《管理学基础》第4版 课件第七章 领导者与领导

第七章领导者与领导第二节领导行为理论第一节领导者的影响力第三节领导权变理论

一个组织，在制订好行动计划、安排好分工等之后，在实施计划的过程中，员工往往会出现动力不足、关系不和谐、理解出现偏差等情况，这些情况如果不解决，显然不利于组织目标的实现，那面对这些问题，管理者到底该怎么办呢？工作中存在摩擦、不会干、不愿干等；领导=++协调指导激励本章重点：如何提升领导者的影响力四分图理论和管理方格理论的基本原理费德勒模型、领导生命周期理论和途径-目标理论的基本内容第一节领导者的影响力领导工作和领导者的含义（重点）领导者的作用（重点）领导者的影响力（重点）领导者的特质理论案例导入(详细案例见教材)小刘是某大学电子系的优秀毕业生，毕业后进入一家电子配件公司，成为专管两条电容器生产线的股长，下属是两位领班加12名员工。这家公司当时规模并不大，只有简单的作业和有限的员工数量，小刘认为人事关系应该很单纯，做主管应该比较容易。然而，小刘的股长当得却不太顺利，于是递交了辞呈。辞呈很快交到总经理手里，对此小刘很伤心。然而，总经理却没有批准他的辞呈，专门约他谈话，讲自己的成长历程，帮他分析原因，给他指明方向。案例导入听完总经理的一番话，小刘觉得受益匪浅，他突然明白，虽然当了股长，但自己并没有发挥自己的作用。仔细想想，这都是自己的优越感在作祟。这次深谈之后，小刘下决心要做个下级的好主管、上级的好部下。请问：什么是领导？如何才能成为一名优秀的领导者？学完本节之后，你觉得总经理给小刘讲的是哪些话？一、领导工作和领导者的含义作为动词（leading），是把领导作为一项管理工作、管理职能，通过该项职能的行使，领导者能促成被领导者努力地实现既定的组织目标。

作为名词（leaders），指领导者（人）。提问：根据语境区分词义别推辞了，你就领导我们大胆地干吧！我保证，不管别人怎么对你，我一定服从你的领导！您是我们的领导，我当然听您的！1.领导和领导工作领导就是影响个体或群体来完成组织目标的各种活动过程。凡是影响他人心理或行为的活动就是领导工作。具体内容有：通过沟通，激励下属、调动他们的积极性和能力，指导他们的活动、推动他们的工作，协调下属的行为、解决下属之间的冲突。领导=影响=指导+激励+协调2.领导工作的含义领导是影响个体或群体实现组织目标的活动过程。这一过程包括通过沟通和激励调动下级的积极性和能力，指导他们的活动、推动他们的工作，协调下属的行为、解决下级之间的冲突。在一定意义上可以说，凡是通过指导、激励和协调来影响他人心理或行为的活动都是领导工作。3.领导者的含义领导者指的就是那些能够影响（如指导、协调、激励）别人的人。领导者有两种类型：一种是居于管理职位的人，即组织任命的管理者，他们是实现组织目标的管理者，如经理、科室主任；另一种是不处于正式的管理岗位，但对他人有影响的人，如专家、教授。二、领导者的作用有研究表明：管理工作中的预测、决策、计划、人事、控制等工作可以激发组织成员60%的才智，而领导工作则可以激发其余的40%的才智。提问：根据领导的定义和内容，请回答：领导或领导者的作用主要有哪些？（1）指导作用人们在集体活动中，需要头脑清晰、胸怀全局、能高瞻远瞩的领导者来帮助人们认清所处的环境，明确活动的目标和实现目标的途径。因此，领导者有责任指导组织各项活动的开展。即在把握全局的同时对组织成员的行为进行技术上和方法上的指导，使他们具有完成任务的能力。领导者应具备概念技能以及一定的业务知识和能力。（提问：从作用推导应具备的能力）（2）协调作用

在集体活动中，个体在思想上产生各种分歧、行动上出现偏离目标的情况是不可避免的。因此，需要领导者来协调组织内成员之间的关系，解决相互间的冲突，使各成员之间保持和谐的关系，共同为实现组织的目标而努力工作。

