策的合同及经公司决策的投资合同（含补充协议）等合同授权委托及用印。原决策流程为：分管领导审批。决策流程调整为：本部机构负责人审批。新增备注：该事项需经相关业务部门会审后，报公司总法律顾问审批。修订已经决策的合同授权委托及用印，由分管领导审批调整为总法律顾问审批/公司对已经决策的合同需申请集团股份公司合同授权委托及用印。原决策流程为：分管领导审批。为报上级单位审批事项。决策流程调整为：本部机构负责人审批。新增备注：该事项需经相关业务部门会审后，报公司总法律顾问审批。修订已经决策的合同需申请集团股份公司合同授权委托及用印，由分管领导审批调整为总法律顾问审批/批次预估价1000万元及以上废旧物资处置（含变卖）计划。原决策流程为：机电物资管理委员会、董事长办公会审批。为报上级单位审批事项。/删除废旧物资处置（含变卖）适用于资产公开转让流程，删除原相关条款，与“单项账面净值或拟转让价格300万元及以上、批次账面净值或拟转让价格1000万元及以上的，但不超过公司最近一期经审计净资产10%公开转让事项”H2Q-35重/批次预估价100万元及以上、1000万元以下废旧物资处置（含变卖）计划。原决策流程为：机电物资管理委员会、董事长办公会审批，报上级单位备案。/删除复删除与“单项账面净值或拟转让价格50万元及以上300万元以下、批次账面净值或拟转让价格100万元及以上1000万元以下的资产公开转让事项复删除/批次预估价10万元及以上、100万元以下废旧物资处置（含变卖）计划。原决策流程为：分管领导、总经理、董事长审批。/删除与“单项账面净值或拟转让价格50万元以下，批次账面净值或拟转让价格超过100万元以下的资产转让事项”H5-37重复，删除。/项目设备物资配置及调整方案。原决策流程为：机电物资管理委员会、总经理办公会审批。调整为：项目设备配置及调整方案。决策流程不变。修订根据公司管理实际情况，明确设备配置及调整方案经总经理办公会审批；物资项目物资配置及调整方案由总经理办公会决策调整为总经理审批//项目物资配置及调整方案。决策流程为：分管领导、总经理审批。新增/公司重大案件处理方案（标的金额2亿元以上（含）的被诉案件）。原决策流程为党委常委会前置，董事长办公会审批。调整为：公司重大案件方案或报告（标的金额2亿元以上（含）的被诉案件）。决策流程不变。修订根据集团股份公司《法律纠纷案件管理办法》，修改事项表述，决策流程保持不变集团通用事项要求修订公司重大案件处理方案（除标的金额2亿元以上（含）的被诉案件）。原决策流程为分管领导、董事长审批。调整为：公司重大案件方案或报告（除标的金额2亿元以上（含）的被诉案件）。决策流程不变。修订集团通用事项要求修订公司重大案件结案通报。原决策流程为分管领导审批。调整为：与中国能建所属单位之间的案件处置相关方案或报告。为上级单位审批事项。决策流程不变。修订集团通用事项要求修订公司一般案件处理方案及结案通报。原决策流程为：分管领导审批。调整为：公司及所属单位一般案件处理方案或报告（自行代理）。决策流程不变。修订集团通用事项要求修订40公司合规管理年度报告、违法违规典型案例通报。原决策流程为：分管领导、总经理、董事长审批。调整为：违法违规典型案例通报。决策流程不变。修订根据公司管理实际情况，将公司合规管理年度报告分至下行。/41/公司合规管理年度报告。决策流程为：董事长专题会、董事会审计与风险委员会审议、董事会审批。新增根据集团要求，明确合规管理年度报告决策流程由董事长审批修改为董事会审批/42公司本部外聘律师（一般事项）。原决策流程为：分管领导、总经理/删除与S5-27“公司及所属单位选聘律师立项（诉讼代理、尽职调查、法律风险评估、出具法律意见书等）”事项重复，删/43公司本部