《管理学基础》第4版 课件第三章 计划工作概述

第三章计划工作概述第二节怎么制订一个好计划第一节计划到底是什么第三节目标管理：让每个人都清楚往哪走本章重点：计划工作的内涵计划工作的基本程序目标管理的内涵与基本步骤第一节理解计划工作的内涵计划的概念和内容（重点）计划的特点（重点）为什么要制订计划计划的类型案例导入——案例一丁公司是一家有着近20年历史的电机定转子生产厂家。该公司非常重视计划工作，多年来都是每年1月按滚动计划法修订经营计划。今年的经营计划修订讨论会上，市场部负责人提出：过去一两年市场变化快，未曾预料到多家新能源汽车客户的出口量激增，因公司生产能力受限，去年出现了不小的订单损失；预计新能源汽车客户的总需求量今后两三年仍会快速增长，他提议将每年一次的经营计划修订会改为两次或四次，这一提议受到与会人员的一致赞同。经讨论，一致同意经营计划修订会改为一年四次。会后，各部门根据公司的季度经营计划修订了自己的季度生产计划。案例导入——案例二2021年，万祥科技在创业板上市，雄心勃勃地承诺投资2.17亿元建设微型锂离子电池项目。公司的计划很清晰。然而，就在原定完工日期的前半个月，公司宣布项目延期至2024年12月。半年多后，计划再次调整——投资额削减近一半，完工日期又推迟到2026年6月。2025年9月，在项目已完成80%的情况下，万祥科技宣布终止项目。原本21个月的计划，历经三次调整后不了了之。有媒体评论道：“从雄心勃勃，到中途调整，再到无奈终止，其战略计划的随意性令人担忧。”从雄心勃勃到无奈终止，万祥科技的计划为何在现实中不了了之？当“刚性的计划”屡屡向“柔性的现实”低头，我们或许该重新思考到底该怎么制订计划。案例导入请问：上述两家公司，一家面对不确定性增强的外部环境调整了经营计划修订会的频次，另一家重大项目计划多次调整后无奈终止。那么，管理者为什么要制订计划？应该如何制订计划？一、计划的概念和内容1．动态的计划（1）广义的计划工作是制订计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程，就是把管理活动纳入一个全面计划的过程中。（2）狭义的计划工作就是制订计划，即通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出组织在未来一定时期内要达到的目标以及实现目标的途径和方法。狭义的计划工作预测确定目标决策既关注结果（是什么）；也关注手段（怎么做）。2.静态的计划（1）做什么（what）——活动的具体内容和要求；（2）为什么做（why）——计划的原因、宗旨和目标；（3）谁去做（who））——由哪个部门负责，由谁去实施；（4）什么时候做（when）——各项工作的开始时间、完成时间和进度；（5）在什么地方做（where）——计划实施的地点和场所、条件和限制；（6）怎么做（how）——要采取的措施、方式、方法以及相应的规章和规则；（7）多少费用（howmuch）——计划所规定的任务、预期资金投入。计划=预测+目标管理+决策计划工作的内容（做什么？）二、计划的特点1.目的性计划可以给出方向，减少未来变化的冲击并设立标准以便于控制。没有计划就没有目标、就没有方向。2.首位性一方面，是指计划职能在时间顺序上处在计划、组织、领导、控制四大管理职能的首要位置——任何事情开始之前都需要做计划；另一方面，是指计划职能对整个管理活动过程及其结果具有首要性的影响。3.普遍性计划普遍存在于各级管理者的工作之中，差异只在于详略、时间范围等不同。4.效率性没有计划的活动总是容易导致做无用功，带来不必要的损失。制订一份好的计划就意味着工作完成了一半。5.创造性计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会做出安排，因而它是一个创造性的管理过程。6.时效性任何计划工作都有计划期的限制。《红楼梦》第十三回“秦可卿死封龙禁尉，王熙凤协理宁国府”中，宁国府长媳秦可卿去世，尤氏病卧在床，难以理事，贾宝玉出主意，贾珍请了王熙凤来协理宁国府。王熙凤一扫宁国府五大弊端，做事严谨，有计划、有要求、有条理，而且赏罚并重，令出必行，使这件丧事得到了完满的解决，是王熙凤自嫁到贾家掌家之后处理的第一件大事。（1）计划为管理者和员工提供了指导，促使组织中全体成员的活动方向趋于一致。（2）计划有助于管理者展望未来、预测变化、考虑变化的影响以及制订恰当的应对措施来降低不确定性。（3）计划有助于减少浪费和冗余。（4）计划确定了控制所采用的目标或标准。三、为什么要制订计划四、计划的类型1.按组织层次分高层管理计划——着眼于组织整体的、长远的安排与定位；中层管理计划——着眼于组织内部各个部门的定位和相互关系的确定；基层管理计划——着眼于每一个岗位、每一个人员、每一段时间具体工作的安排和协调。2.按时间跨度分短期计划——一般为一年之内，为该组织成员在近期的行动提供了依据。长期计划——一般在三年以上，描述组织在较长时间的发展方向和方针，绘制组织长期发展的蓝图。中期计划——介于两者之间。3.按明确程度分具体性计划（specificplan）——清晰定义的、没有歧义的计划。（如销售额比去年增加5%）指导性计划（directionalplan）——确定一般指导原则的弹性计划。只规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权和范围，具有内在的灵活性。（如利润比去年增加5~10%）4.按程序化程度分程序性计划（programmed