领导者应具备人际关系技能（沟通能力、从大局出发解决冲突与摩擦的能力）。（3）激励作用在一个组织中，每个成员不可能每时每刻都以极大的热情，发挥百分之百的潜力投入工作。这就需要领导者了解下属的需求，不断激发、调动其积极性，为实现目标而努力工作。领导者要具备沟通能力和激励技巧。领导者为什么要对下属进行指导、激励与协调？是为了让下属尽其所能地实现目标。也就是说，领导不是什么事都自己去做，而是要发挥下属的积极性，通过下属或和下属一起去实现组织目标。不同的领导，对别人的指导、激励与协调能力是不一样的。有的领导一呼百应，有的领导百呼无一应。为什么？这就是一个影响力的问题。三、领导者的影响力影响力——影响他人的能力，即一个人在与他人的交往中，影响和改变他人心理和行为（即对下属进行指导、激励和协调）的能力。领导就是影响，影响力就是领导力。领导者的业绩大小取决于他的影响力大小。影响力越大，追随者越多、力量就越强，业绩就会越大。影响力权力性影响力：来自职

位权力

非权力性影响力：来自自身威信与以身作则的行为决策权人事权指挥权奖惩权品德才能知识感情专家权感召权1.权力性影响力权力性影响力又称职权影响力，指的是领导者依靠他所拥有的职位权力来影响他人的能力。（领导者影响别人靠的是职位权力）职位权力是组织赋予某个职位完成岗位职责所必需的权力，是这个职位所具有的合法、合理、正式的权力，又称法定权力。一般包括决策权、指挥权、人事权、奖惩权等。职位权力都是与组织中的某个职位联系在一起的，来自领导者所担任的职务，谁有了这个职务，谁就拥有这些法定的权力。这种权力是实现组织目标所必需的，但是由这四种权力构成的权力性影响力来自并属于领导者所拥有的职务，对被领导者的作用主要表现为被动的服从，所以，它对人的心理和行为的影响作用是有限的。不同的组织或是同一组织中不同的管理岗位，职位权力的构成和大小也不同。2.非权力性影响力非权力性影响力属于自然性影响力，是领导者依靠自身的威信和以身作则的行为来影响他人的能力。领导者自身的威信和以身作则的行为构成了领导者的专家权和感召权。构成非权力性影响力的因素主要有以下四个方面：（1）品德因素：高尚的品德会给领导者带来巨大的影响力。“人格的力量是无穷的”。包括品质、道德、人格、性格、仪表等。（2）才能因素：一个有工作能力（技术技能、人际技能、概念技能）的领导者会给事业带来成功，使人们对他产生敬佩感——心理磁力，会吸引人们自觉地去接受其影响。（3）知识因素：文化程度、学识水平、反应敏锐。“知识就是力量”。知识丰富的领导者，容易取得人们的信任，并由此产生信赖感，其影响力必然大。（4）感情因素：人与人之间感情关系的好与坏，与其相互间的影响力成正比，所谓“以情动人”“以情感人”，也说明了感情因素的力量。由品德、才能、知识、感情等因素构成的非权力性影响力来自并属于具有这个影响力的人自身，是领导者自身的品质与行为造成的，这种影响力是巨大的、持久的。在现实生活中，有许多人往往不听正式任命的管理者的领导，反而听命于一个普通的人，就是因为这个普通的人具有这种非权力性影响力。比如，我们可能不听班长的指挥，却听另一个学习好、对人又友好的普通同学的劝解，我们可能不服学习委员，但对那些数学学习成绩好的同学提供的数学答案视若至宝。权力性影响力，来自并属于某个职位，不管是谁在这个职位上都具有这些权力，一旦离开这个职位，一切都会消失。

非权力性影响力，来自并属于具有这个影响力的人自身，不管他在哪里，都能发挥出来，别人夺不走。

因此，要想成为一个有效的领导者，必须同时拥有并善用权力性和非权力性这两种影响力。一个有效的领导者，不仅要正确、有效地运用权力性影响力，而且要努力提高自身素质，扩大非权力性影响力的作用。提升领导影响力的途径与方法1.正确行使手中的权力树立正确的权力观——用权力为事业服务，而不是谋取私利。遵循权力行使的原则——“官无大小、凡事只是一个公字。若公时，做得来也精彩，便若小官，人也望风生畏。若不公，便是宰相，做来做去，也只得个没下梢。”——朱熹科学地运用权力——成功的领导=授权+赢得追随+实现目标。（合法授权）2.培养高尚的道德品质自重自省、慎独自律、重视小节。无“德”是危险品，无“智”是次品；无“体”是废品。3.培养健全的心理素质性情开朗、意志坚强胸襟开阔、气度博大4.塑造良好的外在形象着装得体规范外表干净整洁举止文雅有礼5.进一步提升工作能力科学的决策能力知人善用的用人能力——亲与贤、德与才、长与短、职与能。开拓进取的创新能力恰当得体的表达能力6.构建合理的知识结构政治理论知识+学科专业知识+领导业务知识+相关领域科学文化知识。7.加强情感沟通，建立良好的上下级关系良好、和谐的上下级关系能增强下级对上级的信任！四、领导者的特质理论（一）西方早期的领导特质理论有的管理学家甚至认为，领导者的素质与生俱来，领导者是天生的“伟人”，不具有领导才能的人，就不能成为有效的领导者。所以，这一时期的特质理论又称为“伟人论”。这一理论的研究者的观点也不尽相同。比如，吉布（Gibb）认为，天才的领导者应具备下列品质：善言、外表潇洒、智力过人、具有自信心、心理健康、具有较强的支配欲、外向而敏感。斯托格迪尔（Stogdill）比较了成功的领导者与被领导者之间的差异，认为成功的领导者更自信、坚毅、顽强，社会性和责任心更强。（二）现代领导者的特质理论认为有效的领导者必须具备一定的素质，这些素质不是天生的，而是在实践中逐步形成和积累起来的，可以通过教育进行培养。1．德鲁克的观点德鲁克认为，要成为一个卓有成效的领导者，必须具有以下五项习惯：①要善于处理和利用自己的时间，把弄清自己的时间花在什么地方作为起点；②注重贡献，确定自己的努力方向；③善于发现和利用人之所长，包括自己的、上级的和下级的长处；④能分清工作的主次，把精力集中于少数主要的领域；⑤能做有效的决策，知道一项有效的决策必是在“议论纷纷”的基础上做出的判断，而不是在“众口一词”的基础上产生的。2．鲍莫尔的十大条件论美国普林斯顿大学教授威廉·J.鲍莫尔（WilliamJ.Baumol）提出了企业领导人应具备的十大条件：（1）合作精神（2）决策能力（3）组织能力（4）精于授权（5）善于应变（6）敢于求新（7）勇于负责（8）敢担风险（9）尊重他人（10）品德高尚正直、清廉从古至今都是领导者应具备的品质。电视剧《康熙王朝》（2001年）中，康熙下旨将明珠等大臣革职，永不录用，并称大清最大隐患在于朝廷和大臣，严旨众臣遵循“正大光明”的要求，把正殿正式更名为“正大光明殿”。《康熙王朝》中正大光明殿的由来.wmv曹德旺，生于1946年，9岁上学，14岁被迫辍学，在街头卖过烟丝、贩过水果、拉过板车、修过自行车，经年累月一日两餐食不果腹；1987年创立福耀玻璃集团，多年后成为世界第一大汽车玻璃生产商……领导特质非天生，你也可以拥有！建议大家自己总结一下，一个有效的领导者应该具备哪些素质？然后分析自己已经具备了哪些素质，还需要提高哪些素质！刚才讲过，领导的实质是通过指导、协调和激励，充分调动下属的积极性和才干为实现组织目标努力工作。那如何对下属进行指导、协调和激励呢？不难发现，不同的人，领导方式还不能一样，比方说，有的人一个激将法什么都解决了，可有些人激将法根本不管用！那到底该如何根据领导所处的环境和所遇到的下属的不同选择适当的领导方式呢？我们将在下回对6个经典领导理论的学习中寻找答案。重点内容回顾领导的含义与作用。领导影响力及其类型。领导者权力性影响力的构成。构成领导者非权力性影响力的主要因素。提升领导影响力的主要途径。第二节领导行为理论勒温的领导风格理论（重点）领导者行为连续统一体理论四分图理论（重点）管理方格理论（重点）案例导入ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产企业。最近，该公司对三个重要部门的经理进行了一次有关领导类型的调查。1．韦毓韦毓认为对下级人员采取敬而远之的态度，对一个经理来说是最好的方式，所谓的“亲密无间”会使纪律松懈。他不主张公开谴责或表扬某个员工，并相信他的下级人员都有自知之明。2．张强张强认为每个员工都享有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说。案例导入张强不愿意为难别人，他认为韦毓的管理方式过于死板，韦毓的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。3．吴刚吴刚说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是不是他们的工作任务，领导都安排给他的部门，上级似乎并不清楚这些工作应该由谁来做。吴刚主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他们以自己的方式去做，取消任何工作检查，他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。