plan）是对经常重复出现的例行活动所做的计划——建立一定的程序，每当出现这类工作或问题时，就利用一定的程序来解决，不需要重新研究。非程序性计划（nonprogrammed

plan）是对不经常出现的非例行活动所做的计划——难以用一套固定的方法去解决，因而需要用个别的方法加以处理。5.按综合性程度分战略计划——决定企业在未来较长时间内的工作目标和发展方向。特点是长期性、普遍性和权威性。生产经营计划——在战略计划的指导下，根据企业的经营目标、方针、政策等制订的一系列计划。特点是整体性和系统性。（各部门或业务计划）作业计划——企业生产经营计划的实施计划，是企业的短期计划。特点是具体明确。生产经营计划和作业计划通常被称为战术性计划，也就是在战略性计划指导下制的，是落实战略计划的计划。高层管理者高层生产经营计划长期计划指导性计划非程序性计划战略计划中层管理者中层生产经营计划中期计划指导性与具体性计划程序性与非程序性计划生产经营计划基层管理者基层生产经营计划短期计划具体性计划程序性计划作业计划表3.1计划分类思考讨论：计划就是策划未来，对吗？思考讨论：计划就是做未来的决策，对吗？思考讨论：既然计划赶不上变化，那为什么还需要进行周密的计划？思考讨论：计划意味着承诺，一旦制订出来就不能修改。所以计划是死的，不具有灵活性，对吗？计划会浪费管理者的时间吗？思考讨论：第二节怎么制订一个好计划计划工作的程序（重点）计划的编制方法案例导入(详细案例见教材)

张军担任总经理将近一年了。他在审阅企业有关年终情况的统计资料时发现，情况很糟糕。记得他担任总经理后做的第一件事，就是迅速制订了企业的一系列工作计划和目标。具体地说，他要解决企业的浪费、员工费用过高、废料运输费过多的问题。为此，他立即召集有关人员参加会议，打算对这些情况进行通报，研究对策。会后，总经理张军分别与有关方面的负责人进行交谈与沟通，以消除抱怨、听取建议。

请问：总经理张军的计划工作有哪些变化？计划指标为什么下调？该如何落实计划？该企业明年的计划目标能够实现吗？一、计划工作的程序分析内外部环境确定目标拟订备选方案评价备选方案确定最佳方案制定主辅计划编制预算，使计划数字化（1）分析内外部环境分析环境就是分析外部环境带来的机会、威胁以及组织内部的优势、劣势。环境具有不确定性，只有分析内外部环境，才能认清形势，做出正确的计划。（2）确定目标具体来说，就是根据分析内外部环境的结果，为整个组织、其所属的下级单位确定活动的目标，指明前进的方向；确定的目标必须说明预期的成果、工作的重点和主要任务。（3）拟订备选方案集思广益，收集实现目标的途径和方法。（4）评价备选方案“条条大路通罗马”，但每条路的路况不尽相同。因此，要对各种备选方案进行考察并明确各自的优缺点——评价。（5）确定最佳方案根据对备选方案的评价，根据满意原则确定最佳方案。（6）制订主辅计划将所选择的方案（5W2H的内容）用文字形式表达出来。辅助计划是指由主要计划所派生出来的、对主要计划起支持性的计划。如一家公司年初制订了“年销售额比上一年增长15%”的销售计划，与这一计划相关的还应该有原料采购计划、生产计划、销售人员培训计划、促销计划等。再比如，公司决定拓展一项新业务，势必就派生出、招聘和培训新人员、资金筹集、广告宣传等计划。（7）编制预算，使计划数字化预算——以数字表示预期结果的一种报告书。编制预算，一方面使计划的指标体系更加明确，另一方面使企业更容易对计划的执行过程进行控制。定量的计划往往可比、可控。启示：为便于指导、检验自己的工作，一般设定目标时尽量具体化、数字化、明确化。