请问：这三个部门经理的领导方式有什么不同？哪一种方式更有效？领导行为理论主要研究什么样的领导行为是最有效的领导行为，并认为有效领导与无效领导之间的差别在于他们的行为，而且，有效的领导行为在任何环境中都是有效的。一、勒温的领导风格理论美国社会心理学家勒温（K.Lewin）通过试验把领导者在领导过程中表现出来的极端的工作作风分为三种类型：专制型、民主型、自由放任型。（1）专制型又称独裁型，是指规定具体的工作方法、单方面制定决策、限制员工参与决策的领导风格。具有专制作风的领导人在工作中多以权压人，即依靠权力和强制命令让人服从。领导者就像拥有全部职权的大家长、独裁者。（2）民主型让员工参与决策制定、向员工授权，并且把反馈作为教导员工的机会的领导风格。具有民主作风的领导者在工作中更注重以理服人、以身作则。这种类型的领导者依靠个人的权力和威信使下级服从，上下级关系较为融洽。（3）自由放任型是指让团队做决策，用任何合适的方法完成任务的领导风格。自由放任型作风的领导人，工作事先无布置、事后无检查，权力完全下放给下级，一切悉听尊便，不讲规章制度。这种类型的领导者极少运用其权力，对员工放手不管，工作进行全赖于下级自己负责。不同的领导或管理方式对组织的凝聚力和绩效水平有不同的影响。从员工满意度来看，实行民主领导方式的小组比实行专制和自由放任领导方式的小组，成员间更友爱、更活跃、更能团结协作，组织成员有较强的参与意识，因而组织的凝聚力更强，显示出了较高的满意度。我们不能千篇一律地说民主型领导方式是最好的领导方式，领导者必须运用权变方法，根据管理目标、任务、环境、对象以及自身因素灵活选择领导方式，最适应组织状况的领导方式才是最好的领导方式。对于自觉性和能力都很差的下属，专制型作用可能会大些；对于自觉性和能力都很高的下属，放任型也不能不说是一种好方式——老子的“无为而治”（长远来看不好）。民主集中制——先民主、后集中、再民主。没有民主的集中是专制；没有集中的民主是放任。二、领导者行为连续统一体理论由美国学者坦南鲍母和施密特于1958年提出。他们认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡类型。以领导者为中心的领导方式以下属为中心的领导方式领导者运用权力的程度下属享有的自由度领导者决策公布给下属执行领导者作出决策说服下属接受领导者作出决策允许下属提问题领导者提出问题征求下属意见后再作决策领导者设定条件并与下属共同决策领导者允许下属在一定范围内行使职权领导者提供方案征求下属意见后修改领导行为连续统一体理论示意图模型的最左边是一种以领导者为中心的领导方式——专制型：领导者最决策，公布给下属执行。随着连续流向右移动，授予下属的权力相应增加，模型最右端是一种以下属为中心的领导方式——自由放任型。从左至右，领导者对权力的控制越来越少，下属的自由度越来越高。领导者可以从这些行为中作出自己的选择，而且可以改变原有的行为和作风，但在确定采用何种领导行为之前，应当考虑许多影响下属行为的因素：下级有无独立自主的要求？下属是否做好了承担责任的准备？下属是否理解所规定的目标和任务。如果答案是肯定的，那么领导者就应该给下级较大的自主权。三、四分图理论关于横纵坐标的设置：管理者首先要考虑或最根本的考虑是实现组织任务；因此，必须把关心生产放在第一位，即横坐标。（1）“定规”和“生产导向”维度俄亥俄州州立大学研究团队提出的“定规”维度，是指领导者为实现组织目标而对自己以及组织成员的角色进行界定的程度。密歇根大学的研究团队认为，生产导向的领导者更关注工作的任务层面。（2）“关怀”和“员工导向”维度俄亥俄州立大学研究团队提出的“关怀”维度，是指领导者与团队成员建立工作关系，相信和尊重成员想法和感受的程度。具备高关怀的领导者会帮助团队成员解决个人问题，友善且容易亲近，对所有团队成员一视同仁。这样的领导者更关心下属的感受、健康、状态和满意度。密歇根大学研究团队将员工导向的领导者描述为强调人际关系，关心下属的需求。领导行为组合有四种结果：高“生产导向”高“员工导向”低“生产导向”高“员工导向”低“生产导向”低“员工导向”高“生产导向”低“员工导向”四分图区别出领导者的四种类型高“生产导向”高“员工导向”型领导者。有时会实现高的团队任务绩效和高的团队成员满意度，但并非总是如此。低“生产导向”高“员工导向”型领导者。高“生产导向”低“员工导向”型领导者。低“生产导向”低“员工导向”型领导者。说明：上述四种领导行为的效果只是相对而言的。在实际工作中，领导者应该根据组织的实际情况来选择相应的领导行为，特别注意应与管理环境以及业务特点相适应。试着把这四种类型与勒温的三种典型的领导类型相对应。四、管理方格理论提出者是美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿。该理论设计了一个管理方格图，横坐标表示领导者对生产的关心度，纵坐标表示领导者对人的关心度。方格图的横纵坐标都分为9个尺度，这样就形成了81个小方格（即81个领导方式）的管理图。高对人的关心度低低对生产的关心度高1.99.95.51.19.1“对生产的关心度”指的是领导者对工作任务、生产效率、工作绩效等的关心程度，即以工作为导向或以任务为导向。“对人的关心度”指的是领导者对组织成员的关心程度，如对工作环境状况、人际关系状况、信息沟通状况等的关心程度，即以关系为导向。从81种领导方式中归纳了5种典型的领导方式：