计划工作就是在调研和预测（内外部环境分析）的基础上，确定未来应达到的组织目标（目标管理），并将组织目标具体化为行动方案（决策）。内外部环境的分析是计划工作的前提；目标管理是进行计划工作的主要方法和手段；决策是管理的基础，是计划工作的核心，也是管理者的首要工作。计划（书）的主要内容目标（任务、指标）；（What)可行性分析（市场分析）——为什么会提出前面的目标；（Why）具体方案（手段、步骤、谁在什么时间、什么地方用什么工具、方法怎么做）——实现目标的途径和方法，通过这一方案的实施就能够实现目标；（Who、When、Where、How）经济效益分析（成本、利润）（Howmuch）附录（各种辅助资料——图纸、数据等等）。二、计划的编制方法（一）滚动计划法滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制订一定时期内的计划，然后根据近期计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的远期计划，并逐期向后移动，由此把中短期计划和长期计划结合起来的一种计划方法。基本特点是编制灵活，可以适应环境的变化。（二）网络计划技术基本原理是把一项工作或项目分解为各种作业活动，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用少的人力、财力、物力资源，用最快的进度完成工作。突出特点在于使管理工作条理分明，容易抓住工作重点，进行管理控制。特别适用于大型工程项目的生产进度安排。1.网络计划技术的基本原理与程序（1）确定达到目标所需进行的活动。（2）将整个工程项目分解为各种独立的作业活动，形成网络事件。（3）确定这些作业活动的先后顺序以及各自消耗的时间，据此编制网络图。（4）估计完成每项作业活动所需的时间，并标在箭线的下方。（5）找出关键线路，由此确定总工期，编制初步方案。2.网络图（1）活动（“→”）。其表示的是一项工作的过程，它需要人力、物力、财力等资源，经过一段时间才能完成。（2）事件（“○”）。是两个活动间的连接点。事件既不消耗资源，也不占用时间，只表示前一活动的结束、后一活动的开始。（3）线路。指网络图中由始点事件开始，顺着箭头方向一直到终点事件为止，中间由一系列首尾相连的节点和箭线组成的路径。一个网络图中往往存在多条线路。2.网络图的绘制网络图的绘制要遵循以下几项原则：①网络图中，每一项活动只能用一条箭线表示。②箭线的首尾都必须有节点。③网络图中不允许出现循环线路。④网络图中只应有一个始点事件和一个终点事件。第3章-适用于网络计划技术-3-5网络计划编制方法.mp4重点内容回顾什么是计划工作?（定义）计划工作主要做些什么?（内容）如何开展计划工作?（基本程序）既然计划赶不上变化，为什么还要制订计划?从不同的角度来看，有哪些计划属于高层管理者制订的计划?计划书的主要内容？这节课我们重点学习了什么是计划，如何开展计划。我们知道，计划工作包括三部分：预测、目标管理和决策。那什么是预测？什么是目标管理？什么是决策？如何开展预测？如何开展目标管理？如何进行决策？第三节目标管理：让每个人都清楚往哪走目标的作用目标管理的基本内涵（重点）目标管理的基本步骤（重点）案例导入综合媒体报道，力王高科是一家以生产手机充电器用变压器为主的中小企业，客户包括华为、小米、OPPO等，2021年人工成本占销售额的比重超过15%。为提高生产效率，2022年，力王高科的生产车间里便开展了一场为期5天的“精益管理改善周”的试验。改善周启动时，两个团队提出的目标都很保守——仅计划提升30%的生产效率。但公司坚持一个原则：高目标才能暴露真问题，高目标的达成才能形成激励势能。接下来的5天里，工人们与管理人员、技术专家一起，对生产线进行高强度、高专注度的密集改善。财务、采购、研发等部门被联动起来，形成支持系统。案例导入其中一条生产线通过改变流水线方向等办法，生产效率最终提升了164%；另一条生产线也提升了82%。更令人震撼的是，改善周两条生产线实际节省了40人。如果这套方法在全公司推广，人工成本预计会节省一半。之后的三年中，力王高科在研发费用快速增长（2022年为1716万元，2025年接近4000万元）的背景下，根据其财报估算的人工成本占销售额的比重持续降低，印证了这场变革的成效。