1.1型领导方式——“贫乏型”管理方式。对员工和生产几乎都漠不关心。9.1型领导方式——“任务”型管理方式。十分关心组织目标的实现，但对人的关心不够。1.9型领导方式——“乡村俱乐部”型管理方式。对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的氛围和工作基调。9.9型领导方式——“团队”或“集体战斗”型管理方式。对生产和人都极为关心，建立了“命运共同体”的关系。5.5型领导方式——“中庸”型管理对人的关心度和对生产的关心度虽然都不算高，但是能保持平衡。管理方格理论认为：9.9型的领导方式是最有效的，领导者应该客观地分析组织内外的各种情况，努力创造条件，将自己的领导方式转化为9.9型，以求得最高的效率。重点内容回顾勒温提出的三种典型的领导作风是？简述四分图理论。简述管理方格理论。理论应用将工作导向型领导方式、关系导向型领导方式与人性假设（X-Y理论、经济人——社会人假设）对应起来。基于经济人假设或“X理论”，就会有以工作为中心的工作导向或任务导向型领导行为，即关心工作、重视规章制度、组织任务和目标实现的领导行为。此导向型的领导者重视组织设计、规章制度、责权关系和工作程序，关心的是群体任务的完成情况。基于社会人假设或“Y理论”，就会有以人为中心的关系导向型领导行为，即关心人、重视人际关系的领导行为。此导向型的领导者注重建立领导者与被领导者之间的友谊、尊重和信任关系，主要表现有关心员工，非常尊重员工的感受和意见，让下属觉得受重视，加强与员工的交流、沟通，给下属以较多的工作自主权，鼓励员工参与决策注重满足下属的需要，平易近人，平等待人等。在现实工作中，领导者既要关心人，又要关心工作，既要重视员工的物质需求，也要重视员工的精神需求，两者均不可偏废，但到底是关心人多一点，还是关心工作多一点，到底是以物质奖励为主还是以精神奖励为主，不能一概而论，应该具体情况具体分析——也就是权变。那如何权变呢？也就是如何根据环境的不同、员工的不同选择适当的领导方式呢？第三节领导权变理论费德勒模型领导生命周期理论（重点）途径-目标理论（重点）案例导入甄辉毕业后入职一家跨境电商公司，因业务能力突出被提升为拉丁美洲业务部主管。业务多事情多，人力资源部给他调配了一名刚入职不久的大学毕业生刘丽，帮他处理日常事务。据人力资源部同事介绍，刘丽实习期的表现是同批新员工中最优秀的，特意嘱咐甄辉好好培养。甄辉和刘丽接触几天后，发现她确实优秀，自己实在忙时，简单交代一下就让刘丽放手去处理具体事务。没几天意外发生了，刘丽一天中连续犯了两次大错：一次是代甄辉协调货源时弄错了货物型号，另一次是处理提单时混淆了同名不同国的港口名。甄辉虽然没有严厉批评刘丽，但影响毕竟比较大，后面两天刘丽的工作状态急转直下：邮件写完后不知道要检查多少遍才发出，加班越来越多，性格好像也变得内向了。案例导入因为意识到刘丽的错误实际上源于自己，刚毕业不久的新人还需要细致地指导，待成熟后才能逐步放权，故而两天后甄辉抽空找刘丽仔细询问了事情的来龙去脉，教了她几个避免错误的“秘籍”，并向刘丽表示了歉意。此后，甄辉腾出了更多时间指导刘丽的具体工作，自己不在或太忙时则让老业务员帮其把关。一两周后，刘丽逐渐恢复了状态。不同环境，不同下属，需要选用不同的领导方式。没有万能的管理风格，关键在于管理风格与情境要相匹配。研究领导效能不能脱离人们的动机和态度，以及当时当地所处的环境，决不能认为某一种领导方式可以普遍应用于所有的情况和所有的人群。相反，必须把这种环境因素，包括人员的动机与态度因素同时考虑，这就是领导权变理论的基本观点——根据环境或员工的不同选择不同的领导方式。一、费德勒模型（一）确定领导风格费德勒认为，领导风格分为任务导向型和关系导向型两类，而且，一个人的领导风格是与生俱来、固定不变的。