请问：什么是目标管理？力王高科两条生产线的生产效率在试验周中提升了“164%”“82%”，这两个数值是不是可作为其他生产线生产效率提升的目标值？一、目标的作用（1）指引方向作用。目标使组织成员知道努力的方向和各自的任务，以便于据此安排好各项活动。（2）激励作用。目标的激励作用表现在两个方面：一是只有明确了目标，且该目标对组织的成员具有吸引力时，才能调动他们的积极性，并创造出最佳成绩；二是个人只有实现了目标，才会产生成就感和满足感。（3）凝聚作用。当目标能够充分体现组织成员的共同利益，每一个分目标都明确地指向总目标时，就会产生巨大的凝聚作用。（4）考核作用。是否完成目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准，这样就能避免下级投上级所好或者说管理者凭主观做事的管理误区。4.4无效会议.mp4《西游记》中白龙马有目标地走了十年成了菩萨——终成正果；而他的兄弟毛驴无目的地围着磨床走了十年，终究还是个毛驴。——目标重要性。并不是有了工作才有目标，而是相反——有了目标才能确定每个人的工作。没有目标的工作会让人无聊、无奈、无效！有效目标的“SMART原则”

Specific——具体的、明确的：具体才能便于理解，明确到每一个人才能对成员有吸引力。目标必须让全体员工都清楚地知道，而且要落实到每一个员工的行动中。如果企业有企业的目标，每个人只管每个人的目标，那这些人组合到一起是很难为实现企业的目标而共同努力的。三个建筑工人在回答“你在做什么”的时候？一个说“我在卖力为我儿子赚学费”，一个说“我在为成为最棒的建筑师积累经验”，还有一位说“我在盖这个城市最好的大厦”。可以发现，只有第三位的目标是和企业的目标是一致的，因此也只有他才能真正服务、服从于这个企业。而其他两位，很容易就会出现背离企业的行为。不排除个人有自己的目标，但必须服从、服务于组织整体目标，反过来，组织的目标应明确到每一个人。

Measurable——可以量化考核的——数量化才能标准化，才便于执行。明确、具体、量化就是要做到：数量化、标准化。比如：考察军民关系——缸满院净；步调一致——116步/分钟，75公分/步；微笑服务——三米之内露出上八颗牙。

Achievable——能够实现的——是经过一定的努力之后才能实现的。（过高失去信心；过低没有斗志）Result-oriented——注重结果的——一切行动都是为了取得目标规定的结果。Time-limited——有时间期限的——没有时间限制的目标属于梦想。二、目标管理的基本内涵由当代管理大师彼得·德鲁克于1954年首先提出。目标管理（ManagementbyObjectives，MBO）是以目标作为管理手段的一种管理方式。其基本思想是：让组织内各层次、各部门、各单位的管理人员以及每个工作人员，都根据总目标的需要，自己制定或者主动承担各自的工作任务，并在实现目标的过程中进行“自我控制”。

目标管理的实质就是：以目标作为各项管理活动的指南；以目标来形成组织的向心力和凝聚力；以目标来激励和调动广大组织成员的积极性；以目标的实现程度来评价每个单位和个人的工作好坏和贡献大小。三、目标管理的基本步骤（1）制定组织的整体目标和战略首先要确定为组织全体成员所接受和认同的总目标。总目标一般由最高管理者负责制定，但也需要一些中基层管理人员和职工参加。为此，要向员工详细说明组织所处的环境和面临的问题、总目标的内容、实现的可能性、实现后对组织的意义等，并充分听取广大员工的意见，最终形成共识。（2）在生产单位和管理部门之间分配主要的目标最高管理者把以总目标为核心的目标体系中的各分目标分别落实到下属的各单位和部门，分解以后的目标体系必须与组织结构相吻合，使每一项目标都落到实处。（3）单位的管理者和他们的上级一起制定本部门的具体目标在上下级协调的基础上，组织各层次、各单位、各部门根据自己的职责范围制定出具体目标。（4）部门的所有成员参与制定自己的具体目标各部门成员结合自己的特长和爱好，根据组织的总体目标、部门目标制定出个人目标，个人目标应符合实际和组织的整体目标。（5）管理者与下级共同商定实现目标的行动计划各个分目标制定以后，还必须从整体的角度进行协调，以免遗漏、重复或发生冲突，并让组织成员广泛参与制定实现目标的行动方针和计划，并给予各单位、各部门相应的权力。（6）实施行动计划目标确定以后，组织中的各单位、部门以及每个成员都要紧紧围绕所制定的目标、肩负的责任、被授予的权力和权限，为实现目标而采取有效的措施，寻找有效的工作途径。（7）定期或不定期检查实现目标的进展情况，并向有关部门反馈目标实施的过程中，一般来说，主要靠组织成员自我管理和自我控制，但是组织也必须定期或不定期检查各项工作的完成情况，以便及时发现问题，调整计划进度和管理方法，从而更有效地完成目标。（8）实施基于绩效的奖励以促进目标的成