费德勒设计了一个最难共事者问卷（Least-PreferredCo-Worker，LPC），用以测量领导者的领导风格。设计的LPC问卷由16组对照形容词构成（如快乐—不快乐，高效—低效，开放—防备，助人—敌意）。如果以积极的、善意的词汇（快乐、开放）描述最难共事者，LPC得分高，说明作答者乐于与同事形成友好的人际关系，则其领导方式可能属于关系导向型（高LPC型）；如果对同事的评价不是很友善的话，LPC得分低，则作答者可能是把主要兴趣放在生产或工作任务上在，因而被称为任务导向型（低LPC型）有兴趣也可做一做费德勒模型之最难共事者问卷费德勒模型之最难共事者问卷.doc（二）确定权变因素，界定情境1.三大情境变量：（1）职位权力——指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小。（2）任务结构——指任务的明确程度和有关人员对这些任务的理解和负责程度。（3）领导者与被领导者的关系——上下级关系，是被领导者对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的爱护、关心程度。费德勒指出，上下级关系越好，任务结构化程度越高，职位权力越强，则领导者拥有的控制力和影响力也越强。前两个因素与职位有关，而第三个因素取决于领导者自身的素质。2.八类可能的情境三个环境变量均存在好坏两种状态，因此可归纳出8种具体情境。8种情境又可分为三类：高度有利、适度有利、高度不利。（三）领导者与情境的匹配环境类型高度有利适度有利高度不利12345678上下级关系好好好好差差差差任务结构高高低低高高低低职位权力强弱强弱强弱强弱领导方式任务导向型关系取向型任务导向型（四）模型的应用依照费德勒模式，要提高领导的有效性只有两条路：替换领导以适应环境；改变领导者所处的环境以适应领导者。抛开费德勒“领导风格不变”的观点，我们就可以根据费德勒模型得出：领导者要视环境因素选择自己的领导方式。二、领导生命周期理论（一）权变因素科曼等人在分析领导行为四分图时发现高工作、高关系的领导并不经常有效，低工作、低关系的领导也不一定完全无效，这与下级的成熟程度有关。成熟度（Maturity）——员工完成特定任务的能力和意愿的程度。它包括工作成熟度和心理成熟度（=工作能力+积极性）。工作成熟度——一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要别人的指导。心理成熟度——一个人做某事的意愿和动机（积极性）。心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，而靠内部动机激励。（二）与不同情景相匹配的四种领导方式1.命令式领导方式——第一象限：高工作、低关系。被管理者：很不成熟，既无能力又无工作积极性。管理者：必须下达明确的指示、命令，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干，给予下属明确而具体的指导，同时还要严格要求。2.说服式领导方式——第二象限：高工作、高关系。被管理者：初步成熟，有工作积极性，但缺乏足够的技能。管理者：在加强指导的同时加强沟通，关心、支持、保持下属的积极性。3.参与式领导方式——第三象限：低工作、高关系。被管理者：比较成熟，有能力但参与工作的积极性不高。管理者：关心下属，与下属进行双向沟通，共同决策，为下属提供便利条件，实行民主管理，激发下属的工作热情。4.授权式领导方式——第四象限：低工作、低关系。被管理者：相当成熟，既有能力又有积极性（泰勒提出的“第一流工人”）。管理者：授权给被管理者，让其自主行使权力，用高度的信任来调动下属的积极性，管理者只起总体控制作用，下级也完全能自我控制、士气高昂、对工作胜任。管理者真正达到一种“无为而治”的境界。（三）领导生命周期理论的应用

领导者生命周期理论充分说明：对不同成熟程度的下级，只有采用不同的领导方式，才能获得最为有效的领导效果。不难发现，随着下属成熟度的不断提高，领导者不但可以不断减少对活动的控制，还可以不断减少关系行为。

刚刚进入某个工作岗位的员工，常常会因为不熟悉工作而不知道能否胜任工作，没有信心，容易打退堂鼓（既无能力又无积极性），因此管理者要严加管理并明确告诉下属该如何去做；随着时间的推进，员工逐渐对工作感兴趣了但还是缺乏足够的技能（有积极性但能力不够），这时管理者就应该鼓励并指导员工；再后来，随着对工作的熟悉，能力得以提高，员工可能会对工作产生疲倦（有能力但积极性下降），这时管理者就必须设法调动员工的积极性；经过管理人员的努力，把这些有能力的人调动起来并给他自己的自由度让他们充分展示自己的才能是完全可能的。三、途径-目标理论领导者的工作是为下属提供必要的指导和支持（途径）帮助下属达到他们的目标（目标）。也就是说，领导者一方面要对下属阐明任务的要求和目标，还要明确指明实现目标的途径（在下属实现目标的过程中不断满足他们的需要，为他们的发展提供机会，帮助下属排除实现目标的障碍），使之能顺利实现目标。（领导者就是服务者）1.领导行为（1）指导（又称“指挥”）型领导——向下属人员明确组织目标，并对应该如何完成目标提供具体的指导，强调下属人员遵守标准和规则。（严格管理）

（2）支持型领导——对下属较为关心，态度友好，平易近人，注意联络与下属人员的感情，但不太注意通过工作使员工满意。（给予关心）（3）参与型领导——在做决策时注意征求下属的意见，认真考虑和接受下属的建议，并相信员工的参与对实现组织目标大有益处。（吸引参与、民主管理）（4）成就导向型领导——向下属提出挑战性的目标，希望下属最大限度地发挥潜力并相信他们能达到目标，而且不断制定新的目标，使下属经常处于被激励状态。（自主管理）2.权变因素途径-目标理论提出，选择何种领导方式取决于两个变量：（1）环境因素环境因素包括工作群体的性质、权力结构、任务结构等。（2）下属个人特质包括领悟能力、受教育程度、对成就的需求、对独立的需求、愿意承担责任的程度等。（实际上是综合了前两个理论提出的变量）3.引申假设与高度结构化和安排合理的情况相比，当任务模糊不清或者更有压力时，指挥型领导能带来更高的满意度。下属不清楚自己要做什么，所以领导者需要给他们一些指示。当下属从事